陳建

摘 要：目前，OKR工作管理法不斷在各企業(yè)得到實(shí)踐，可許多企業(yè)在推行中往往忽視基于目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）的關(guān)聯(lián)性，本文圍繞 OKR 工作管理法的內(nèi)涵、設(shè)定OKR的原則、OKR的管理、在推行中的注意事項等方面，以供借鑒。

關(guān)鍵詞：OKR 工作法;目標(biāo);關(guān)鍵結(jié)果

[前言]

2019年初，公司試行在管理層推行OKR工作法，以助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如今，OKR工作法已形成管理者的工作習(xí)慣，許多業(yè)內(nèi)朋友常詢問是怎么推行的？為更好解答業(yè)內(nèi)人士的問題，同時也為業(yè)內(nèi)同行提供一些參考，現(xiàn)把推行OKR工作法管理實(shí)踐進(jìn)行分享。

一、OKR工作法的內(nèi)涵

（一）從阿塔蘭忒的故事開始思考目標(biāo)的重要性

阿塔蘭忒是斯巴達(dá)跑得最快的人，但是她一直不想結(jié)婚。她父親卻想把她嫁出去，所以他決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。

比賽中阿塔蘭忒的確跑得非?？欤^了幾乎所有人，直到一個叫希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當(dāng)阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了希波墨涅斯。

而如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)，并始終不動搖地推進(jìn)，那么她還是有很大的可能以實(shí)力取勝，依舊保持自由之身。

我非常喜歡這個古老的故事，因為它向我們揭示了一個非常重要的道理：關(guān)注目標(biāo)且經(jīng)受住一切誘惑。對比一下，發(fā)生在企業(yè)的管理失敗的案例，要么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，要么是管理層的沒有經(jīng)受住誘惑，教訓(xùn)不可謂不深。

（二）什么是OKR

OKR的名詞解釋：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。OKR是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

OKR由一個需要非常聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的幾個關(guān)鍵結(jié)果兩大主要部分組成。比如你的目標(biāo)是“運(yùn)營一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬元營收”。

二、怎樣科學(xué)合理設(shè)定OKR目標(biāo)

（一）成功的OKR需具備的要素

OKR可以按照年度設(shè)置，也可以按季度設(shè)置，無論是年度還是季度，都要按照自上而下的原則關(guān)聯(lián)上公司的愿景使命。公司使命可以讓你保持正確的努力方向，OKR給你明確的里程碑，關(guān)鍵結(jié)果用來量化目標(biāo)，進(jìn)而把團(tuán)隊和個人都聚焦到一個共同的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。

如果團(tuán)隊里的每一位成員每天都充滿工作的激情，說明你設(shè)置了一個好的目標(biāo);如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時心里也在打鼓，也感到一定的壓力，那這個關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是具有挑戰(zhàn)性的。

一個好的OKR的目標(biāo)，必須要具備以下幾點(diǎn)：可衡量的，有時限的，有挑戰(zhàn)性卻又通過努力可以達(dá)成的，對于完成它，團(tuán)隊抱有一定的信心。

（二）設(shè)定OKR的步驟

在設(shè)定OKR之前，需要先明確企業(yè)的使命。它不必多么偉大，但一定要簡潔、好記，像“打土豪分田地”一樣具有指導(dǎo)性，使命一旦確定，它會監(jiān)督著你不要把時間學(xué)浪費(fèi)在無用的事情上。

我們在實(shí)施OKR時，需遵循自上而下的原則，先設(shè)定公司總經(jīng)理的OKR，再設(shè)定各分管副總的OKR，接著設(shè)置部門（項目）經(jīng)理的OKR。

目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣團(tuán)隊才會全力以赴，降低標(biāo)準(zhǔn)，提高完成率不是實(shí)施OKR的目的。目標(biāo)最好不要過多，避免目標(biāo)分散不聚焦。

制定目標(biāo)時，在承接上級目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以參考團(tuán)隊成員的意見，看看在員工心里認(rèn)可的最應(yīng)聚焦的是哪些目標(biāo)，總經(jīng)理辦公時，再補(bǔ)充上他們的目標(biāo)。在OKR目標(biāo)評審會時，把這些所有訂立的目標(biāo)集體過一遍，去掉重復(fù)的，整合相似的，最終把目標(biāo)減少到三至四個。

設(shè)定好目標(biāo)后，還要就達(dá)成目標(biāo)的成果，設(shè)置3至4個能夠衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)KR（關(guān)鍵結(jié)果），需要強(qiáng)調(diào)的是，每一個O下面的KR最多不能超過6個。

（三）設(shè)定OKR目標(biāo)需要把握的原則

一是目標(biāo)方向明確且振奮人心。

二是目標(biāo)有時間期限，有確定的截止日期和量化標(biāo)準(zhǔn)。

三是有明確的執(zhí)行人、配合人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即執(zhí)行的主體必須清清楚楚。

三、如何來管理OKR目標(biāo)

（一）執(zhí)行前的準(zhǔn)備工作

1.當(dāng)OKR評審會開完時，我們能夠確保每一個OKR都具有一個十分明確的目標(biāo)。

2.確定OKR后，需要反復(fù)傳達(dá)給團(tuán)隊里所有參與執(zhí)行的成員，直至目標(biāo)一致、步調(diào)一致。

3.付諸行動，按照時間節(jié)點(diǎn)，踏實(shí)帶領(lǐng)整個團(tuán)隊去執(zhí)行、奮斗，積極營造奮斗者文化且持續(xù)精進(jìn)。

4.不可中途更改O，對于一個已設(shè)定好的OKR，在執(zhí)行過程中，當(dāng)情況發(fā)生變化導(dǎo)致KR無法執(zhí)行時，可以申請調(diào)整KR，以確保O的最終達(dá)成。

（二）做好重頭再來的心理準(zhǔn)備

1.沒有哪個團(tuán)隊每一次就能完美地設(shè)定并完成OKR的，時刻做好失敗的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好從失敗中總結(jié)經(jīng)驗，重頭再來。

2.OKR工作法不是為了確定企業(yè)最有可能達(dá)成的一個目標(biāo)是什么，而是為了識別有可能完成的最大最關(guān)鍵目標(biāo)，因此在制定關(guān)鍵結(jié)果時，不能以此作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，避免大家制定出的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果沒有挑戰(zhàn)性。

（三）掌握承擔(dān)責(zé)任與慶祝成果的節(jié)奏

每周一的會議可以用四分之一的時間來描述OKR的進(jìn)度，剩余時間共同討論下一步的推進(jìn)計劃，再次確認(rèn)每位團(tuán)隊成員當(dāng)期的工作職責(zé)。

每周五，召開“勝利會議”，讓每個團(tuán)隊成員都可以展示本周的工作成果，并準(zhǔn)備一些酒水飲料和點(diǎn)心等慶祝這些成果。

每周重復(fù)上面的步驟，周而復(fù)始地在“明確責(zé)任”與“慶祝勝利”的節(jié)奏中循環(huán)，即實(shí)現(xiàn)OKR的分步驟落實(shí)。

四、OKR工作法在實(shí)施過程中注意避免出現(xiàn)的情形

（一）公司缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)致設(shè)立OKR沒有依據(jù)

OKR強(qiáng)調(diào)試錯，但并非讓企業(yè)在沒有戰(zhàn)略背景下盲目試錯，無論是公司層面的OKR，還是部門、員工層面的OKR，都必須在統(tǒng)一的戰(zhàn)略環(huán)境下設(shè)定。然而遺憾的是，在實(shí)踐中，很多公司沒有戰(zhàn)略！理由是外部環(huán)境迭代的速度太快，根本無法制定戰(zhàn)略。

在現(xiàn)實(shí)之中，不同的人對戰(zhàn)略的理解也不盡相同。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期的時候，活下去是這個階段特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個時候企業(yè)的戰(zhàn)略往往是十分短視的，往往什么賺錢就干什么。由于對待戰(zhàn)略的認(rèn)識上的誤區(qū)，很多創(chuàng)業(yè)者缺乏主動梳理戰(zhàn)略的意識，或者缺乏規(guī)劃自身戰(zhàn)略的能力。OKR需要放在大的戰(zhàn)略背景下思考，大數(shù)據(jù)時代的快速迭代需要我們更加認(rèn)真地思考公司戰(zhàn)略方向，并有效地通過鼓勵試錯來找到公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑。如果公司沒有戰(zhàn)略或方向不清晰，那么OKR設(shè)定中的O就失去了來源與依據(jù)，后面的KR和ACTION（行動）的設(shè)定也成了“無本之木、無源之水”。

（二）員工缺乏自我價值的追求導(dǎo)致OKR沒有挑戰(zhàn)性

在實(shí)施OKR工作法時，管理者首先要冷靜下來思考自己公司的員工到底處于哪種馬斯洛需要的層級？不要一味地把“自我價值實(shí)現(xiàn)”當(dāng)成有效激勵，如果員工連最基本需求都沒有得到滿足，讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)自我、優(yōu)先追求“自我價值實(shí)現(xiàn)”沒有任何意義。

OKR是在硅谷自組織的場景應(yīng)用下被發(fā)揚(yáng)光大的，而自組織的首要特征就是員工需要自我管理，有著強(qiáng)烈自我價值實(shí)現(xiàn)的追求動機(jī)。因此，推行該工作法時如果想要使用OKR激發(fā)員工自我價值實(shí)現(xiàn)的動機(jī)，首先就得要滿足員工低層次需要，再考慮用OKR引導(dǎo)他們追求更高層次的需要。

（三）團(tuán)隊缺乏創(chuàng)變導(dǎo)致多數(shù)KR設(shè)定毫無價值

很多創(chuàng)業(yè)公司推行OKR工作法，是期望激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力，推動公司創(chuàng)新。但是，僅僅靠引入OKR工具就能夠推動企業(yè)創(chuàng)新，亦或是僅有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)營造出一個創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而實(shí)施OKR工作法即可成功嗎？

事實(shí)上，管理工具可以助力企業(yè)文化的培育，但是如果企業(yè)只關(guān)注工具卻不重視工具本身所需要的創(chuàng)變文化的建設(shè)，OKR工作法肯定無法有效地助力企業(yè)創(chuàng)變文化的打造，更無法推動員工不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

實(shí)施OKR工作法首先要企業(yè)者及其高管打破自身思想的禁錮，在企業(yè)內(nèi)部建立開放、創(chuàng)新的文化，能夠主動擁抱OKR，讓員工充分自由地思考，打造出一個具有“創(chuàng)新能力”的高績效團(tuán)隊。

在實(shí)踐中，OKR實(shí)施首先強(qiáng)調(diào)運(yùn)用目標(biāo)O來引導(dǎo)團(tuán)隊前進(jìn)的戰(zhàn)略方向，在“方向+試錯”的戰(zhàn)略管理模式情景下，目標(biāo)O不可能那么具體、數(shù)據(jù)化，因此需要在一個更短的周期（如季度）內(nèi)設(shè)定KR，通過可衡量的、可量化的KR來度量目標(biāo)O的進(jìn)展?fàn)顟B(tài);同時，為了挖掘底層員工的創(chuàng)造力，OKR要求50%的KR來自員工自我提議設(shè)定，同時OKR還鼓勵員工在季度內(nèi)根據(jù)自身對KR信心指數(shù)的判斷，不斷地迭代、刷新KR;如果KR在很長周期內(nèi)沒有被刷新，那么極有可能說明該員工在KR設(shè)定上沒有價值。

以上是我們推行OKR工作法的一些感受，期待業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行探討。

[結(jié) 語]

OKR工作法對于企業(yè)是一個有效的管理工具，但并不是對任何企業(yè)都適用。在推行前，需要充分考慮公司的戰(zhàn)略、愿景、所處的行業(yè)、公司的推行文化和環(huán)境等因素。尤其是要突出挑戰(zhàn)與創(chuàng)新機(jī)制，才能真正突顯OKR工作管理法的強(qiáng)大魔力。

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