李守強

在解決好生存問題和確立長期價值觀后，麥當勞開始進一步強化自己的競爭壁壘，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。

高筑墻：麥當勞的運營和供應(yīng)鏈管理

麥當勞與加盟商、供應(yīng)商利益完全一致，大家的利潤為同一來源：提升顧客體驗、獲得收入。

（1）提升客戶體驗

為了提升顧客體驗，克洛克以“QSCV—品質(zhì)、服務(wù)、整潔與價值”為口號來實現(xiàn)這一目標。他要求每個麥當勞分店必須在一個純樸潔凈的環(huán)境里，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客獲得超值體驗。他建立一系列品質(zhì)管理方法并不斷改善，讓麥當勞在眾多競爭對手中鶴立雞群。他不斷改造美國各地的牛肉、土豆、面包烘焙的生產(chǎn)方式。

（2）視特許加盟商為事業(yè)伙伴

克洛克經(jīng)常說，自己從事的是一項“制造創(chuàng)業(yè)家”的事業(yè)。他將加盟商視為獨立的商人和事業(yè)伙伴來對待。加盟商代表公司的門面，每個顧客獲得的體驗都來自加盟商所做的一切，他們的喜怒哀樂都會影響顧客的感受，因此，將他們視為合作伙伴是最好的選擇。

相比于競爭對手，如漢堡王與漢堡主廚，都將加盟商視為下游客戶，向其供應(yīng)設(shè)備與材料，要求加盟商大部分從授權(quán)者獨家采購?？寺蹇藞詻Q抵制這一模式，他認為，“試圖一邊以伙伴的方式對待一個人；一邊又憑借賣給對方東西來獲取利益，這在本質(zhì)上是矛盾的。”

在運營規(guī)定方面，麥當勞對加盟商的要求很嚴格，但它還是讓加盟商擁有促銷和創(chuàng)新的權(quán)利。

（3）產(chǎn)品創(chuàng)新

克洛克鼓勵加盟商創(chuàng)新，在麥當勞的基礎(chǔ)菜單上，絕大多數(shù)成功的新品都是加盟商創(chuàng)造且率先試驗的產(chǎn)品，比如大麥客、麥香魚、滿福堡加蛋及蘋果派等，甚至包括麥當勞大叔的雕像?？寺蹇俗畛醵喾磳δ切┬缕罚詈蠖紡纳迫缌?。

以麥香魚為例，最初是一位叫羅烏·葛洛恩的加盟商提出。因為在當?shù)責o肉日的周五流行魚肉三明治，他的顧客都會改到附近一家供應(yīng)魚肉三明治的餐廳。葛洛恩因此開發(fā)出麥香魚，他積極游說總部終于獲得同意，結(jié)果熱賣，最終成為今天麥當勞菜單上的固定產(chǎn)品。

有趣的是，克洛克本人提議的每一項新品，如雞肉烤餡餅，幾乎都失敗了。在克洛克主導(dǎo)運營期間，只有三項主要產(chǎn)品來自總部所發(fā)明，包括四盎司牛肉堡、麥克雞塊（特納發(fā)明）及超大薯。

（4）供應(yīng)鏈

二戰(zhàn)及戰(zhàn)后，冷凍技術(shù)等科技的進步極大地推動了餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈、倉儲以及烹飪設(shè)備等諸多方面的改善。在擁有了優(yōu)質(zhì)的冷凍薯條、雞肉、鱈魚肉的基礎(chǔ)上，美式快餐才能夠具備全年營業(yè)、低價格、高備餐速度的優(yōu)點。

麥當勞與它的供應(yīng)商也發(fā)展出類似伙伴的關(guān)系。最初，公司規(guī)模太小，大型食品制造商如戴爾蒙特（Del Monte）和聯(lián)合食品公司（Consolidated Foods）等，都沒興趣和它做生意。小型企業(yè)則非常喜歡接受麥當勞的訂單，伴隨著麥當勞的逐漸擴張，它們也隨即壯大。

麥當勞是很多供應(yīng)商的唯一顧客，東波特公司（East Balt）和西部烘焙（West Baking）公司供應(yīng)松餅，基史東公司（Keystone）供應(yīng)漢堡牛排，修瑞伯公司（L.D.Schreiber）供應(yīng)起司。它們的銷售規(guī)模達到數(shù)百萬乃至數(shù)千萬美元。這些供應(yīng)商由麥當勞總部選定，供應(yīng)給加盟商；之間的往來多數(shù)是口頭協(xié)定，多數(shù)未簽訂正式合約。

一些供應(yīng)商送禮給克洛克和麥當勞，以感謝麥當勞愿意與其做生意?？寺蹇嗣鞔_告訴他們：“不要送我紅酒，請我吃飯，更別送我任何圣誕禮物。你只要供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品給我就好。如果你有任何節(jié)省成本的空間，請把節(jié)省的成本轉(zhuǎn)給麥當勞分店的運營商?！?/p>

于是，麥當勞體系的很多創(chuàng)新同樣來自于供應(yīng)商主動提議。比如葛洛恩說服總部接受魚肉三明治后，如何解決供應(yīng)鏈、在全國范圍內(nèi)推廣新產(chǎn)品？這需要精心裁剪、碾壓、冷凍且能快速投入麥當勞自動生產(chǎn)線的原材料。后來，高登（Gorton）公司的員工巴德·史文尼在接下來的12個月里，成為麥當勞非正式且免費的顧問，他泡在麥當勞的廚房，測試各種不同的原料，以至于他的上司勸誡他，與其花費這么多時間，不如去服務(wù)其他能創(chuàng)造收益的大客戶。最終，經(jīng)過一年的測試、實驗數(shù)十個概念后，史文尼終于開發(fā)出一個滿足麥當勞所有要求的三明治。到1989年，麥當勞產(chǎn)品中與魚肉相關(guān)的原材料，80%由高登公司供應(yīng)。

今天，很多人認為，炸薯條是麥當勞最棒的產(chǎn)品。炸薯條是麥當勞點單率超過80%的單品，同時毛利率較高。但在1960年代時，麥當勞曾向175個不同的供應(yīng)商采購馬鈴薯，品質(zhì)差異很大。更糟糕的是，馬鈴薯保質(zhì)期短，其中品質(zhì)最好的愛荷華州的褐皮馬鈴薯，因為季節(jié)性因素，每年有三個月無法供貨。麥當勞在實驗室測試品質(zhì)一致且能即時烹飪的冷凍薯條，但尚未試驗大規(guī)模生產(chǎn)；因為涉及高風險，一些供應(yīng)商拒絕了麥當勞的提議。

此時，一家大型馬鈴薯種植商辛姆普洛特公司，愿意按照麥當勞研發(fā)的流程，投資350萬美元建設(shè)一條生產(chǎn)線。雙方只是一個口頭約定，但辛姆普洛特公司堅持到底，最終成功，并贏得了麥當勞50%的薯條供應(yīng)業(yè)務(wù)——1965 年累計獲得麥當勞超過6.5 億美元訂單。1972 年麥當勞全部餐廳改用冷凍薯條進行油炸，此時，辛姆普洛特公司擁有四條生產(chǎn)線，成為美國最大的馬鈴薯加工商，辛姆普洛特本人也晉身為千萬富翁。

麥當勞的成功一半要歸功于這種伙伴式的關(guān)系協(xié)定，創(chuàng)新已經(jīng)滲透到公司的供應(yīng)鏈，而不僅僅局限于公司內(nèi)部的少數(shù)人。對于消費者而言，麥當勞的核心菜單已經(jīng)有接近50 年沒有變化。麥當勞在產(chǎn)品的創(chuàng)新上領(lǐng)先于市場，并且通過標準化提供了恒一的高水準的體驗，穩(wěn)定消費者預(yù)期，形成強大的品牌形象。

緩稱王：漢堡大作戰(zhàn)

最初，麥當勞的主要市場是工人階級聚集的社區(qū)，這種15美分漢堡連鎖店，堪稱工人階級有能力經(jīng)常消費的第一外食價值主張。由于麥當勞兄弟的概念非常新穎，很多商業(yè)媒體開始競相報道其事跡，由此引發(fā)社會關(guān)注，眾多抄襲者開始入場。

（1）漢堡王

1953年，麥當勞的兩位顧客——凱斯·克瑞莫和馬修·伯恩斯，回到家鄉(xiāng)佛羅里達州北部開設(shè)了第一家抄襲麥當勞的餐廳，這成為漢堡王的前身。1954年6月，漢堡王成立邁阿密公司，大衛(wèi)·艾立頓和詹姆斯·麥拉莫爾各占50%股權(quán)。兩人都是經(jīng)驗豐富的餐廳從業(yè)者，其中麥拉莫爾還是一位創(chuàng)業(yè)家，多次創(chuàng)業(yè)成功。因此，初步來看，漢堡王創(chuàng)始團隊的綜合素質(zhì)比麥當勞的要優(yōu)秀。

然而，漢堡王所在的邁阿密競爭相對激烈，麥拉莫爾新開的四家店全部虧損。1965年，麥拉莫爾增發(fā)50%股權(quán)引入一位退休商人哈利·弗洛伊霍夫，獲得6.5萬美元資金。漢堡王再開三家店，依然虧損。1957年初，麥拉莫爾和艾立頓到佛羅里達北部視察新分店，發(fā)現(xiàn)店里冷冷清清。然而對街的另一家漢堡店卻人潮涌動，于是，兩人排隊各買了一個漢堡，事實證明，這家漢堡值得等待。

麥拉莫爾回去之后開始研究，命令漢堡王抄襲這家漢堡，并將其命名為“皇堡（Whopper）”，并且將店名改為“漢堡王：皇堡之家”?；时ず愂蹆r39美分，5英寸面包夾著1/4磅重量的漢堡肉；其廣告也富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，“請用雙手拿”。新品大獲成功，邁阿密的7家分店很快便扭虧為盈。此后，麥拉莫爾帶領(lǐng)的漢堡王漸入佳境，開始在佛羅里達南部快速擴張。

然而，漢堡王北部的克瑞莫和伯恩斯依然無精打采，但他們才是特許經(jīng)營授權(quán)人。美國其他州的加盟者要想獲得授權(quán)，只能通過克瑞莫和伯恩斯。但加盟者看到北部門店的加盟情況之后，紛紛搖頭。

更糟糕的是，克瑞莫搶注了“漢堡王”和“華堡”的商標，而艾立頓和麥拉莫爾才是創(chuàng)造者，最終在1967年，兩人斥資255萬美元買回原本屬于他們的資產(chǎn)。而在1961年時，商標的賣價是10萬美元。麥拉莫爾因為付不起這筆錢而一拖再拖。兩方之間的分歧，導(dǎo)致漢堡王的全國擴張腳步延誤了至少10年。麥拉莫爾事后承認，當年克洛克以舉債的方式向麥當勞兄弟買斷特許經(jīng)營權(quán)是最好的解決方案，雖然要承受短期較大的代價。

麥拉莫爾和艾立頓掌握控制權(quán)后，加速開店，他們一次出售整個城市乃至整個州的特許經(jīng)營權(quán)，這些加盟者必須承諾在規(guī)定時間內(nèi)開設(shè)規(guī)定的店數(shù)，資金由加盟者承擔。

1965年，當麥當勞上市時，麥拉莫爾也想要上市，當年漢堡王的利潤達到45萬美元，1966年達到75萬美元，歷史ROE達到50%-70%。然而，投行依然認為這樣的數(shù)字不夠驚艷，并且認為他們資本金不足，不能IPO。后來，麥拉莫爾承認，自己對華爾街和股票市場一無所知，應(yīng)該繼續(xù)尋找一個更有經(jīng)驗的投行來指導(dǎo)解決這些復(fù)雜的問題。

麥拉莫爾繼續(xù)探索財務(wù)融資方案，1966年他們?nèi)诘搅艘还P150萬美元的長期貸款。直到此時，漢堡王才得以與麥當勞一樣，自建門店，并轉(zhuǎn)租給加盟商。

不久，皮爾斯百利（Pillsbury）公司有意收購漢堡王。此時，麥拉莫爾恰好對自己拮據(jù)的經(jīng)濟狀況感慨萬千，從1954年和艾立頓合作以來，他從未加過薪。經(jīng)過10年的通脹，加之他的孩子即將上大學，麥拉莫爾開始入不敷出。面對收購要約，麥拉莫爾心動了。1967年6月，皮爾斯百利公司以2000萬美元價格收購漢堡王，麥拉莫爾和艾立頓留任管理層。

如同大多數(shù)收購帶來的弊端一樣，麥拉莫爾的精力逐漸轉(zhuǎn)移到與母公司的矛盾協(xié)調(diào)中，漢堡王的展店速度大幅放緩。這是原有的創(chuàng)業(yè)合伙文化與上下級服從文化之間的沖突，幾乎格格不入。漢堡王作為子公司，越來越被母公司所滲透，必須遵循母公司要求的杠桿比率。1969年，艾立頓辭職離開。1971年，房地產(chǎn)融資模型被取消，漢堡王只能以自有盈余來擴張業(yè)務(wù)，且必須自有。1972年，麥拉莫爾辭去CEO，漢堡王變?yōu)閺氐椎膫鹘y(tǒng)企業(yè)管理模式。

（2）漢堡主廚

1957年，生產(chǎn)餐廳專用機器的通用設(shè)備公司開設(shè)了一家示范店，叫“漢堡主廚”。創(chuàng)始人法蘭克·托馬斯，是個發(fā)明家兼創(chuàng)業(yè)家。在此之前，漢堡王等眾多餐飲公司都向托馬斯訂購機器并要求改進，久而久之，通用設(shè)備公司擁有了制作漢堡的全產(chǎn)品線。就像克洛克一樣，托馬斯希望借助這家示范店展示，售賣更多的機器設(shè)備。但意外的是，這家店一開業(yè)便大獲成功，吸引本地顧客蜂擁而至。該公司管理層便把這家示范店特許經(jīng)營化。

相比麥當勞初期的困難，漢堡主廚擁有明顯的優(yōu)勢：它已經(jīng)擁有一個賺錢的業(yè)務(wù)作為后盾，并且有經(jīng)驗豐富的經(jīng)營團隊；漢堡主廚不受任何協(xié)議的羈絆；他們依然處于一個廣闊的市場，并且作為后發(fā)優(yōu)勢者，可以吸取前人眾多的經(jīng)驗教訓(xùn)。相比于麥當勞初期時經(jīng)歷的資金、管理、協(xié)議等種種問題，漢堡主廚輕裝上陣，它應(yīng)該是快餐行業(yè)未來的主導(dǎo)者，更有投資價值。

在當初，這個判斷也并沒有錯。到1967年，漢堡主廚的門店數(shù)量已經(jīng)達到681家，麥當勞當時有857家，漢堡王有300家店。漢堡主廚成為美國成長最快的連鎖餐廳，以收入計排名第二，僅次于麥當勞。漢堡王的成長速度也快于麥當勞，巨大的市場潛力，大家紛紛展店，誰都有可能最終獲勝。

1967年，漢堡主廚已經(jīng)完全由托馬斯二代所掌控，小托馬斯對麥當勞日益強大的財務(wù)實力和融資能力感到坐立不安。此時，通用食品公司向漢堡主廚提出收購，小托馬斯心動不已，僅僅經(jīng)過3個月協(xié)商，漢堡主廚便以1600萬美元現(xiàn)金接受了并購要約。而漢堡主廚當時是三大連鎖餐飲龍頭公司中成長最快的一家，如果它能采用富有創(chuàng)意的融資方案，只需要幾年，超過麥當勞并不是難事。很遺憾，短期的大額現(xiàn)金實在令人難以抗拒，而漢堡主廚的價值理當數(shù)倍于1600萬美元。

對于漢堡王和漢堡主廚來說，1966-1967年是它們共同的分水嶺，因為這期間是美國股票市場的短暫性熊市。對于兩家公司的融資來說，除了賣給大公司，似乎沒有其他選項。但實際上，他們都沒有認真思考和充分研究，其中小托馬斯作為二代對企業(yè)也沒有深厚的感情。他們只需要再堅持一年，到1968年，市場再度熱絡(luò)，甚至存在財務(wù)欺詐的迷你珍珠炸雞公司都能IPO，引爆連鎖餐飲熱潮。

1968年1月，通用食品公司正式入主漢堡主廚，此時它在39個州有730家店。借助通用公司的財務(wù)實力，漢堡主廚迅速展店，3年后，門店數(shù)量達到1200家，僅比麥當勞門店少100家。表面看，它似乎很快會搶下麥當勞的龍頭地位；但這只是假象，零售成功擴張的關(guān)鍵是：新門店必須具備盈利能力。漢堡主廚的新店選址非常糟糕，雖然店數(shù)增加，但利潤并未同步。通用食品公司撤換了之前所有的管理團隊，而改用原有食品公司的團隊，而他們既不懂餐飲業(yè)，也不會重視漢堡主廚的興衰成敗。

更糟糕的是，通用食品公司命令、控制式的管理文化讓特許加盟者日益不滿。公司上下矛盾開始層層激化，1969-1970年，漢堡主廚更換了4任CEO，分店的標識更換了7次，直接導(dǎo)致顧客體驗崩塌。1982年，漢堡主廚的分店銳減至679家。通用食品公司列計大額減值，最終賣給了哈迪漢堡。

可以看到，真正決定企業(yè)能夠走得長遠的還是企業(yè)的底層系統(tǒng)和基礎(chǔ)能力，麥當勞在發(fā)展初期就開始奠定和強化自己的基礎(chǔ)能力：產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)、渠道和供應(yīng)鏈管理，這些基礎(chǔ)能力讓麥當勞在接下來的競爭中逐步勝出，走向王者之路。正如亞馬遜的貝索斯所言：關(guān)注長期的人有巨大的競爭優(yōu)勢。同樣，麥當勞的發(fā)展離不開克洛克對長期價值的關(guān)注和提升。