□ 王曉東 張 磊 楊德章

盡管經濟全球化的實施給市場開發(fā)帶來了發(fā)展機遇，但也帶來不小的挑戰(zhàn)。以往一家獨大的格局，在新領域和新市場開拓越來越不現實，需要更多的聯(lián)合和幫助，才能實現共贏。在此背景下，通過聯(lián)合體投標，獲得項目已經成為了充分利用外部優(yōu)質資源、全面提升資源整合能力的重要手段。企業(yè)必須改變現有思維模式，主動適應市場需求，按照客觀規(guī)律，實現企業(yè)自身價值。筆者結合工作實際，分析聯(lián)合體管理的必要性以及目前存在的問題，并提出針對性措施，為提升海外聯(lián)合體EPC項目管理水平、增強國際競爭力提供思路。

一、聯(lián)合體管理的關鍵點

1.有機融合推進項目進展

聯(lián)合體項目是建立在汲取兩家之長的基礎之上，形成優(yōu)勢互補。在項目順利推進過程中，在特定階段要以特定單位為主、其他為輔。有機融合是關鍵所在，尤其是在國外更應該加強。企業(yè)如果對待某些項目還是以國內總承包自居，把聯(lián)合體伙伴當成分包商管理，則不但工程難以為繼，后期可能因為某些矛盾重重甚至會鬧上法庭。所以，妥善處理聯(lián)合體內部關系是項目順利進展的重中之重。

2.確保項目成本可控

成本可控是一個項目能否盈利的關鍵。相關方之間的責任和權利需要依靠合同來制約，成本是聯(lián)合體EPC項目的核心，成員應在按照合同要求完成項目的前提下實施項目成本控制，保證自身取得合理的利潤。

二、聯(lián)合體管理目前存在的問題

1.缺乏管理體系

聯(lián)合體項目成員來自不同的公司，企業(yè)文化和辦事原則是不同的，在工作方式、思維方式、處理問題、解決問題上存在著較多差異，在實施中為了維護各自公司的利益，很多時候意見難以達成統(tǒng)一，以至于在項目管理過程中，大量的時間浪費在討論上，導致效率低下。

2.缺乏計劃性

計劃是施工的靈魂，根據計劃合理配置資源，尤其是人力資源和設備資源。計劃是以實際工效為先導的，兩個不同企業(yè)的內部工效會由于施工組織模式不同而有所差異。比如，同時進行大罐施工，有的公司習慣正裝法，有的公司習慣倒裝法。當這兩種習慣截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體時，往往項目實施就會出現方向性的不同。

3.缺乏執(zhí)行力

項目在運行過程中，由于缺乏嚴格的管理體系，計劃性又不強，而且海外項目復雜多變，因此，風險控制難度較大。尤其是還沒有從國內EPC管理思路走出來的管理者，還沒有真正的把聯(lián)合體當成伙伴對待，在執(zhí)行力度上難以向總承包管理看齊。

三、具體管理措施

1.加強合同管理

從前期投標階段就確定組織模式，按照工作界限確定雙方的權利和義務，避免在投標階段就發(fā)生缺項、漏項的現象，不能糊里糊涂地承接項目，否則后患無窮。要注重契約精神，按合同辦事。在和業(yè)主爭取有利結算方式上，運用多種金融工具，有效防范匯率風險。在實施過程中，加強合同履約意識，嚴格按合同辦事。一方面，要及時收集整理資料，做好現場變更確認，有理有據推進項目結算，確保顆粒歸倉；另一方面，要嚴格管控聯(lián)合體的現場簽證，健全管控制度，避免引發(fā)糾紛案件。

2.制定合理的績效考核與激勵機制

對聯(lián)合體項目進行管理，必須堅持正確的績效考核與激勵措施，不能厚此薄彼。要按照一個項目的原則，堅持公開的績效考核激勵機制，調動聯(lián)合體所有參加員工的積極性；打破公司界限，加強溝通協(xié)調；加強團隊建設，形成共同理念。在項目推進過程中，設置合理的績效指標，讓貢獻多的人得到應有的獎勵。

3.加強物資采購管理

國內采辦業(yè)務涉及到多個部門，尤其是合同部和財務部與采辦部的連接更加緊密。合同簽訂完畢，需要提供合同相關資料送合同法務部審核，付款時必須提供對應合同的付款資料送財務部審核。由于審核過程較長，并且不同部門需要反復溝通，因此，采辦部設立了聯(lián)合體共享服務器，通過用戶名驗證的方式進行登陸，對同一個文件分級設置權限，保證信息及時反饋。

4.加強工程技術管理

程序文件作為聯(lián)合體項目執(zhí)行的指導性文件，是項目順利開展的保障，因此，需要貼合項目實際，且有較高的執(zhí)行性。在項目伊始，項目部要組織各個專業(yè)施工部、各職能部門編制項目執(zhí)行程序文件，結合施工經驗認真分析工程內容，細化項目執(zhí)行步驟，確保每一項工作都有相應的程序文件作指導。對于重點部位和關鍵工序編制專項施工方案，同時綜合各專業(yè)施工計劃，找出并解決計劃沖突，確定項目實施關鍵路徑，并根據關鍵路徑調整施工安排，以確保工程按期完成。在詳細設計階段，技術人員提前介入，把工程中設計與施工沖突的問題作為監(jiān)控重點，以滿足規(guī)范為前提，以更易施工為目的，通過與設計溝通，在設計階段將沖突解決，以確保工程施工順利進行。提前介入設計，讓施工人員提前熟悉圖紙，對工程施工也有很大的幫助。在編制施工程序文件、制定施工計劃、準備施工人機材時，使之能夠更加準確，減少項目施工階段的不確定因素，更有利于項目的順利執(zhí)行。

5.加強項目施工組織管理

精心組織編制項目計劃并根據現場情況及時調整。在聯(lián)合體項目準備階段，項目部組織各個專業(yè)詳細統(tǒng)計各專業(yè)工作量，并根據設計、采購計劃編制詳細的施工計劃，將各專業(yè)施工計劃進行綜合，根據工序調整總體施工計劃，確定關鍵路徑，確保項目按期完工。項目計劃是動態(tài)的，在施工過程中需要不斷根據現場實際情況調整施工計劃，編制月計劃、周計劃。另外，聯(lián)合體項目施工并不是一成不變的，在施工過程中隨時都有可能出現各種意想不到的情況，因此要根據現場實際情況及時調整施工方案。

6.加強項目經營管理

聯(lián)合體項目中標后，在保證甲方的需求下需要對初期設計進行優(yōu)化設計，以合理降低工程成本，這就會導致原本投標報價中的一些數據參數出現一定的調整。此時需要根據優(yōu)化后的詳細設計，與技術、物資等部門重新測算工程成本。在項目執(zhí)行過程中，安排經營人員對材料、人工機械消耗量、運輸、后勤等基礎數據進行收集整理，將實際成本進行匯總，并依據成本測算時制定的測算規(guī)則進行數據整合，與目標成本進行對比、分析，以控制項目成本。

進度管理是聯(lián)合體項目中一項重要的工作內容，在項目籌備階段，計劃經營人員建立了進度控制計劃表，將技術、物資等部門收集的施工計劃錄入到工程計劃控制表中，為后續(xù)工作做好準備。在項目執(zhí)行階段，經營人員每周收集各專業(yè)及部門的實際工程進度，及時錄入計劃控制表中，并與計劃數據進行比對。如果發(fā)現滯后或者有滯后的跡象，立即向所在專業(yè)或者部門以及項目管理層告知，并協(xié)同各部門或專業(yè)共同查找出現偏差的原因。如果為客觀原因且無法采取相關措施糾偏，應及時調整工程計劃，以免造成嚴重后果；如果為主觀因素或可通過一切措施糾偏，則及時提醒相關專業(yè)或部門及項目管理層采取相應措施，以免造成不必要的損失。

7.做好當地雇員管理

海外項目人力資源管理的重點就是對當地雇員的管理。一般情況下，當地雇員的數量占總施工人數的一半以上，管理難度較大。采取雇員分包管理的模式在具體實踐中取得了較好效果。所有新招當地雇員全部由分包商管理，負責雇員的住宿、伙食、醫(yī)療、工資，等等，項目部只負責對分包商的管理并支付費用，負責監(jiān)督、督促分包商各項物資的及時供應，確保項目順利推進。

四、結語

要想做好海外聯(lián)合體項目管理，必須做到責任清晰，相互理解；統(tǒng)籌項目環(huán)節(jié)，扎實做好要素管理，確保制度執(zhí)行到位。在項目實踐過程中，要不斷摸索，不斷創(chuàng)新，增強在國際同類市場的競爭力，全面融入海外市場，實現海外事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。