文| 黃 濤

課題背景

必要性

為在基層班站所和員工中營造出“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍，自下而上推動(dòng)企業(yè)向好向優(yōu)持續(xù)進(jìn)步。三水局在管制性業(yè)務(wù)方面深化綜合標(biāo)桿體系和組織績效考核指標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，以同行對(duì)標(biāo)的方式找準(zhǔn)優(yōu)勢和短板。

在競爭性業(yè)務(wù)方面以綜合能源業(yè)務(wù)拓展為抓手，將供電所主要業(yè)務(wù)管理鏈條末端的最小組織單元納入監(jiān)控范圍，抓好基層班站所層級(jí)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)，強(qiáng)化同質(zhì)化業(yè)務(wù)的橫向?qū)Ρ龋P(guān)注一線員工基礎(chǔ)工作的完成質(zhì)量對(duì)局經(jīng)營業(yè)績的支撐作用。

研究的范圍、方法

研究范圍

該課題在三水局范圍內(nèi)開展指標(biāo)管理研究，研究對(duì)象是指標(biāo)被考核群體劃分、考核周期劃分、考核指標(biāo)的內(nèi)容細(xì)化、考核結(jié)果的兌現(xiàn)等幾個(gè)方面。

研究方法

研究的方法為：SMART原則——具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)、必須具有明確的截止期限（Time-bound）。

課題分析與解決思路

現(xiàn)狀概述

2018年以前的指標(biāo)管理情況，在區(qū)局層面：以綜合標(biāo)桿一流評(píng)價(jià)工作為原則，確立包含管制性業(yè)務(wù)和競爭性業(yè)務(wù)的區(qū)局層級(jí)指標(biāo)監(jiān)控體系，依照月度完成情況對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行亮燈評(píng)價(jià)。在供電所層面：以供電所主要基層業(yè)務(wù)管理單元作為監(jiān)控對(duì)象，選取核心業(yè)務(wù)KBI指標(biāo)進(jìn)行排名監(jiān)控。在這個(gè)指標(biāo)體系指引下，三水局在設(shè)備運(yùn)維、營銷管理、電網(wǎng)建設(shè)等方面做了大量工作，取得一些進(jìn)步。但我們也清淅地認(rèn)識(shí)到，三水局的基礎(chǔ)管理依然薄弱，如可靠性管理和客戶服務(wù)等方面，與先進(jìn)標(biāo)桿相比，仍存在一定差距。2018年，三水局關(guān)鍵指標(biāo)排名五區(qū)最后。

因此，我們要切實(shí)解決工作中“干什么”、“如何干”、“怎樣算干好”這三個(gè)問題；在如何立足基層班組抓管理、如何提高配網(wǎng)運(yùn)維管理、如何提升客戶滿意度等方面多想辦法，特別是充分利用好績效考核這一激勵(lì)手段，確保每項(xiàng)工作都取得實(shí)實(shí)在在的成效。

原因分析

2018年以前的指標(biāo)管理體系各有優(yōu)劣勢：

1.優(yōu)勢。2017年的指標(biāo)管理體系深化關(guān)鍵績效KPI指標(biāo)的引領(lǐng)和關(guān)鍵行為KBI指標(biāo)的支撐作用，對(duì)各項(xiàng)重點(diǎn)工作的過程管控。

2.劣勢。在維度的劃分方面：指標(biāo)體系劃分了“價(jià)值創(chuàng)造”“客戶服務(wù)”“內(nèi)部運(yùn)營”“綜合能源”四個(gè)維度，并賦予了一定比例的考核權(quán)重。但沒有梳理出每個(gè)維度核心指標(biāo)，落實(shí)到了區(qū)供電局，指標(biāo)雖然面面俱到，但缺乏重點(diǎn)。在確定目標(biāo)值方面：指標(biāo)管理體系只確定了年度的目標(biāo)值，沒有細(xì)化到月度，雖然進(jìn)行了月度的“亮燈”監(jiān)控，但僅僅只關(guān)注到每月的完成值和排名，對(duì)于月度的目標(biāo)完成情況沒有監(jiān)控的支撐。在過程監(jiān)控方面：指標(biāo)體系對(duì)供電所采用了KBI指標(biāo)監(jiān)控方式。即對(duì)一個(gè)季度以來，三個(gè)月的指標(biāo)評(píng)價(jià)的平均分作為供電所綜合評(píng)價(jià)得分。在實(shí)際應(yīng)用來看，供電所的年度指標(biāo)完成情況與KBI指標(biāo)監(jiān)控結(jié)果會(huì)出現(xiàn)沖突。在考核的兌現(xiàn)方面：指標(biāo)考核直接應(yīng)用到年度的組織績效。兌現(xiàn)周期過長。每年對(duì)各單位的考核只有一次，顯然是不夠的，這樣的考核頻率會(huì)導(dǎo)致不少問題，例如，一個(gè)基層單位上半年和下半年的表現(xiàn)、業(yè)績不同，而我們通常對(duì)下半年印象更為深刻?；蛘撸冃Э己私Y(jié)果需要過一年才能體現(xiàn)出來，如此長的時(shí)間無法給整個(gè)員工隊(duì)伍以應(yīng)有的刺激。正因?yàn)槿绱?，我們必須加快考核頻率，進(jìn)行分時(shí)間段的考核，同時(shí)，加快兌現(xiàn)考核結(jié)果的速度，讓各單位更快地感受到自身工作業(yè)績所受到的考核評(píng)價(jià)。

成果內(nèi)涵和做法

工作原則

以正向激勵(lì)為原則。實(shí)現(xiàn)績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并不是為了考核而考核，更不是為了減少員工收入。我們分清獎(jiǎng)懲原則，明確標(biāo)準(zhǔn)和措施，整體應(yīng)以正向激勵(lì)為原則，提高激勵(lì)性，以此促進(jìn)員工工作績效的提高。公平原則。制度制定要做到公平公正，適用于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，也要同樣適用于員工，這樣才能營造良好的企業(yè)氛圍，有效推進(jìn)績效管理過程。

績效扣罰方案

1.每月對(duì)涉及局組織績效扣分類事項(xiàng)進(jìn)行考核，減少績效工資發(fā)放。涉及到一票否決類事項(xiàng)，區(qū)局還將成立調(diào)查組，按上級(jí)的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處置。

2.按SMART原則梳理出核心業(yè)務(wù)指標(biāo)：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)、必須具有明確的截止期限（Time-bound）：在一流的黨建維度，因在局績效扣減類有相關(guān)的處罰，區(qū)局不在此基礎(chǔ)上碼考核。在一流的經(jīng)營維度，最能反映供電企業(yè)核心利益且與基層工作相關(guān)的就是“當(dāng)年電費(fèi)回收率”。在一流的電網(wǎng)維度，客戶平均停電時(shí)間為核心指標(biāo)，直接影響這一指標(biāo)的是“中壓線路故障率”。電力事故事件為一票否決類，所以要將相關(guān)的安全管理指標(biāo)納入考核。而“線損異常率”在績效考核占的比重較大，所以納入考核。在一流的服務(wù)維度，第三方客戶滿意度為核心指標(biāo)，客戶有責(zé)投訴直接影響這一指標(biāo)。最終，確認(rèn)了以“當(dāng)年電費(fèi)回收率”“中壓線路故障率”“安全管理”“客戶有責(zé)投訴率”納入考核方案。

3.考核對(duì)象及周期：供電所(月度考核)，部門（季度考核）、局領(lǐng)導(dǎo)（年度考核）。

4.基于四位一體指標(biāo)體系對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化：三水局根據(jù)佛山局“四位一體”指標(biāo)分解，供電所一線班組以宗數(shù)做為考核的觸發(fā)條件，供電所管理人員、職能部門、局領(lǐng)導(dǎo)以下達(dá)目標(biāo)值為考核的觸發(fā)條件。如，佛山局下達(dá)了每月客戶有責(zé)投訴率（分/百萬戶）的目標(biāo)值，三水局根據(jù)目標(biāo)值轉(zhuǎn)換為宗數(shù)的目標(biāo)，并對(duì)比2018年同期下降30%的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)量化。

5.考核應(yīng)用：減少發(fā)放的績效工資金額將納入績效獎(jiǎng)金池，用于供電所考核績效獎(jiǎng)勵(lì)。

供電所績效獎(jiǎng)勵(lì)

1.考核方法：引用供電所的“四位一體”考核指標(biāo)完成情況，取3月、6月、9月、12月的涉及附表1-2對(duì)應(yīng)的指標(biāo)作為供電所季度指標(biāo)評(píng)價(jià)。涉及到年度績效合約“扣減類”或“評(píng)C條款”，按上級(jí)有關(guān)規(guī)定處理。

2.考核對(duì)象及周期：供電所（季度）。

3.考核應(yīng)用：分生產(chǎn)和營銷兩條業(yè)務(wù)線進(jìn)行考核，各指標(biāo)賦予100%的考核權(quán)重，采取線性方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，（單項(xiàng)指標(biāo)第一名為100分，第二名為90分，以此類推，最后一名為60分）?？傮w得分=∑（單項(xiàng)指標(biāo)得分×權(quán)重）獎(jiǎng)勵(lì)在區(qū)局排名前二名的供電所，資金從績效獎(jiǎng)金池列支，第一名占獎(jiǎng)勵(lì)金的60%，第二名占獎(jiǎng)勵(lì)金的40%。對(duì)于全年指標(biāo)管控出色的單位，局將在年底以局長獎(jiǎng)勵(lì)金的形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

課題階段性效果

在區(qū)局層面：三水局通過科學(xué)合理地設(shè)置了考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，積極建立細(xì)化責(zé)任、量化指標(biāo)、優(yōu)化程序，完善縱到底、橫到邊的全員績效考核體系，做到每名員工都有指標(biāo)、每個(gè)崗位都嚴(yán)格考核，保證了各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的層層落實(shí)。三水局綜合指標(biāo)得分由2018年底的第5位上升到2019年5月的第三位。

部門層面：加強(qiáng)部門與供電所的績效聯(lián)責(zé)考核，促使部門加大對(duì)供電所指導(dǎo)、督促、檢查工作力度，加快班組管理水平的提升。供電所層面：在“從嚴(yán)動(dòng)真”考核方案的帶動(dòng)下，供電所領(lǐng)導(dǎo)：工作從“被動(dòng)接受”向“主動(dòng)思考”轉(zhuǎn)變，如：南山供電所運(yùn)維班開展了無人機(jī)自動(dòng)巡檢探索、西南供電所運(yùn)維四班研制了配電柜防帶電合地刀裝置、樂平供電所開展降低“中壓線路故障率”措施探索……各供電所猶如八仙過海，在管理和服務(wù)方面各顯神通，“比、趕、超”氛圍十分濃郁，班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力實(shí)現(xiàn)大幅提升。班組長：通過“從嚴(yán)動(dòng)真”考核，進(jìn)一步激發(fā)班組管理人員強(qiáng)化班組管理，引導(dǎo)班組長思考如何凝聚團(tuán)隊(duì)的力量完成全年工作任務(wù)，如何與同專業(yè)的班組取長補(bǔ)短，如何合理分配工作任務(wù)，做好規(guī)范化管理，管控好每個(gè)細(xì)節(jié)。