費爾南多·蘇亞雷斯 胡安·蒙特斯

成功的組織都有成熟的慣例流程，任務(wù)有大有小，大到收購競爭對手公司，小到填寫考勤表，但如果仔細觀察，這些任務(wù)都能找到相對固定的處理流程。在比較穩(wěn)定的時期，這類慣例往往被視為理所當然。不過倘若公司面臨的狀況高度不確定，或者需要在危機中迅速行動，日常慣例就可能會分崩離析。組織努力一邊運營一邊調(diào)整，成果不一定盡如人意。在下次危機來襲之前，最好投入時間對目前由多個基本環(huán)節(jié)組成的流程進行全面思考，并嘗試備用方案。

研究者發(fā)現(xiàn)，完成任務(wù)的方式有三大類。這方面的研究成果可以幫助管理者更有效地應(yīng)對多變的環(huán)境。第一類就是前文所說的組織慣例，在工作內(nèi)容可以預(yù)測時很有效。第二類是簡單的規(guī)則，或者叫歸納法，在可預(yù)測性較低的情況下確定一些簡單的原則協(xié)助加速決策流程，優(yōu)化資源利用（如“我們只投資預(yù)計投資回報率為10%以上的項目”）。第三類是即興發(fā)揮，隨機應(yīng)變、發(fā)揮創(chuàng)意應(yīng)對某個機遇或問題（例如工廠的自動化生產(chǎn)線突然停工，團隊設(shè)法進行手動生產(chǎn)）。

令人吃驚的是，并沒有人研究過這幾類方法的綜合運用。組織或團隊若能靈活穿插使用這些方法，效果一定會更好。舉例來說，面臨出乎預(yù)料的混亂情況時可以即興發(fā)揮，隨后從中學(xué)習(xí)，總結(jié)出簡單的規(guī)則；也可以嘗試用新方法完成某項任務(wù)，隨后對已有的組織慣例進行修改。在這三種模式之間靈活切換，可以提升表現(xiàn)和適應(yīng)力。如果組織面臨著極端不確定的情況，靈活運用更是必不可少。我們相信，無論面對多么動蕩的環(huán)境，根據(jù)具體任務(wù)采用不同的處理方式都是決定組織適應(yīng)力的關(guān)鍵能力。

本文作者之一胡安有幸參加了前不久的一次珠穆朗瑪峰攀登活動。當時我們正在撰寫一篇文章，討論這次攀登中體現(xiàn)的組織科學(xué)，因此得以更加深入地思考上述假說。在此過程中，我們考察了上述三種方式在登山隊中如何應(yīng)用、如何相互影響，以及三種方法各自最適合處理怎樣的情況。誠然，登山隊面臨的壓力和不確定性遠遠超過大部分讀者日常所經(jīng)歷。不過從中獲得的啟示可以幫助組織更好地應(yīng)對各種難題。而且，如果說2020年教會了我們什么，那就是每個人都要準備好應(yīng)對更大的波動、不確定、復(fù)雜性和模糊性。

攀登珠峰途中的組織科學(xué)

康雄壁（Kangshung Face）是珠穆朗瑪峰最偏遠、最少有人涉足的區(qū)域。從這條路登頂十分困難，截至2020年只有三個登山隊成功。胡安參加的探險隊共有六名攀登者，一同訓(xùn)練了近兩年時間，在山上度過了41天（與一般的登山隊相比，這支團隊規(guī)模較小，夏爾巴向?qū)藬?shù)比較少，在山上停留的時間更短）。其中三人以最低限度的氧氣消耗量平安登頂（這個結(jié)果超出了團隊的預(yù)料）。登山途中遇到的種種難題，令我們看到訓(xùn)練有素的團隊在情況變化時如何綜合運用各種處理方法。

登山者、向?qū)Ш桶徇\工在海拔5395米處的珠峰營地落腳，這時候還是按照比較和緩的登山路線規(guī)劃的。細致的登山流程，可以提升登山隊效率，并保證安全。他們規(guī)劃了如何安營扎寨、如何準備背包和工具、如何協(xié)調(diào)每個人的職責(zé)乃至如何保養(yǎng)繩索等。隊長羅德里戈·約爾丹（Rodrigo Jordán）每天晚上帶領(lǐng)大家做計劃，對于最重要的決策擁有最終決定權(quán)。

攀登進入下一階段，時常出現(xiàn)激烈的環(huán)境變化，之前確定的部分組織慣例隨之瓦解。登山途中遇到的第一個難題是長達1200米的異常不安定的巖石和冰壁（這就是很少有登山者嘗試從這一側(cè)攀登珠峰的原因）。登山隊用了12天“開路”，選定一條路，循序漸進地將繩索連接起來系在石壁上，每天入夜就返回營地，直到繩索長度足以越過冰壁到達一號營地。準備好了繩索，后一天的攀登就進行得更快、更安全。這條路非常難走，攀登者總是要“在下一次雪崩之前爭分奪秒”（這是一名隊員的形容）。通常這種時候都要依靠隊長的指揮，但幾天過后，攀登者意識到約爾丹在營地?zé)o法獲得足夠的信息，難以即時做出決定，這一點讓他們面臨風(fēng)險。

團隊在晚飯后討論這個組織慣例上的問題，數(shù)日后制定了一條簡單的規(guī)則：攀登時由繩子最前面的人做決定。這種歸納式方法將登山途中的決策權(quán)賦予了在真正意義上領(lǐng)導(dǎo)攀登的人，提升了決策速度。開路過程中，團隊轉(zhuǎn)為扁平組織。約爾丹依然在晚間規(guī)劃階段負責(zé)決策并協(xié)調(diào)行動。

攀登開始時，另一項組織慣例也逐漸瓦解。向?qū)в捎谘┍蓝軅?，問題變得嚴重。雖然只是輕傷，但出于安全起見，他們提出要減輕自己的負荷。攜帶的補給品比原先規(guī)劃的少了許多，為此團隊制定了兩條簡單的規(guī)則：一是只帶足以支撐到下一階段的補給品（通常攀登者都會多帶一些補給品到較高的營地，登山途中有三個營地）；二是每天都下到較低的營地休息。這樣做的原因很多，最根本的一個原因是較低的營地需要消耗的氧氣量較少。

下一階段穿越漫長的冰川，花了17天。速度慢是因為攀登者要在深深的積雪中行走，而且海拔更高了（6400米至7000米）。這一段的難度沒有前一段那么高，但途中有難以預(yù)測的裂隙，雪崩的可能性也更高。原計劃只有兩名隊員要登頂，但這一階段第三名隊員（胡安）的身體狀況比預(yù)想的要好。他通過無線電跟約爾丹簡單商量了一下，決定跟另兩人一同嘗試登頂。這樣的即興發(fā)揮會帶來風(fēng)險：胡安沒有睡袋，不得不與原先的兩名隊員分享，而因為攜帶的補給品減少，他們還要分享氧氣，總體而言資源不太夠。但約爾丹認為，三個人一同前進比兩個人更有勝算。這個決定與其他即興決定一樣非常迅速，沒有時間慢慢討論達成共識（與之相比，團隊則通常是經(jīng)過大量討論后采取一種歸納式方法）。這樣又會有另一個風(fēng)險：令團隊其他成員感到疏遠。

最后的“死亡地帶”花了五天時間。團隊成員在這里遇到了前所未有的需要迅速應(yīng)對的情況。他們沒有事先確定的慣例和簡單規(guī)則可借鑒，也從未到過海拔這么高的地方，不知道自己的身體會出現(xiàn)怎樣的反應(yīng)。在這種情況下，攀登者一般都會見機行事。三人帶著繩子開始最后一段攀登，因為頂峰之前陡峭的希拉里臺階（Hillary Step）需要系上繩子一同前進?？墒撬麄兲哿耍K索成了沉重的負擔，令一名隊員行動緩慢。于是他們當即決定丟掉繩子，各自前進。面對高度不確定的嚴峻局面，他們根本無從得知自己的決定是否正確。放棄繩子令摔倒的風(fēng)險上升，但走完全程的可能性也提升了。所幸，最終三人都順利登頂。

從中獲得的啟示

我們分析了胡安詳盡的記錄以及其他攀登者的視頻、日記、書信和采訪，總結(jié)出以下幾點：

歸納式方法和即興發(fā)揮各自對應(yīng)的難題類型不同。我們看到，令團隊采用新方法的原因有二。第一個原因是速度。新方法能讓團隊決策速度大幅度提升。冰壁上就是這種情況，團隊將探險隊隊長的決策權(quán)轉(zhuǎn)給攀登現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)者。在這類會迅速出現(xiàn)新事件的情況下，歸納式方法可以說是最好的選擇，可以幫助攀登者適應(yīng)更快的節(jié)奏，也不會改變攀登的指導(dǎo)原則（依然有確定的決策者，還有規(guī)則規(guī)定在特定情況下攜帶多少補給）。

第二個原因是復(fù)雜陌生的環(huán)境，如攀登者進入死亡地帶時不知道自己的身體會出現(xiàn)怎樣的反應(yīng)。這種情況比較適合即興發(fā)揮，因為一些難題需要完全不同于事先預(yù)想的臨時解決方案。有時候要考慮是否抓住機遇（第三名隊員似乎可以登頂），有時則要應(yīng)對問題（繩子太重，所以他們?nèi)拥袅死K子）。

三種方法相互影響。日常慣例、簡單規(guī)則和即興發(fā)揮之間的界限有時并不很清晰，三者可以相互轉(zhuǎn)化。例如在正常情況下，登山隊每天會指定成員檢查和維護繩索。但康雄壁的環(huán)境極其嚴酷，促使他們即興發(fā)揮：一位攀登者登山12小時后停了將近一個鐘頭的時間修補繩索，因為這一帶陡峭的巖壁令他十分擔心安全問題。營地的其他成員看到他停下了，但不知道是為什么。當晚團隊討論了這位攀登者的即興行為，得出結(jié)論：安全值得花費時間。于是他們修改了繩索維護慣例，制定了一條簡單規(guī)則：看到損壞的繩子就立刻修補。

還有一些情況下，新引入的歸納式方法也可能促成即興發(fā)揮。如前所述，由于資源限制，團隊針對攜帶供給和休息場所制定了歸納式方法。這樣的規(guī)則可以提升效率和速度，但也存在風(fēng)險。攀登后期，應(yīng)該返回二號營地過夜的兩位后援攀登者中有一個人出現(xiàn)了體溫過低的癥狀。團隊不得不臨時做出應(yīng)對：讓兩名后援者一同在三號營地過夜，但沒有睡袋和氧氣，因為團隊沒有多余的供給品（根據(jù)之前制定的另一條規(guī)則，供給品是為繼續(xù)登頂?shù)娜藴蕚涞模Ｋ液罄m(xù)十分順利：第二天登頂團隊繼續(xù)攀登，身體不適的后援成員則安全回到二號營地。

綜合運用

新冠肺炎疫情以及隨之而來的經(jīng)濟衰退只是開端，接下來幾年里，我們將會面臨巨大的挑戰(zhàn)。氣候變化、大規(guī)模遷徙和科技進步，都會以我們難以預(yù)料的方式重塑社會與經(jīng)濟。行業(yè)、經(jīng)濟和國家都會受到影響。

但組織并非無路可走。組織可以做好準備，迎接新的不確定局面，如存續(xù)危機、疫情，或者相對更熟悉的行業(yè)震蕩。領(lǐng)導(dǎo)者要積極訓(xùn)練組織根據(jù)各種可能的情況下不斷變化的要求進行靈活調(diào)整，綜合運用慣例、歸納和即興發(fā)揮，打造組織適應(yīng)能力。美國特警隊和特種突擊隊等經(jīng)常應(yīng)對變化的組織知道，在時間和資源充足的時候練習(xí)應(yīng)對出乎意料的情況是值得的，不要等到陷入危機之后才開始學(xué)習(xí)如何適應(yīng)。

許多組織已經(jīng)很擅長慣例。管理者所受的培訓(xùn)就是關(guān)注效能，因此自然會傾向于將最好的做法融入組織慣例。因此管理層應(yīng)當把重心放在協(xié)助員工將歸納和即興發(fā)揮融入日常工作。上文提到的攀登珠峰可以提供參考。以下是對初始階段的一些建議：

對工作進行分析，確定哪一部分要用哪種方式處理。這里的重點并不是做細致的流程規(guī)劃，而是從較高的層次思考自己如何處理工作。這種分析未必能簡單直接地進行，因為大部分工作都可以分為幾部分，每個部分需要不同的工具。舉例來說，如果要對新的產(chǎn)品功能進行對照測試，你一定有一整套現(xiàn)成的組織慣例可以照搬，但具體要測試哪些參數(shù)更為開放，可以進行即興發(fā)揮。盡力設(shè)想一下，在哪一部分要運用什么方法，以及你所在的組織是否對某種方法有偏好。然后思考這種方法是不是適用于大部分任務(wù)的最佳方法。對處理方法進行分析和討論，你就能在徹底陷入困境之前更好地應(yīng)對危機，至少能做出一些改進。

質(zhì)疑自己工作慣例之下的預(yù)設(shè)。所有的慣例都建立在許多預(yù)設(shè)的基礎(chǔ)上?；c時間，至少把關(guān)鍵慣例相關(guān)的預(yù)設(shè)找出來，思考一下，假如這些預(yù)設(shè)不成立，你要如何行事?？梢詤⒖家韵聠栴}：

·你認為哪類決策必須由高層管理者負責(zé)？設(shè)想一下在危機中需要做出這類決策時會怎樣？

·你是否認為目前已有的流程已經(jīng)過充分修改、臻至完美，不需要再優(yōu)化？在非常時期能否經(jīng)得住考驗？

·工作流程中哪些地方時常出現(xiàn)問題？是否需要對這部分進行調(diào)整，或分配更多資源？假如突然需要你更快地完成這部分工作，那會怎么樣？

·你是否覺得組織資源分配得當？假如突然發(fā)生重大事件，你是否會重新分配？

練習(xí)用更少的東西做更多的事。幾乎一切現(xiàn)實危機都涉及某種形式的資源短缺。上文提到的珠穆朗瑪峰登山隊亦是如此。因此有必要習(xí)慣精益作業(yè)。比如說，管理者可以給團隊布置任務(wù)，讓他們以遠少于一般水平的資源完成一項大任務(wù)，或者讓團隊進行頭腦風(fēng)暴，想一想假如某個關(guān)鍵資源突然稀缺要如何應(yīng)對。

深入了解自己的工作在全局中的意義。組織傾向于讓員工專業(yè)化，只專注某些特定任務(wù)或活動。這樣很有效率，而且適合完成固定組織慣例。然而在不確定性很高的時期，深入了解組織整體中其他領(lǐng)域的工作（也許可以通過輪崗培訓(xùn)獲取相關(guān)知識），可以讓團隊更具適應(yīng)力。團隊成員更加了解自己的工作與其他人的工作如何聯(lián)系在一起。這樣一來，即使慣例發(fā)生改變，更大規(guī)模的團隊工作也不會受到太大影響。

投資儲備專業(yè)知識。員工可能會自發(fā)地采用新的歸納式方法和即興發(fā)揮，但要有知識和培訓(xùn)的基礎(chǔ)，這兩類方法才能充分發(fā)揮作用。上文提到的登山隊隊員接受培訓(xùn)時比研究涉及的其他探險隊更努力，因為相信這樣可以讓自己在有必要時更好地進行調(diào)整。

確定重點。危機逐漸發(fā)展時，到處都是警報，管理者的注意力成了十分稀缺的資源。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度關(guān)注可以推動組織渡過動蕩時期的核心指標。這樣就能幫助其他人應(yīng)對最為緊迫的問題，集中精力進行避免失敗所必需的活動，其他較為次要的事情都要先擱置。為此往往要進行艱難的權(quán)衡取舍。不過，各種不同情況下的核心指標不盡相同，所以有必要設(shè)想各種場景，仔細思考這些場景下分別需要關(guān)注什么。

學(xué)會放棄控制權(quán)。危機之中，解決方案并不好找，而且很少是自上而下的。要解決問題，需要組織中所有人發(fā)揮聰明才智。倘若員工覺得自己無權(quán)迅速采取行動，問題可能會迅速惡化。這個要求超越了關(guān)于賦權(quán)的傳統(tǒng)建議，即要給員工有限的自由，在自己的領(lǐng)域自行決策。成功渡過難關(guān)的組織，能夠迅速將決策權(quán)交給一線具備專業(yè)知識的人。

在預(yù)見到危機時分析自己處理工作的慣例、練習(xí)解決問題的新方法，優(yōu)點是會讓你的組織更加適應(yīng)歸納和即興發(fā)揮，進而提升適應(yīng)力和應(yīng)變能力，在不確定性達到警戒級別的時候能夠更好地加以應(yīng)對。

本文作者費爾南多·蘇亞雷斯是東北大學(xué)達默爾麥金商學(xué)院創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新瓊·滕佩爾（Jean C. Tempel）教席教授。胡安·蒙特斯是波士頓大學(xué)卡羅爾管理學(xué)院非終身教職副教授。