謝偉(中油吉林化建工程有限公司,吉林 吉林132000)
就現(xiàn)階段而言,在石油煉化工程建設(shè)中可以應(yīng)用“管理模式”主要有“PMC”“IPMT”以及“EPC”三種模式[1]。這些“管理模式”針對不同的項目情況,模式之間各有優(yōu)缺,適用于不同的煉化工程建設(shè)管理。具體的模式類型和優(yōu)缺點如下所述:
PMC“管理模式”中,承包商受業(yè)主委托,對項目進行管理和有效控制,以對項目質(zhì)量,成本,進度和HSE 進行全面管理,從而在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上達(dá)到最佳項目總體目標(biāo)體系[2]。其職責(zé)包括項目組織和計劃管理,項目設(shè)計管理,項目物料采購管理,項目建設(shè)管理,項目調(diào)試和驗收管理以及項目評估管理。它的關(guān)鍵功能在于優(yōu)化資源分配,促進業(yè)主精簡部門,提高項目管理水平,節(jié)省項目投資,提高項目的整體經(jīng)濟效益以及簡化項目參與者之間的信息交流。該模式的優(yōu)缺見表1所示:
表1 PMC管理模式的優(yōu)缺點
IPMT“管理模式”是指一體化項目管理團隊。具體來說,在管理的時候按照預(yù)先擬定好的協(xié)議,投資方同承包商之間建立一體化的項目管理部門,并以此來執(zhí)行項目建設(shè)過程中全部的管理工作的模式。也就是說,在采用IPMT“管理模式”的情況下,無論是人員配置還是組織機構(gòu);無論是管理目標(biāo)還是工程環(huán)節(jié);無論是工程階段還是項目程序,都是實現(xiàn)一體化的管理。該“管理模式”的優(yōu)缺見表2所示:
表2 IPMT管理模式的優(yōu)缺點
EPC 模型已在中國逐漸被廣泛使用。有效處理組織界面管理沖突問題是項目成功的關(guān)鍵。具體來說,由總包進行設(shè)計和采購,提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。其中,總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商,但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。該模式的優(yōu)缺見表3所示:
表3 EPC管理模式的優(yōu)缺點
如上所述,不同的建設(shè)“管理模式”之間優(yōu)缺點明顯,針對的項目情況和建設(shè)現(xiàn)狀也有所不同,因此很難針對某一個“管理模式”進行簡單的優(yōu)劣評價,而是要進行綜合性的、全面的審核基礎(chǔ)上,選擇最適宜的“管理模式”,而不是最好的“管理模式”[3]。因此,中石油煉化工程建設(shè)在選擇“管理模式”的時候,需要結(jié)合項目的實際情況,基于合作雙方的基礎(chǔ)上,分析中石油的管理資源,確保中石油在項目建設(shè)過程中,能夠隨時隨地的監(jiān)督項目的執(zhí)行,控制項目的進度,對項目實施主動管理,避免因為“以包代管”造成的項目建設(shè)失控。因此,建議中石油煉化工程建設(shè)管理選擇IPMT+EPC(或E+PC、EP+C)的“管理模式”更能適應(yīng)管理所需。
在實施的時候,為了方便IPMT+EPC(或E+PC、EP+C)的管理優(yōu)勢完全發(fā)揮,構(gòu)建由決策層+管理層+執(zhí)行層的三層組織架構(gòu)。其中,決策層對重大關(guān)鍵問題進行決策;管理層對煉化工程項目建設(shè)有效控制;執(zhí)行層具體執(zhí)行工程管理與建設(shè)任務(wù)。三層之間,層層推進,相互作用,以確保管理效率的提升和管理費用的減少,以此保障工程保質(zhì)保量的按期交工。此外,在項目實施過程中,必須充分重視和加強技術(shù)管理,生產(chǎn)技術(shù)人員參與項目建設(shè)是項目成功的有力保證。特別是工藝路線的選擇、設(shè)備的選擇、預(yù)調(diào)試和加料調(diào)試過程必須由生產(chǎn)技術(shù)人員主導(dǎo)。
綜上所述,中石油煉化工程建設(shè)“管理模式”的選擇,受到外部環(huán)境、項目屬性以及業(yè)主管理等多方面的制約,因此,選擇IPMT+EPC(或E+PC、EP+C)的“管理模式”更能適應(yīng)管理所需。與此同時,在實施的時候,科學(xué)的手段和適宜的措施能夠更大的發(fā)揮“管理模式”的作用,讓中石油煉化工程建設(shè)項目取得最大化的經(jīng)濟效益。