張素菊 嚴 成

(中國鐵路上海局集團有限公司黨校，上海 200070；中國鐵路上海局集團有限公司南京動車段，江蘇 南京 210012)

近年來，鐵路公司制改革持續(xù)深化，上海局集團公司按照“運輸圍繞市場轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞運輸轉(zhuǎn)、要素圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)”的思路，在生產(chǎn)組織、一體化作業(yè)、修程修制等方面深化改革，取得了一定的成效。但從站段層面看，管理體制、管理模式、管理方式還存在著要不要改和怎么改的問題，以及公司制運作下如何更好地市場化等問題。對這些問題的研究很有現(xiàn)實意義?，F(xiàn)結(jié)合上海局集團公司的實際情況，對站段管理模式相關(guān)問題進行研究，探索如何搞好公司制條件下的站段管理及其模式的創(chuàng)新。

一、公司制條件下鐵路站段管理模式創(chuàng)新借鑒

現(xiàn)代企業(yè)僅僅只有高質(zhì)量的產(chǎn)品已不足以保持市場競爭優(yōu)勢，要實現(xiàn)其健康持續(xù)發(fā)展更需要管理定位的準(zhǔn)確性、管理模式的適應(yīng)性、管理方法的創(chuàng)新性來作保證。通過對三一重工、阿里巴巴、華為等優(yōu)秀企業(yè)管理模式的研究和分析發(fā)現(xiàn)，這些現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)在管理組織、結(jié)構(gòu)模式、信息化管理等方面都各具特色，這些特色做法和模式對鐵路企業(yè)公司制條件下站段管理模式創(chuàng)新具有很好的借鑒意義。

1.扁平化組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡單地復(fù)制美國的B2B模式，而是結(jié)合中國市場和企業(yè)實際，堅持制度創(chuàng)新，積極推行扁平化組織結(jié)構(gòu)，對各層級管理人員進行清晰定位，設(shè)立的首席執(zhí)行官、運營官、財務(wù)官和技術(shù)官等領(lǐng)導(dǎo)層和各級中層管理崗位職權(quán)清晰，責(zé)任分明。扁平化組織結(jié)構(gòu)較好地擯除了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低”弊端，減少了中間的流通環(huán)節(jié)，加快了信息流速，提高了決策效率，實現(xiàn)了高效決策。

2.啞鈴型管理模式?，F(xiàn)代科技創(chuàng)新性企業(yè)在管理模式上采用“啞鈴型”結(jié)構(gòu)模式居多，比如阿里巴巴和華為等就采用了這種模式。所謂啞鈴型管理模式也就是注重產(chǎn)品研發(fā)能力和市場營銷能力的增強，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對投入較少。這種管理模式的優(yōu)勢在于對激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力、擴大市場占有份額具有直接的提振作用。與這些科技企業(yè)相比，國鐵企業(yè)的研發(fā)和營銷等工作雖然同質(zhì)性低，但在管理模式上可以多多借鑒，在做強站段專業(yè)管理層和車間落實層等方面要花費更多的精力。

3.信息化管理手段。阿里巴巴在運營過程中，全面推行信息化數(shù)字化管理，持續(xù)性對企業(yè)網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)進行優(yōu)化整合，在提高各系統(tǒng)信息匹配和共享的同時，最大限度保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全和交易安全。從鐵路當(dāng)前的情況來看，運輸站段各部門開發(fā)了形式多樣、科學(xué)高效的信息管理系統(tǒng)，但是即便同一單位各部門各系統(tǒng)之間都存在信息交換和共享障礙，不同系統(tǒng)站段之間的信息更是無法實現(xiàn)共享，造成了信息交流共享的“中梗阻”和“死屏障”。

4.科學(xué)化人力配置。人力資源是企業(yè)重要的資源，人工成本也一直是企業(yè)支出的主要部分，如何科學(xué)優(yōu)化人員設(shè)置，是企業(yè)管理研究的重點。三一重工在人力資源管理方面，特別是在人才布局、人員配置、員工評價和實現(xiàn)“能進能出”的用工制度創(chuàng)新方面不斷研究、探索和優(yōu)化，按照自己的行業(yè)特色和生產(chǎn)組織，將人員布局的比重放在一線，機關(guān)管理精干，一崗多能，改變國企傳統(tǒng)的機關(guān)人員冗余大，人浮于事的現(xiàn)象。阿里巴巴按照啞鈴型模式集中最優(yōu)秀的人才專攻技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)，在內(nèi)部實行20%優(yōu)秀員工、70%合格員工、10%末尾淘汰的“271”戰(zhàn)略，建立了自己的配置模式和評價激勵機制。華為的用工則更為靈活高效，動態(tài)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合的部門和崗位，全方位評價員工業(yè)績，直接服務(wù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這些企業(yè)都在科學(xué)優(yōu)化人力配置上下足功夫，選擇適合自己發(fā)展的人力配置方式，實現(xiàn)科學(xué)配置人力，強化人員動態(tài)管理的目標(biāo)。

二、目前鐵路站段管理模式存在的突出問題

當(dāng)前鐵路站段在管理模式主要存在以下突出問題：

1.管理理念滯后于公司制改革步伐。鐵路基層站段管理人員的管理理念是在鐵路企業(yè)發(fā)展的背景下和多年實踐的過程中逐步積累沉淀下來的，對于鐵路的快速發(fā)展起過積極有益的作用，但是相較于公司制改革之后，大的背景變化使原有理念存在一定的不適應(yīng)。相對于現(xiàn)代企業(yè)制度的實施，理念的滯后會對站段管理模式創(chuàng)新產(chǎn)生一定的負面影響，甚至?xí)霈F(xiàn)掣肘。

2.傳統(tǒng)管理模式影響落地效率。公司制改革后，集團公司依然延續(xù)“集團公司—站段”兩級機構(gòu)、“集團公司專業(yè)部門—站段職能科室—車間/工區(qū)”三級管理的線性模式。從職能分析看，縱向上，站段機關(guān)科室承上啟下，上接集團公司專業(yè)部門、下對車間/工區(qū)，既牽頭又實施，與車間/工區(qū)具體操作上存在部分重疊；橫向上，機關(guān)內(nèi)部、聯(lián)勞專業(yè)間相互獨立管理，信息、數(shù)據(jù)不連通，造成相同工作重復(fù)開展。從流程分析看，集團公司下達的任務(wù)和要求往往由站段相關(guān)科室再布置，增加流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低落地效率。在人力配置上看，為確保完成集團公司下達的任務(wù)，站段優(yōu)先加強機關(guān)力量配置，在資源有限的情況下，無形中弱化了車間/工區(qū)的管理力量和技術(shù)力量。

3.管理方法與現(xiàn)代化企業(yè)有差距。鐵路公司制改革后，特別是信息技術(shù)高度發(fā)達的當(dāng)今，鐵路運輸決策需要依賴更多數(shù)據(jù)和信息支撐來提高效率。由于基層信息的匯集和傳輸經(jīng)過逐層傳遞，帶來信息延時，致使決策層無法第一時間下達指令；反之，決策信息逐級下傳造成層層衰減，又可能造成信息誤傳或偏差。比如，有的站段在落實集團公司一些重要事項的決策和部署上，常常以會議部署工作，以文件落實任務(wù)，增加了許多無效和重復(fù)管理，同時帶來“中梗阻”，降低了工作效率。有的基層緊急信息經(jīng)過逐級傳遞到?jīng)Q策層后，已經(jīng)錯過最佳時機，造成決策滯后。

4.管理手段缺乏規(guī)范。目前，各站段的管理手段沒有明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，同一系統(tǒng)各個站段對同一工作、同一標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行各有差異、互不統(tǒng)一，易造成資源浪費和低效管理。特別是當(dāng)前集團公司在建立健全產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理的現(xiàn)代企業(yè)制度進程中，站段管理手段需要進一步思考研究和謀劃設(shè)計。

三、創(chuàng)新鐵路站段管理模式的思路

國鐵集團董事長陸東福同志在2020年年中工作會議上強調(diào)：“運輸基層站段絕不能出現(xiàn)機關(guān)化傾向，要重視專業(yè)權(quán)威、重視一線管控”，為基層站段管理模式創(chuàng)新明確了方向。

1.優(yōu)化站段管理模式，減少中梗阻。一是精簡整合機構(gòu)，杜絕層層加碼?！吧厦媲l線、下面一根針”。基層車間作為上級決策的執(zhí)行者，要想把上級決策快速、有效地落實到位，就必須確保從集團公司專業(yè)部門到站段車間之間信息的快速傳遞。因此，有必要對站段的管理機構(gòu)進行精簡整合。機構(gòu)重疊，在一定程度上就會將層層傳導(dǎo)變成層層加碼，車間疲于應(yīng)付，嚴重影響基層車間安全生產(chǎn)任務(wù)的落實落地。二是專業(yè)管理直達車間，減少中間信息衰減。積極探索集團公司各部室專業(yè)管理直達車間，建立一套垂直高效、一通到底的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，確保信息暢通，減少中間衰減，提高工作效率和質(zhì)量。比如，集團公司專業(yè)管理方面的會議精神、生產(chǎn)要求、任務(wù)部署，可以通過電視電話會的形式直連車間。三是統(tǒng)一管理模板，減少無效管理。將各系統(tǒng)統(tǒng)一執(zhí)行的定標(biāo)工作上移至集團公司層面，最大限度減少基層站段車間不必要的無效重復(fù)管理。四是嚴控層層發(fā)文開會，杜絕文山會海。

2.優(yōu)化管理資源配置，做強車間管理力量。集團公司層面的專業(yè)管理力量一直比較強，因此，要構(gòu)建集團公司專業(yè)管理的“啞鈴型”模式，補強車間管理這一“短板”就顯得尤為重要。一是配齊配強車間管理力量。通過精簡站段機關(guān)科室設(shè)置，把專業(yè)能力強、工作作風(fēng)實的管理干部充實到車間一線，保證現(xiàn)場車間的技術(shù)力量和人員儲備，確保在日常生產(chǎn)和應(yīng)急處置中“一拉就響”。二是明晰站段機關(guān)科室和車間角色定位。明確科室主“幫”、車間主“抓”的職能定位，促進機關(guān)服務(wù)現(xiàn)場意識提升，為現(xiàn)場車間創(chuàng)造良好的落實條件。三是強化站段機關(guān)的服務(wù)功能。機關(guān)科室要發(fā)揮服務(wù)保障職能，盡可能為車間業(yè)務(wù)和綜合管理“減負”，確保車間一心一意抓生產(chǎn)、保安全。

3.豐富站段管理手段，加強信息化建設(shè)。一是把技防手段貫穿安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。近期出現(xiàn)的路內(nèi)外事故教訓(xùn)，已充分說明安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)靠人控、人管已經(jīng)不適應(yīng)，人的不安全行為已成為威脅安全生產(chǎn)的主要因素。站段要大膽創(chuàng)新、積極研發(fā)技防、技控手段，加強對安全生產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的卡控。二是加快“數(shù)字化站段”的建設(shè)。集團公司層面已提出“數(shù)字上鐵”的建設(shè)理念，站段要加快“數(shù)字化站段”建設(shè)，打通各類信息化系統(tǒng)壁壘，讓數(shù)據(jù)管控貫穿于專業(yè)管理全過程。

4.明確站段管理理念，強化經(jīng)營責(zé)任意識。一是牢固樹立“管生產(chǎn)也要管經(jīng)營”的理念，并將這種理念貫穿到部門車間班組的學(xué)習(xí)中和具體崗位工作中，通過經(jīng)濟考核激勵等方式在實踐中不斷強化。二是充分用好集團公司Ⅰ級、專業(yè)系統(tǒng)Ⅱ級指標(biāo)，增強對基層站段運輸生產(chǎn)經(jīng)營的約束激勵作用，改變以往專業(yè)管理依靠分管領(lǐng)導(dǎo)督促和上級對規(guī)檢查指導(dǎo)，徹底解決基層站段自主管理能力不足、信息化手段運用不夠、專業(yè)管理水平不高等問題。三是發(fā)揮經(jīng)濟活動分析對運輸站段經(jīng)營管理的輔助決策作用，定期梳理經(jīng)營管理情況，圍繞指標(biāo)進行定量分析和定性評價。

5.盤活站段用人機制，激發(fā)職工隊伍活力。一是打破身份界限，推行崗位管理制度。進一步暢通專業(yè)技術(shù)人員和技能人才的發(fā)展通道，促進人員雙向合理流動，讓技能人才看到自身成長的前景。二是加強復(fù)合型人才培養(yǎng)管理。隨著工電供一體化作業(yè)的不斷推進，要通過加大獎懲力度、優(yōu)先晉升、收入調(diào)節(jié)分配等手段，加快工務(wù)、供電、電務(wù)復(fù)合性人才培養(yǎng)和機車(動車組)分級維修人才培養(yǎng)。三是分類別管理，差異化用人。對于設(shè)備維護單位，用人更加側(cè)重專業(yè)性，重在人才的接續(xù)培養(yǎng)，不適合大量使用勞務(wù)工；對客貨運輸單位直接面向市場，用人用工方面可以靈活多樣，在大的框架范圍內(nèi)賦予其權(quán)利，進一步激發(fā)活力。