夏驚鳴

在一個過分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會發(fā)現(xiàn)大伙兒整天忙碌著填表、開會、檢查、開罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營面臨什么問題，這時企業(yè)的員工是一群聽話、壓抑、謹(jǐn)小慎微的小綿羊，很難找到幾只能激發(fā)大家的能動性、團(tuán)結(jié)起來去爭奪市場的狼。

問題的產(chǎn)生，往往是在最上層的理念。在我的咨詢實(shí)踐中，我經(jīng)常碰到一些成長中的中小企業(yè)提出需求：“我需要一套先進(jìn)的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點(diǎn)、高水平了?！?/p>

管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不是一個完美體系的嫁接，一下子披在某個企業(yè)的身上，這個企業(yè)就先進(jìn)了。

外部管理咨詢機(jī)構(gòu)也有一定的作用，最重要的是要激發(fā)自己的管理團(tuán)隊(duì)不斷自己解決問題，在解決問題的過程中形成了自己的管理體系，這樣就不會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，保證企業(yè)真正成長。

為什么很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)生“管理過度”的情況呢？一個重要原因是我們的管理太發(fā)達(dá)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聽到企業(yè)發(fā)展靠管理、百年企業(yè)靠制度等管理概念和模型，以為有了這些制度，企業(yè)自然就會更好，卻忘記創(chuàng)業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢，要激發(fā)員工去賺錢，要能長久地激發(fā)員工去賺錢。本文分享三個管理體系的方法。

管理體系在推動經(jīng)營中逐步建設(shè)

企業(yè)很小的時候，不需要怎么管理。當(dāng)企業(yè)大一點(diǎn)，部門多了，人也復(fù)雜了，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺成了一個個孤島，都認(rèn)為自己的工作重要，協(xié)同出現(xiàn)了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候就需要基于當(dāng)時的問題，基于爭奪市場，對各部門職責(zé)、流程不斷優(yōu)化。企業(yè)再大一點(diǎn)，招聘的人越來越多，慢慢就會出現(xiàn)很多人在抱怨，都認(rèn)為自己被不公平對待，并認(rèn)為做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業(yè)又沒有依據(jù)來判斷員工的貢獻(xiàn)大小。這個時候企業(yè)要建立起“格子”和“標(biāo)準(zhǔn)”，即建立企業(yè)的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。不同的層級、不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上，然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，形成競爭機(jī)制。

企業(yè)再發(fā)展會面臨許多機(jī)會，需要大量不同產(chǎn)業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的人員。人員的涌進(jìn)，會進(jìn)一步?jīng)_擊原有的脆弱的管理體系，然后企業(yè)加強(qiáng)管理，制定制度，但更加混亂。內(nèi)部思想林立，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團(tuán)結(jié)無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候仍然需要重構(gòu)“價值秩序”；需要進(jìn)行文化建設(shè)，形成共同綱領(lǐng)，讓企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展、組織建設(shè)、價值創(chuàng)造與價值分配、管理者責(zé)任與行為等方面的原則達(dá)成共識，為今后的管理再建設(shè)減少障礙；需要集中進(jìn)行人才計(jì)劃和梯隊(duì)培育計(jì)劃。

等級—評價—競爭（分配）

1.等級

等級是價值分配機(jī)制的價值區(qū)分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊(duì)。

為什么要有等級體系呢？因?yàn)槲覀兪紫刃枰幸粋€區(qū)分不同價值高度的“梯子”，不然就不能區(qū)分不同的價值，就無法激發(fā)動力。因此，等級體系是價值分配的基礎(chǔ)。其中，梯隊(duì)尤其重要，沒有梯隊(duì)，企業(yè)的管理機(jī)制就會失靈。因?yàn)槿绻麤]有梯隊(duì)，假如你覺得某個人能力不行，很可能你也沒有辦法去處理，因?yàn)榭赡軟]有人能夠做得比他更好，所以只能妥協(xié)。這就是說，沒有梯隊(duì)，企業(yè)的考核機(jī)制、用人機(jī)制就會失靈。當(dāng)然，我們培育梯隊(duì)，不是為了換人，而是為了組織可以持續(xù)奮斗。

對于梯隊(duì)建設(shè)，很多企業(yè)存在不少誤區(qū)，比如多設(shè)置一些副職或者助理崗位、設(shè)置很多級別，認(rèn)為這樣就形成了人才梯隊(duì)，就有了后備力量，形成了職業(yè)通道，其實(shí)，梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵不在于此，而是另外兩個要素：（1）增長。梯隊(duì)是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊(duì)培養(yǎng)；（2）評價。梯隊(duì)的關(guān)鍵在于評價?？冃?yōu)秀的及時承認(rèn)，及時激勵，優(yōu)先給予機(jī)會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊(duì)了。極端地說，一個企業(yè)哪怕只有兩個等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上，庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現(xiàn)差別。

2.評價

有了不同價值等級的“梯子”和人才，如何區(qū)分呢？靠評價。

我們在做評價的時候，經(jīng)常會遇到兩個現(xiàn)象：

（1）員工評價結(jié)果很卓越，都是90多分，但是企業(yè)業(yè)績沒怎么進(jìn)步，很多問題都沒有得到解決。

這個問題的關(guān)鍵在于——企業(yè)評價的不是企業(yè)所需要的。要做到評價想要的，核心是要做目標(biāo)管理。企業(yè)的經(jīng)理人，從上至下，要進(jìn)行目標(biāo)分解。要明確企業(yè)要什么。要成功的話，要明確有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，這些關(guān)鍵的領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)存在什么問題，應(yīng)該做什么，要做到什么程度，考核什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。

評價不是坐在辦公室里設(shè)計(jì)指標(biāo)，關(guān)鍵是經(jīng)理人員們好好討論企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑是什么；這些路徑中，現(xiàn)實(shí)是什么；存在哪些問題和差距；應(yīng)該做什么。因此，我們經(jīng)?？吹轿覀冏龅煤軐I(yè)，看起來似乎都是正確的，但是，就是沒有實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和解決問題，就是因?yàn)槲覀兊墓芾碜龅煤堋皩I(yè)”，制度、流程、表格都沒有問題，但是表格的內(nèi)容卻是不需要的，就比如我們管理制度、流程專業(yè)得像高速公路，但我們上面跑的是馬拉車。

評價之所以是一個世界級的難題，我認(rèn)為真正的原因是需要所有的直線經(jīng)理去做目標(biāo)管理，要切切實(shí)實(shí)地去做目標(biāo)管理，這才是評價的難點(diǎn)所在。這一點(diǎn)沒有做好，必然出現(xiàn)考核的不是所需要的。

大家想想，做目標(biāo)管理不就是在討論公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑和方法嗎？不就是在進(jìn)行責(zé)任、任務(wù)的分配嗎？不就是在溝通、協(xié)調(diào)嗎？不就是在督導(dǎo)、指導(dǎo)和培養(yǎng)人嗎？做目標(biāo)管理不就是在激發(fā)士氣嗎？

（2）如何衡量貢獻(xiàn)。我們經(jīng)常聽到有的企業(yè)員工抱怨“做多錯多”，有的人抱怨評價不公平。那么，績效評價如何衡量貢獻(xiàn)呢？

首先，要確立一個觀念，我們不要追求評價的數(shù)量精確，而要追求評價的導(dǎo)向明確。

其次，衡量貢獻(xiàn)的關(guān)鍵在于“改進(jìn)”，只有改進(jìn)才是真正的貢獻(xiàn)，只有衡量改進(jìn)，我們才能知道，評價分?jǐn)?shù)高，是在推動進(jìn)步！

最后，改進(jìn)的關(guān)鍵在于“對標(biāo)”。比如，你比過去進(jìn)步，你比競爭對手進(jìn)步。假設(shè)，我們的企業(yè)要做成行業(yè)內(nèi)的中國第一，那么就要對標(biāo)行業(yè)里的中國第一，那么，我們的考核目標(biāo)怎么定？那一定是要超越對標(biāo)競爭對手，考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就是中國第一了，所以， 中國第一，從這個角度講，也是考核出來的。

3.競爭

競爭通俗地說，就是“能者上，庸者下”。很多企業(yè)往往害怕沖突，執(zhí)行不堅(jiān)決，或流于形式。這個環(huán)節(jié)不執(zhí)行，等級、評價都變成假的了，所以，一定要敢于落實(shí)“能者上，庸者下”的策略。

對于這個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)害怕沖突，期望一個管理技術(shù)或管理系統(tǒng)來解決，這個不可能，必須要有魄力來執(zhí)行，只有靠人“認(rèn)真”“堅(jiān)持”才能解決這個問題，而不是所謂的管理技術(shù)。企業(yè)真正的核心能力是什么？就是“認(rèn)真、堅(jiān)持、必達(dá)目標(biāo)”。為什么說這三個詞是核心能力，是因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)都做不到。

管理建設(shè)依附于管理體系

企業(yè)的管理建設(shè)，實(shí)質(zhì)是只要管理體系建設(shè)出來，制度自然就依附在管理體系上了。因?yàn)橹挥薪⒁詫?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目標(biāo)的管理體系，我們設(shè)計(jì)的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經(jīng)營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經(jīng)營者和員工活力和創(chuàng)造力的組織，是很難培養(yǎng)出卓越的領(lǐng)軍人物的。

管理體系是什么呢？首先企業(yè)的戰(zhàn)略是對整個組織所有經(jīng)營管理活動的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、企業(yè)如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑、企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建壁壘的關(guān)鍵領(lǐng)域和任務(wù)，企業(yè)要形成什么樣的能力。這決定我們每個業(yè)務(wù)單元和部門的工作目標(biāo)、重點(diǎn)和任務(wù)，從而具體化為各單元、各部門的目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算，這是規(guī)劃和計(jì)劃層面。規(guī)劃和計(jì)劃確定之后，關(guān)鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊(duì)。

如何管理行動？行動的效果又如何？這就要業(yè)績管理體系。

如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協(xié)同，各級員工有足夠的動力去實(shí)踐戰(zhàn)略呢？這就是組織與人力機(jī)制。

在實(shí)踐公司戰(zhàn)略的過程中，如何保證各級員工行進(jìn)在公司期望的軌道上呢？這就是管控機(jī)制。

如何保障各級員工統(tǒng)一于爭奪市場，高效、有序地運(yùn)轉(zhuǎn)呢？這就是運(yùn)營體系。

在實(shí)踐戰(zhàn)略的過程中，我們期望員工堅(jiān)持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領(lǐng)。

只有以實(shí)踐戰(zhàn)略為目的，構(gòu)建管理體系，才能知道我們這些管理方案的目的。在此基礎(chǔ)上形成相關(guān)的制度，才不至于是一條完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補(bǔ)丁打補(bǔ)丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng)造價值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略就不得而知。

按此思路，在一個跳躍式發(fā)展的企業(yè)如果現(xiàn)在需要進(jìn)行管理建設(shè)，應(yīng)該怎么做呢？基于解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，即基于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，如果以制度代替管理，問題無法解決，而且企業(yè)會陷入活力的困境，就會變成領(lǐng)軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進(jìn)來后，也很難存活。

管理建設(shè)表率勝過一切

管理不僅僅是流程、制度、機(jī)制等，更重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)小的時候，有什么制度、流程和機(jī)制么？都是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為要達(dá)到什么目標(biāo)，如何達(dá)到，如何分配任務(wù)，這個過程有什么問題，與大家一起討論如何解決，最后做得怎么樣，如何分配等等。

管理建設(shè)能夠做得好，大家愿意充滿激情地去干，是因?yàn)槠髽I(yè)家的表率作用：他自己充滿激情，把企業(yè)當(dāng)作自己的命，沒日沒夜；他自己非常務(wù)實(shí)，就在一線，身先士卒；他自己就是精益求精，不斷創(chuàng)新改進(jìn)；他自己就是追求成功，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休；他能夠公正地判斷誰創(chuàng)造了價值，應(yīng)該如何分配價值……

這說明一個道理——管理建設(shè)中的一個重要因素是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)最重要就是表率。用一句話說：表率勝過一切管理！其實(shí)有了這一點(diǎn)，很多問題就迎刃而解，文化建設(shè)、干部管理等等，一個核心目的就是希望我們的管理者按照期望去表率行動，那么，自然就帶動了整個組織。