■戴妮娜

（濰坊銀行股份有限公司）

引 言

結(jié)合當(dāng)前的供給側(cè)改革、消費(fèi)升級(jí)等銀行發(fā)展機(jī)遇以及富國(guó)銀行、花旗銀行、招商銀行等優(yōu)秀國(guó)內(nèi)外銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)踐，零售業(yè)務(wù)以其低資產(chǎn)、輕資本、逆經(jīng)濟(jì)周期等特性成為各銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方向之一，并進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)。然而，即便把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作轉(zhuǎn)型的主要方向或列入戰(zhàn)略重點(diǎn)，當(dāng)前大部分銀行尤其城商行等中小型銀行的零售業(yè)務(wù)并沒(méi)有明顯提升，或者說(shuō)呈現(xiàn)明顯的分化，大部分銀行的零售業(yè)務(wù)盈利貢獻(xiàn)占比仍然偏低。那對(duì)中小銀行而言到底如何結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型呢？

1 零售業(yè)務(wù)范疇和目標(biāo)界定

依據(jù)《英漢國(guó)際金融大詞典》界定，銀行零售業(yè)務(wù)指的是銀行依托高科技手段，向個(gè)人、家庭、中小企業(yè)提供包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)在內(nèi)的綜合性、一體化的金融服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)既包括個(gè)人在銀行辦理的一系列業(yè)務(wù)，也包括中小企業(yè)、小微企業(yè)業(yè)務(wù)。零售轉(zhuǎn)型是一種發(fā)展理念的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了銀行以產(chǎn)品為中心向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)變，意味著銀行對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源的充分整合，對(duì)現(xiàn)有盈利結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，從而為客戶提供一站式的場(chǎng)景化金融服務(wù)。

對(duì)于城商行而言，零售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)在于通過(guò)明晰零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位、聚焦零售業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)，深挖客戶需求，以金融科技創(chuàng)新為新的發(fā)展引擎，充分整合線上線下?tīng)I(yíng)銷渠道，將零售業(yè)務(wù)融入客戶生產(chǎn)生活的多個(gè)場(chǎng)景，夯實(shí)零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，以客戶粘性的提升促進(jìn)零售業(yè)務(wù)綜合服務(wù)能力的增強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升，優(yōu)化營(yíng)收結(jié)構(gòu)。

2 中小城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題

2.1 零售業(yè)務(wù)科技支撐能力不足

零售轉(zhuǎn)型的落地離不開(kāi)科技的支撐，主要包括對(duì)客戶數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品層級(jí)梳理和立體式營(yíng)銷體系搭建等方面，以客戶數(shù)據(jù)分析為例，部分城商行尚未構(gòu)建專門(mén)的“零售數(shù)據(jù)”查詢及分析系統(tǒng)，而對(duì)于外部征信及數(shù)據(jù)公司的產(chǎn)品采購(gòu)及應(yīng)用仍處于起步階段，未能形成對(duì)零售轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)支撐。

2.2 產(chǎn)品細(xì)分不夠，產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢

盡管各城商行不斷推陳出新，研發(fā)出各種零售銀行產(chǎn)品，但城商行間產(chǎn)品大都大同小異，產(chǎn)品設(shè)計(jì)針對(duì)的客戶群體分類比較粗放，無(wú)法針對(duì)性滿足不同客戶日益增長(zhǎng)的多樣化金融需求。另一方面，由于專業(yè)人才匱乏，金融服務(wù)層次還比較低，能真正為客戶進(jìn)行專業(yè)的理財(cái)咨詢服務(wù)和資產(chǎn)配置建議的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平都還有待提高。

2.3 獲客能力不足，缺乏與外部平臺(tái)的合作導(dǎo)流

中小銀行往往“大總部”能力尚不夠強(qiáng)大，缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)拓展零售客戶的系統(tǒng)規(guī)劃和宏觀指導(dǎo)；線上渠道獲客能力不足，一場(chǎng)疫情凸顯了城商行特別是中小城商行線上布局的短板；未形成有效的外部合作與客戶導(dǎo)流機(jī)制，缺乏結(jié)合客戶生活場(chǎng)景的營(yíng)銷拓展活動(dòng)規(guī)劃，與新形勢(shì)下強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)基礎(chǔ)客戶群增長(zhǎng)的要求相比，還存在著較大的差距。

2.4 員工跨條線產(chǎn)品服務(wù)能力不足

隨著個(gè)人財(cái)富的增長(zhǎng)，居民生活方式、消費(fèi)觀念和價(jià)值理念發(fā)生了深刻的變化，投資理財(cái)意識(shí)日益成熟，由原來(lái)的以儲(chǔ)蓄和結(jié)算為主的“存款人”變?yōu)榱藦V泛涉獵本外幣理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、黃金、外匯等產(chǎn)品的“投資人”，人們的活動(dòng)范圍也進(jìn)一步擴(kuò)大，跨區(qū)域、跨國(guó)境的活動(dòng)更加頻發(fā)，這都迫使銀行調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，提供跨市場(chǎng)、跨行業(yè)、跨境多元化金融服務(wù)，更好地滿足客戶財(cái)富管理、融資等方面金融需求。然而當(dāng)前受多種因素疊加影響導(dǎo)致業(yè)務(wù)單一性，員工跨條線產(chǎn)品服務(wù)能力不足。

3 中小城商行零售轉(zhuǎn)型思路

3.1 明晰零售業(yè)務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)定位

基于當(dāng)前中小城商行的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，中小城商行往往不具備龐大而深厚的地盤(pán)，不適合走“大而全”、“全面開(kāi)花”的零售轉(zhuǎn)型之路，其轉(zhuǎn)型的重心應(yīng)該更多放在如何借助本地優(yōu)勢(shì)更好地獲取客戶，并建立高粘度的客戶關(guān)系上，而在產(chǎn)品、科技、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域則可通過(guò)內(nèi)外合作，跨界聯(lián)合、價(jià)值鏈專業(yè)分工等形式快速獲得。根據(jù)自身市場(chǎng)定位，聚焦業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)，比如消費(fèi)金融、財(cái)富管理等，而不是所有業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，因?yàn)樗袠I(yè)務(wù)均衡發(fā)力就無(wú)法形成具有特色或者具有品牌效應(yīng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

3.2 優(yōu)化零售業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)

優(yōu)化組織架構(gòu)，健全零售金融條線管理機(jī)制，對(duì)零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶營(yíng)銷與維護(hù)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與管理；加強(qiáng)部門(mén)聯(lián)動(dòng)，完善零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展配套考核機(jī)制，重新梳理零售條線各不同崗位的考核辦法和評(píng)價(jià)體系，研究完善零售內(nèi)部條線、零售和對(duì)公部門(mén)之間的協(xié)同營(yíng)銷和捆綁考核機(jī)制，以零售客戶的拓展為中心，加強(qiáng)對(duì)公司業(yè)務(wù)部門(mén)、零售業(yè)務(wù)部門(mén)間的聯(lián)動(dòng)，逐漸形成以客戶的核心業(yè)務(wù)訴求為基礎(chǔ)，公司業(yè)務(wù)部門(mén)與零售業(yè)務(wù)部門(mén)相互導(dǎo)流，金融科技部門(mén)緊密配合的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷局面。

3.3 強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)發(fā)展的科技支撐

作為中小商業(yè)銀行，受科技能力、人才支撐不足制約，我們推進(jìn)數(shù)字化銀行建設(shè)存在一些固有劣勢(shì)。但只有推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化科技支撐，中小銀行才有可能跟上先進(jìn)同業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展。招商銀行公布的2019年年報(bào)業(yè)績(jī)更是體現(xiàn)了科技支撐對(duì)于零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義。零售轉(zhuǎn)型所需的科技支撐大致包括智慧柜臺(tái)、智慧報(bào)表、智能客服、智慧風(fēng)控以及客戶數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、積分系統(tǒng)等各類系統(tǒng)建設(shè)。要真正落地零售業(yè)務(wù)發(fā)展的科技支撐，必須要明確組織領(lǐng)導(dǎo)和工作要求，明晰建設(shè)目標(biāo)和實(shí)施路徑，貫徹“工作項(xiàng)目化、項(xiàng)目責(zé)任化、責(zé)任具體化”的推進(jìn)思路，實(shí)施方案需確定任務(wù)清單，逐項(xiàng)推進(jìn)。

3.4 深化零售客群經(jīng)營(yíng)

打破傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)獲客的物理限制，拓展以互聯(lián)網(wǎng)為核心載體的電話銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行、直銷銀行、手機(jī)銀行等獲客渠道，推動(dòng)獲客模式線上線下聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)客戶開(kāi)發(fā)的集群化、生態(tài)化、鏈?zhǔn)交?、?chǎng)景化。加強(qiáng)存量客戶分級(jí)、分類管理及維護(hù)，結(jié)合精準(zhǔn)營(yíng)銷和差異化客戶維系方式加強(qiáng)客戶粘性管理。加快客戶關(guān)系管理系統(tǒng)升級(jí)和優(yōu)化進(jìn)程，整合業(yè)務(wù)模塊，嘗試數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷方式，完善客戶信息收集，基于客戶畫(huà)像交叉組合多種產(chǎn)品，滿足客戶個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷,同步提高交叉銷售率。

3.5 優(yōu)化零售渠道建設(shè)

從核心功能出發(fā)推動(dòng)物理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，梳理現(xiàn)有柜臺(tái)業(yè)務(wù)，將簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程化的業(yè)務(wù)向智能機(jī)具、線上渠道遷移，加大向零售業(yè)務(wù)傾斜人力資源，自上而下優(yōu)化零售條線崗位配置，樹(shù)立全員營(yíng)銷意識(shí)，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作型向營(yíng)銷型轉(zhuǎn)變。優(yōu)化線上網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、直銷銀行等線上渠道功能優(yōu)化，并整合線上線下資源，圍繞核心客戶群體的生活場(chǎng)景，打造O2O客戶互動(dòng)及回饋體系。

3.6 豐富零售產(chǎn)品庫(kù)

產(chǎn)品研發(fā)要體現(xiàn)一個(gè)“準(zhǔn)”字，要充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)、CRM系統(tǒng)作用，完善客戶貢獻(xiàn)度指標(biāo)，強(qiáng)化分級(jí)管理，精準(zhǔn)“客戶畫(huà)像”，以細(xì)分客戶為切入點(diǎn)，針對(duì)不同客群制定科學(xué)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃。要重視并完善線上銷售體系，繼續(xù)圍繞兒童金融、銀發(fā)金融、社區(qū)金融、助農(nóng)金融做好個(gè)人負(fù)債產(chǎn)品研發(fā)以及個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款、小微企業(yè)線上化產(chǎn)品的推出。同時(shí)，要注重零售產(chǎn)品由零散化向“套餐化”轉(zhuǎn)變，及時(shí)捕捉市場(chǎng)及客戶需求推出“套餐化”產(chǎn)品。

零售業(yè)務(wù)具有客戶層次多、渠道多、產(chǎn)品種類的“三多”特性，本質(zhì)上是一項(xiàng)先苦后甜的高投入工作，所以零售轉(zhuǎn)型之路并非一件容易事，需要保持戰(zhàn)略定力，從人力、物力、財(cái)力上向零售傾斜資源，精耕細(xì)作，方能盡快突破臨界點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。零售轉(zhuǎn)型，道阻且長(zhǎng)，行則將至。