謝偉（中油吉林化建工程有限公司，吉林 吉林132000）

1 石油煉化工程建設(shè)管理模式的類型與優(yōu)缺點

就現(xiàn)階段而言，在石油煉化工程建設(shè)中可以應(yīng)用“管理模式”主要有“PMC”“IPMT”以及“EPC”三種模式[1]。這些“管理模式”針對不同的項目情況，模式之間各有優(yōu)缺，適用于不同的煉化工程建設(shè)管理。具體的模式類型和優(yōu)缺點如下所述：

1.1 PMC管理模式

PMC“管理模式”中，承包商受業(yè)主委托，對項目進行管理和有效控制，以對項目質(zhì)量，成本，進度和HSE 進行全面管理，從而在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上達(dá)到最佳項目總體目標(biāo)體系[2]。其職責(zé)包括項目組織和計劃管理，項目設(shè)計管理，項目物料采購管理，項目建設(shè)管理，項目調(diào)試和驗收管理以及項目評估管理。它的關(guān)鍵功能在于優(yōu)化資源分配，促進業(yè)主精簡部門，提高項目管理水平，節(jié)省項目投資，提高項目的整體經(jīng)濟效益以及簡化項目參與者之間的信息交流。該模式的優(yōu)缺見表1所示：

表1 PMC管理模式的優(yōu)缺點

1.2 IPMT管理模式

IPMT“管理模式”是指一體化項目管理團隊。具體來說，在管理的時候按照預(yù)先擬定好的協(xié)議，投資方同承包商之間建立一體化的項目管理部門，并以此來執(zhí)行項目建設(shè)過程中全部的管理工作的模式。也就是說，在采用IPMT“管理模式”的情況下，無論是人員配置還是組織機構(gòu)；無論是管理目標(biāo)還是工程環(huán)節(jié)；無論是工程階段還是項目程序，都是實現(xiàn)一體化的管理。該“管理模式”的優(yōu)缺見表2所示：

表2 IPMT管理模式的優(yōu)缺點

1.3 EPC管理模式

EPC 模型已在中國逐漸被廣泛使用。有效處理組織界面管理沖突問題是項目成功的關(guān)鍵。具體來說，由總包進行設(shè)計和采購，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。其中，總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。該模式的優(yōu)缺見表3所示：

表3 EPC管理模式的優(yōu)缺點

2 中石油煉化工程建設(shè)管理模式的選擇與實施

如上所述，不同的建設(shè)“管理模式”之間優(yōu)缺點明顯，針對的項目情況和建設(shè)現(xiàn)狀也有所不同，因此很難針對某一個“管理模式”進行簡單的優(yōu)劣評價，而是要進行綜合性的、全面的審核基礎(chǔ)上，選擇最適宜的“管理模式”，而不是最好的“管理模式”[3]。因此，中石油煉化工程建設(shè)在選擇“管理模式”的時候，需要結(jié)合項目的實際情況，基于合作雙方的基礎(chǔ)上，分析中石油的管理資源，確保中石油在項目建設(shè)過程中，能夠隨時隨地的監(jiān)督項目的執(zhí)行，控制項目的進度，對項目實施主動管理，避免因為“以包代管”造成的項目建設(shè)失控。因此，建議中石油煉化工程建設(shè)管理選擇IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）的“管理模式”更能適應(yīng)管理所需。

在實施的時候，為了方便IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）的管理優(yōu)勢完全發(fā)揮，構(gòu)建由決策層+管理層+執(zhí)行層的三層組織架構(gòu)。其中，決策層對重大關(guān)鍵問題進行決策；管理層對煉化工程項目建設(shè)有效控制；執(zhí)行層具體執(zhí)行工程管理與建設(shè)任務(wù)。三層之間，層層推進，相互作用，以確保管理效率的提升和管理費用的減少，以此保障工程保質(zhì)保量的按期交工。此外，在項目實施過程中，必須充分重視和加強技術(shù)管理，生產(chǎn)技術(shù)人員參與項目建設(shè)是項目成功的有力保證。特別是工藝路線的選擇、設(shè)備的選擇、預(yù)調(diào)試和加料調(diào)試過程必須由生產(chǎn)技術(shù)人員主導(dǎo)。

3 結(jié)語

綜上所述，中石油煉化工程建設(shè)“管理模式”的選擇，受到外部環(huán)境、項目屬性以及業(yè)主管理等多方面的制約，因此，選擇IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）的“管理模式”更能適應(yīng)管理所需。與此同時，在實施的時候，科學(xué)的手段和適宜的措施能夠更大的發(fā)揮“管理模式”的作用，讓中石油煉化工程建設(shè)項目取得最大化的經(jīng)濟效益。