穆勝

今年是一個(gè)不同于以往的年份，經(jīng)濟(jì)寒冬因?yàn)橐咔槎觿?，不確定性增加，有幾個(gè)方面的認(rèn)知都需要迭代。在即將進(jìn)入新年之際，我想談點(diǎn)新的東西，給企業(yè)家一些忠告，希望能對(duì)來年的布局有所助益，主要涉及投資風(fēng)口、消費(fèi)趨勢(shì)、品牌增長(zhǎng)、平臺(tái)建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)5個(gè)方面。

投資風(fēng)口忠告一：資本收縮聚焦

過去幾年，我們一直處在經(jīng)濟(jì)的紅利期，這種紅利大多是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來的。面對(duì)若干突然涌現(xiàn)的大賽道，頭部資本的投資方式簡(jiǎn)單粗暴，形象點(diǎn)說是“一大把飛鏢”抓起來就往靶盤上扔，有一個(gè)射中就贏了。

但不是所有資本都像頭部資本這樣，既有資金優(yōu)勢(shì)，又有項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)。其他的資本想要獲得資金端和項(xiàng)目端的優(yōu)勢(shì)，就不能像頭部資本這樣簡(jiǎn)單粗暴。畢竟自己手中的“飛鏢”有限，再加上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來的紅利已經(jīng)被開采殆盡了，靠譜的“靶盤”也不多了。那么，普通的資本機(jī)構(gòu)應(yīng)該往哪個(gè)“靶盤”上扔呢？

我們先來看幾組數(shù)據(jù)：

一是整體的投資走向。截至2020年11月16日，2020年國(guó)內(nèi)共發(fā)生803起投資事件；IT、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康3個(gè)行業(yè)占據(jù)了全年投資事件的半數(shù)以上，分別達(dá)到23%、19%、16%。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到資本追捧是毋庸置疑的。而醫(yī)療行業(yè)本身是熱點(diǎn)，新冠疫情這個(gè)黑天鵝事件更是讓這個(gè)賽道變得炙手可熱。

二是頭部資本的投資走向。頭部的十大投資公司（IDG投資、紅杉資本、深圳創(chuàng)投、高瓴資本、GGV投資等）2020年共計(jì)投資50筆。呈現(xiàn)出的規(guī)律與投資行業(yè)全年投資走向相符，同樣是以互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康、IT3個(gè)行業(yè)為主，但比例更重，三者共計(jì)占比達(dá)70%。

三是成功上市的公司。2020年，共有480家企業(yè)成功上市；其中行業(yè)占比較多的分別為機(jī)械制造、醫(yī)療健康和光電設(shè)備，總占比近40%。實(shí)體經(jīng)濟(jì)往上走的趨勢(shì)比較明顯，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)浪潮，投資重新涌向?qū)崢I(yè)是一個(gè)值得重視的趨勢(shì)。

四是二級(jí)市場(chǎng)上的交易。與一級(jí)市場(chǎng)情況類似，2019-2020年，電子、醫(yī)藥生物和計(jì)算機(jī)（IT）行業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)上也是資本熱捧的對(duì)象，位列成交金額前3。醫(yī)藥生物行業(yè)在這一年間漲幅高達(dá)110.2%。

這些雖然只是冷冰冰的數(shù)據(jù)，但我們卻可以把它們聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)3個(gè)趨勢(shì)：

首先是硬核科技，以硬核科技為主的IT、電子（5G、半導(dǎo)體芯片等）等產(chǎn)業(yè)既是風(fēng)口，也是資本進(jìn)行避險(xiǎn)的有效手段。其次是醫(yī)療健康，醫(yī)藥生物本來是重科技含量的，本來就是大賽道，新冠疫情又讓這個(gè)賽道有了進(jìn)一步的熱度。最后是線上線下，從上面的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)雖然依舊是投資熱點(diǎn)，但純線上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)未必是一線熱點(diǎn)了，這是個(gè)很大的變化。

過去，資本青睞線上的公司，是為了避免某些線下企業(yè)通過造假、刷數(shù)據(jù)等形式做出來的“偽線上化”。現(xiàn)在，資本開始重新關(guān)注重資產(chǎn)、有線下的互聯(lián)網(wǎng)公司了。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)走到現(xiàn)在，沒有線下的重資產(chǎn)投入，也無法實(shí)現(xiàn)服務(wù)閉環(huán)，尤其是對(duì)于一些重型交易或需要送達(dá)性的交易。

總結(jié)起來，資本在這個(gè)不確定性的時(shí)代開始不再投大賽道，而是關(guān)注真正的確定性。即使是大資本也無法回避這種趨勢(shì)，因此小資本更需要聚焦才能存活。

消費(fèi)趨勢(shì)忠告二： 沒有消費(fèi)升級(jí)或降級(jí)的趨勢(shì)

這幾年我們一直聽到“消費(fèi)升級(jí)”或“消費(fèi)降級(jí)”這類觀點(diǎn)，那當(dāng)下的消費(fèi)趨勢(shì)究竟是升級(jí)還是降級(jí)呢？

從居民消費(fèi)對(duì)GDP增長(zhǎng)拉動(dòng)的情況來看，消費(fèi)仍然是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力，但消費(fèi)空間被擠壓，增量有限。從數(shù)據(jù)上看，2010年之后最終消費(fèi)支出的拉動(dòng)基本都高于資本形成總額，貨物和服務(wù)凈出口基本在0軸上下波動(dòng)。

從城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入來看，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民可支配收入表現(xiàn)上均有增加，市場(chǎng)潛力還是在的，但剔除了價(jià)格因素后，居民可支配收入則略微下降，這需要警惕。這種可支配收入的增加，很大程度上也是因?yàn)榫用衽e債進(jìn)行消費(fèi)，體現(xiàn)為儲(chǔ)蓄率持續(xù)降低和杠桿率持續(xù)提高。所以，我們面臨的消費(fèi)市場(chǎng)整體上是有縮量的。

從2015-2019年居民消費(fèi)指數(shù)可以看出，整體居民消費(fèi)指數(shù)在向下走，這進(jìn)一步驗(yàn)證了寒冬等宏觀因素的影響，但農(nóng)村消費(fèi)卻往上走，似乎大有可為。所以，看待消費(fèi)市場(chǎng)不能光看整體，這里是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。這就解釋了為什么很多企業(yè)都開始深耕下沉市場(chǎng)，因?yàn)闈摿?shí)在太大，而且近年來還有增速上升的明顯趨勢(shì)。

這種消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整還體現(xiàn)在居民收入結(jié)構(gòu)上。我國(guó)居民收入的結(jié)構(gòu)逐漸走向兩端分化，呈現(xiàn)M型，在兩端都有大量機(jī)會(huì)。

如果將收入分為5個(gè)等級(jí)，可以發(fā)現(xiàn)中間部分的群體隨著可支配收入增長(zhǎng)的放緩，消費(fèi)能力開始出現(xiàn)下降。這部分中等收入群體的消費(fèi)能力下降至M形的右側(cè)，僅有少數(shù)中等收入的群體能升至M形的左側(cè)。這說明我們生意的定位必須要更加明確，用模糊產(chǎn)品去打群體紅利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

整體來看，似乎不是需求側(cè)的消費(fèi)能力不行，而是供給側(cè)不行，沒有開采出市場(chǎng)的消費(fèi)潛力。在這個(gè)變化的市場(chǎng)里，各企業(yè)家務(wù)必要明確自己的“戰(zhàn)略內(nèi)核”。

所謂戰(zhàn)略內(nèi)核，即企業(yè)瞄準(zhǔn)什么垂直細(xì)分“燈塔用戶群”，以什么核心能力為基礎(chǔ)提供解決方案，以至于讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入后，80%以上都會(huì)死掉。

但遺憾的是，大量企業(yè)沒有戰(zhàn)略內(nèi)核。我們最近做了一項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在428家樣本企業(yè)里，有67%的企業(yè)都宣稱自己是“量?jī)r(jià)并重”，而明確自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是走量為主或是關(guān)注溢價(jià)的企業(yè)分別只有15%和18%。

量?jī)r(jià)并重看上去像是一種更加平衡的產(chǎn)品戰(zhàn)略。但在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)受到資源和時(shí)間兩大限制，量?jī)r(jià)并重很難實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)家更應(yīng)該清楚知道自己的戰(zhàn)略內(nèi)核是什么，這是戰(zhàn)略得以布局的原點(diǎn)。

在這個(gè)消費(fèi)結(jié)構(gòu)迅速變化的時(shí)代，聚焦者更容易取得勝利。但要求聚焦也不是要大家放棄其他的市場(chǎng)，聚焦的是燈塔用戶，他們可以照耀其他的市場(chǎng)；聚焦的是核心能力，這種能力是可以延展的。戰(zhàn)略內(nèi)核可以擴(kuò)大，但一定是核心能力強(qiáng)了之后才可以覆蓋其他客群，不能將自己的野心作為核心能力去覆蓋不聚焦的大客群。

所以，我們的企業(yè)家都應(yīng)該審視一下自己的戰(zhàn)略內(nèi)核。

首先，看看自己的企業(yè)是否有核心能力。這里的核心能力要求更高：一方面，不是要求沒短板，而是要求在沒短板的基礎(chǔ)上還要有長(zhǎng)板，而且還要比別人長(zhǎng)很多。另一方面，這種能力不能依附在老板或能人的身上，而是務(wù)必要轉(zhuǎn)化為“組織能力”，否則就不能在變化的市場(chǎng)內(nèi)找到好機(jī)會(huì)，將優(yōu)勢(shì)變成勝勢(shì)。

其次，看看自己的企業(yè)有沒有瞄準(zhǔn)燈塔用戶的客群。市場(chǎng)在變化，高端消費(fèi)群和低端消費(fèi)群兩個(gè)“紅利池”都有變化的需求，定位模糊的老牌企業(yè)很容易掉隊(duì)。

品牌增長(zhǎng)忠告三：瞄準(zhǔn)年輕化消費(fèi)市場(chǎng)

我們發(fā)現(xiàn)，最近的消費(fèi)市場(chǎng)上出現(xiàn)了若干現(xiàn)象級(jí)的品牌，如元?dú)馍?、泡泡瑪特、喜茶、鐘薛高、完美日記等。我將其稱為“超生態(tài)品牌”，它們普遍具有3個(gè)特點(diǎn)：

一是估值夸張，市盈率、市銷率高于同行業(yè)的傳統(tǒng)對(duì)手若干倍。泡泡瑪特上市前在一級(jí)市場(chǎng)的估值已經(jīng)達(dá)到25億美元；元?dú)馍?020年C輪估值20億美元；喜茶2020年3月估值超160億元。

二是增長(zhǎng)迅猛，它們爆發(fā)力十足，30%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率都只能算是最低水平了。泡泡瑪特的營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)都是井噴式的，而元?dú)馍衷?020年上半年?duì)I收環(huán)比增速都在40%以上，最高峰達(dá)到200%以上。

三是影響巨大，它們往往能夠重新定義一個(gè)市場(chǎng)，甚至能夠帶起一種文化。泡泡瑪特用盲盒和IP重新定義了玩具市場(chǎng)，帶起了一種“萌文化”；而元?dú)馍?，重新定義了飲用水市場(chǎng)，將日本的低糖飲料文化引入中國(guó)；喜茶則是重新定義了奶茶的市場(chǎng)。在它之前，花幾個(gè)小時(shí)排長(zhǎng)隊(duì)買一杯奶茶是不可思議的事情。這些品牌的崛起意味著什么？意味著我們的創(chuàng)業(yè)邏輯可能要變了。

過去，所有的創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己所處的是大賽道，以后要做大平臺(tái)，還要做生態(tài)，目的無非是為了黏住用戶，獲取用戶的終身價(jià)值。一來平臺(tái)可以一統(tǒng)天下，是生態(tài)的底層，可以獲得最大的利益空間；二來平臺(tái)擁有最大的議價(jià)能力，可以任意宰殺平臺(tái)上的品牌。未來，做平臺(tái)難道就是最好的前途？不一定，再做“超生態(tài)品牌”可能才是另一條突圍之路。

本質(zhì)上說，平臺(tái)或生態(tài)也需要品牌來成就自己。這些品牌不僅可以在與平臺(tái)的博弈中占有優(yōu)勢(shì)，也會(huì)因?yàn)樽约簭?qiáng)勢(shì)的品牌力而具備跨越不同生態(tài)的生存能力。當(dāng)然，強(qiáng)勢(shì)品牌在過去并不具備完全的超生態(tài)生存能力，他們對(duì)于大渠道始終有一定依賴性。所以，他們的估值還是傳統(tǒng)PE，增長(zhǎng)也沒有那么強(qiáng)的爆發(fā)力，也沒能重新定義一個(gè)市場(chǎng)。

但現(xiàn)在的“超生態(tài)品牌”就不同了，他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)的世界里如魚得水，不僅重新定義了市場(chǎng)，還建立起自己的主場(chǎng)。這些超生態(tài)品牌的成功，都有這么幾個(gè)共性：

第一，找到“新細(xì)分賽道”，即精準(zhǔn)定位。這些賽道有的是自己想出來的，像喜茶和鐘薛高；有的則是利用了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)之間的“信息代際差異”，例如元?dú)馍掷昧巳毡疽呀?jīng)流行的低糖飲料市場(chǎng)。

第二，瞄準(zhǔn)“新市場(chǎng)”，即年輕用戶群。這部分人不會(huì)遵循傳統(tǒng)市場(chǎng)的市占率格局，他們希望有自己的選擇，傳統(tǒng)的產(chǎn)品對(duì)于他們來說也過于老套。

第三，嫁接“新文化”，即重新定義產(chǎn)品。一方面，在產(chǎn)品內(nèi)涵上高度重視“IP價(jià)值”，如泡泡瑪特運(yùn)營(yíng)有85個(gè)IP，包括12個(gè)自有IP、22個(gè)獨(dú)家IP及51個(gè)非獨(dú)家IP。其中，最大的自有IP Molly 2019年賣出4.56億元。另一方面，在產(chǎn)品外觀上高度重視“顏經(jīng)濟(jì)”，元?dú)馍值娜障碉L(fēng)格設(shè)計(jì)感強(qiáng)烈，在貨架上一目了然。

這些外觀和內(nèi)涵上的與眾不同，給年輕用戶群一個(gè)強(qiáng)烈的暗示——這不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，是屬于大家的個(gè)性產(chǎn)品。

第四，利用“新渠道”，即通過各種手段接觸想要接觸的精準(zhǔn)用戶。這些企業(yè)基本都是線上線下兩頭走，而且在品牌宣傳上一擲千金。在線上，他們請(qǐng)明星代言、高價(jià)冠名節(jié)目、全網(wǎng)種草等；在線下，元?dú)馍执罅M(jìn)入新零售渠道，泡泡瑪特布局智能終端，喜茶的線下店完全基于數(shù)據(jù)排產(chǎn)，甚至還有智能貨柜等新鮮嘗試……這些都是和傳統(tǒng)企業(yè)的根本區(qū)別。

有人也許會(huì)問，這一輪的“超生態(tài)品牌”和上一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的雕爺牛腩、黃太吉等有什么區(qū)別。在我看來，區(qū)別在兩個(gè)方面：

一是在上面的“四新”上，新的“超生態(tài)品牌”做得更實(shí)、更聚焦，而不是僅僅基于互聯(lián)網(wǎng)初期的普惠流量紅利做傳播，所以才具備了估值、經(jīng)營(yíng)和文化帶動(dòng)上的爆發(fā)力。

二是在背后的品質(zhì)上，新的“超生態(tài)品牌”做得更有品質(zhì)感，元?dú)馍?、喜茶、完美日記等?duì)于供應(yīng)鏈的控制都有異乎尋常的執(zhí)著。一個(gè)企業(yè)之所以能夠持續(xù)盈利，最終還是要看產(chǎn)品。

平臺(tái)建設(shè)忠告四：做平臺(tái)的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了

目前，互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)有的平臺(tái)基本都被BATM四大巨頭把持了，地位相對(duì)牢固：實(shí)物電商是阿里；游戲和社交是騰訊；非實(shí)物電商是美團(tuán)；信息流是字節(jié)跳動(dòng)，這些領(lǐng)域大家就別再想了?，F(xiàn)在如果要做平臺(tái)，只能是出現(xiàn)在一些重度垂直的領(lǐng)域。而對(duì)于如何在這些領(lǐng)域內(nèi)打造平臺(tái)，我現(xiàn)在有一些不一樣的認(rèn)知。

如果大家面臨一個(gè)極大的賽道，現(xiàn)在行業(yè)里的局面是小、散、亂，CR值（市場(chǎng)集中度）極低。你會(huì)不會(huì)想要做個(gè)平臺(tái)，整合那些大小商戶，把它們都吃下來？肯定都想，但如何才能把這個(gè)市場(chǎng)吃下來呢？如果有兩種選擇：一是建立一種相對(duì)友好的界面，用朋友的方式拉商戶入伙；二是用自己認(rèn)為合理的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)整合。你愿意選哪種？

第一種速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)?。坏诙N速度快，但風(fēng)險(xiǎn)大，而且需要用大量資源去整合?；蛟S大多數(shù)企業(yè)家都會(huì)選擇第一種。表面上看，選第一種的人比較保守，求穩(wěn)。但本質(zhì)上，是因?yàn)樗麄儧]有看到行業(yè)的“終局”，心里沒底，不敢出招。這種“不敢出招”直接導(dǎo)致了行業(yè)效率很難提高。標(biāo)準(zhǔn)化可以帶來效率，但如果不敢強(qiáng)勢(shì)地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，非標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的再多賦能也會(huì)被商戶認(rèn)為是隔靴搔癢。

所以，沒有遠(yuǎn)見和強(qiáng)勢(shì)的統(tǒng)領(lǐng)者，平臺(tái)根本建不起來。他們需要用自己的遠(yuǎn)見看到未來，再把標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)勢(shì)地推下去。美團(tuán)的王興就是極少能看到“終局”的一類人。

美團(tuán)原來是一個(gè)B2C的企業(yè)，而且是偏需求側(cè)SNS基因的企業(yè)，而現(xiàn)在則是個(gè)S2B2C的企業(yè)。這么多年以來，美團(tuán)對(duì)上游的供應(yīng)鏈有布局，對(duì)下游的零售端有布局，對(duì)平臺(tái)的IT底層也有布局。無論是自建還是并購(gòu)，無論是直投還是用龍珠資本來投，他們一直在像搭積木一樣搭建自己理想中的“終局畫面”。在搭建平臺(tái)的過程中，王興極其強(qiáng)勢(shì)，但這種強(qiáng)勢(shì)也很有效。例如，在打造IT底層的過程中，美團(tuán)采用了幾步走的策略：先是扶持若干參股企業(yè)，對(duì)其中表現(xiàn)好的再控股，然后再全資收購(gòu)，用資本方式實(shí)現(xiàn)整合的動(dòng)作非常的快速犀利。

隊(duì)伍建設(shè)忠告五：要有明確的人力資源戰(zhàn)略

好多企業(yè)家都說自己要做一個(gè)百年基業(yè)，但大家在心理上并沒有做好類似的準(zhǔn)備，“活下去”仍然是大家的第一訴求。我們的一項(xiàng)調(diào)研表明，產(chǎn)業(yè)初生期的紅利依然存在，勞動(dòng)密集型企業(yè)也能分到一杯羹，中國(guó)依然有可觀的搶灘期市場(chǎng)，只不過大家比的是“機(jī)會(huì)主義嗅覺”，不是硬實(shí)力。初生期高獲利的第二象限內(nèi)，勞動(dòng)密集型企業(yè)占比50%，而在成熟期低獲利的第三象限內(nèi)，智力密集型企業(yè)也占比33.33%。

如果你的企業(yè)在十年前就是1個(gè)多億元的規(guī)模，十年后還是沒有變化，那就要從自己身上找找原因，尤其在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略上。這里我們重點(diǎn)談一下人力資源戰(zhàn)略。

企業(yè)基本就只有兩種人力資源戰(zhàn)略。

一種是激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略。也就是用股權(quán)、期權(quán)、虛擬股等高激勵(lì)把成熟的人才招過來，簡(jiǎn)單的融合之后釋放高位價(jià)值，追求來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝、勝之能好，類似小米、海爾、萬科使用的模式。雷軍在最開始做小米的時(shí)候，就定下了一個(gè)人力資源戰(zhàn)略——找高手、打群架，他用股權(quán)激勵(lì)的方式綁定了一群干將。小米的股權(quán)激勵(lì)涉及范疇廣、行權(quán)條件低，可以說是真刀真槍地做激勵(lì)。小米上市后，大多數(shù)員工都分得了實(shí)實(shí)在在的利益。

另一種是賦能型人力資源戰(zhàn)略。也就是企業(yè)自己做標(biāo)準(zhǔn)化、做知識(shí)管理、做人才培養(yǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)地打磨出組織能力，類似中海地產(chǎn)和海底撈使用的這種模式。采用這種模式的企業(yè)未必給出高薪酬，激勵(lì)通常也只是中游水平，但他們培養(yǎng)人才的效率特別高，人才的出成率高、成長(zhǎng)很快。他們也不怕人才被挖走，因?yàn)闀?huì)有更多的人才頂上來。

在我們調(diào)研的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略都是缺位的，僅有一半的被調(diào)研企業(yè)表示有明確的人力資源戰(zhàn)略。而在我們對(duì)此類企業(yè)進(jìn)行抽樣訪問時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)有90%以上的樣本都不能明確給出自己的人力資源戰(zhàn)略。綜合來看，僅有4.32%的企業(yè)有明確的人力資源戰(zhàn)略。

在現(xiàn)實(shí)中，我們大多數(shù)的企業(yè)都不適合賦能型人力資源戰(zhàn)略，因?yàn)榇蠹一径紱]有那種耐心。如果考慮人才這個(gè)要素，再結(jié)合前面談到的機(jī)會(huì)主義嗅覺依然有空間，那么采用激勵(lì)型的人力資源戰(zhàn)略就勢(shì)在必行了。企業(yè)家千萬不要舍不得股權(quán)，有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用現(xiàn)金+股權(quán)把他吸引進(jìn)來。股權(quán)是很珍貴，但如果用在關(guān)鍵的人身上，就很劃算。