●楊 爾

企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展具有明確的目標(biāo)，既要有合理的組織結(jié)構(gòu)，又要關(guān)注外部環(huán)境的變化，這就是組織視角的涵義。人力資源配置，就是結(jié)合企業(yè)的崗位工作需要，為了提高工作效率，而對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化組織的過程，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用的目標(biāo)。以下結(jié)合實(shí)踐，探討了企業(yè)人力資源配置存在的問題和解決對(duì)策。

一、企業(yè)人力資源配置的重要性和原則

（一）重要性

人力資源配置，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，如果配置不合理，其一員工的向心力不足，對(duì)崗位工作缺少認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)缺少歸屬感，不利于員工發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，會(huì)成為工作中的阻力。其二員工對(duì)自己缺乏信心，會(huì)懷疑自身能力，對(duì)工作逐漸喪失熱情，處于不思進(jìn)取的狀態(tài)中。其三會(huì)埋沒有潛力的人才，導(dǎo)致企業(yè)的人員流動(dòng)性提高，影響人力管理工作的開展?？茖W(xué)合理配置人力資源，其重要意義如下：第一，提高資源利用率。企業(yè)發(fā)展中，離不開人力、物力、財(cái)力、信息等資源，其中人力資源的管理是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。合理配置人力資源，就抓住了企業(yè)管理的要義，能發(fā)揮出人才的功能價(jià)值。第二，建立和諧的勞資關(guān)系。人力資源管理的前身是勞動(dòng)力管理，最初是為了解決雇主、雇員之間的矛盾，人力資源配置得當(dāng)，能拉近員工和企業(yè)之間的關(guān)系。

（二）配置原則

人力資源的配置，要遵循以下原則：一是能級(jí)對(duì)應(yīng)。員工自身能力和崗位工作要求相符，保證員工能完成崗位任務(wù)和工作內(nèi)容。二是優(yōu)勢(shì)定位。個(gè)人努力、工作環(huán)境，均會(huì)影響人的后天能力，人力資源配置時(shí)，要突出人才本身的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。三是動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。隨著崗位、人員發(fā)生變化，人力資源的配置也要進(jìn)行調(diào)整，促使人員發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，不能一職定終身。四是內(nèi)部為主。企業(yè)不要抱怨人才不足，因?yàn)榍Ю锺R常有而伯樂不常有，應(yīng)該建立健全人力資源的開發(fā)管理機(jī)制，采用有效的激勵(lì)措施，充分發(fā)揮出人員的潛能。

二、組織視角下企業(yè)人力資源配置存在的問題

（一）管理觀念問題

第一，在一些企業(yè)或企業(yè)的管理者中，對(duì)人力資源的觀念認(rèn)識(shí)有誤，認(rèn)為員工是企業(yè)的螺絲釘，他們的存在就是為了推動(dòng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)?；诖死砟钕?，人才的選拔和使用，完全遵照“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的理論，忽視了人員的主觀能動(dòng)性，不注重員工的能力和潛力，長(zhǎng)此以往不利于企業(yè)的發(fā)展。第二，對(duì)員工的定位不合理，沒有全面了解員工的資料，例如個(gè)性、專業(yè)、優(yōu)勢(shì)等。在筆試、面試過程中，企業(yè)的人才辨識(shí)能力低，沒有發(fā)現(xiàn)人員的真實(shí)能力，以及未來的發(fā)展?jié)撃?，容易錯(cuò)失人才。

（二）人才規(guī)劃問題

人力資源管理具有長(zhǎng)期性和系統(tǒng)性，人員入職后，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標(biāo)，為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確未來的發(fā)展方向。然而實(shí)際管理中，不少企業(yè)只是把人力資源等同于勞動(dòng)力，認(rèn)為員工的未來發(fā)展，必須依靠個(gè)人努力和企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)，與制度體系無關(guān)。此外，對(duì)于技術(shù)、研發(fā)、管理等核心人才，企業(yè)的培訓(xùn)培養(yǎng)方案缺失，只看到了培訓(xùn)帶來的成本，沒有認(rèn)識(shí)到綜合素質(zhì)提升對(duì)企業(yè)的積極作用?？偨Y(jié)來看，企業(yè)在人力管理上缺少長(zhǎng)期規(guī)劃，會(huì)提高員工流動(dòng)性，員工對(duì)待工作可能消極應(yīng)付。

（三）崗位配置問題

企業(yè)在崗位配置上，最常見的問題有兩個(gè)：一是大材小用，二是小材大用。第一，大材小用會(huì)造成人才浪費(fèi)，多是招聘制度不合理、組織結(jié)構(gòu)有缺陷所致，人力資源部門不能慧眼識(shí)真，沒有看到人才的特長(zhǎng)和潛能。第二，小材大用會(huì)影響崗位績(jī)效，因工作效率低下，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢。這一問題的原因，多是人力管理的監(jiān)督不到位，存在拉關(guān)系、走后門現(xiàn)象，將能力素質(zhì)不足的人員，安排在能級(jí)較高的崗位上。

三、針對(duì)人力資源配置問題的解決對(duì)策

（一）發(fā)掘人才的潛能價(jià)值

企業(yè)在人力資源管理上，遵循著名的“二八原則”，即20%的人員做著80%的工作，這20%的人員就是企業(yè)的關(guān)鍵人才，他們對(duì)企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)和回報(bào)，遠(yuǎn)高于培養(yǎng)時(shí)花費(fèi)的成本。其余80%的人員，只能為企業(yè)帶來20%的效益，不僅數(shù)量多，而且素質(zhì)高低不一，如何發(fā)掘人才的潛能價(jià)值，成為人力資源配置的要點(diǎn)。企業(yè)從降低成本和風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，重要工作一般交給高端人才處理，雖然成功率高，但也忽視了那80%的員工。對(duì)此，可以激發(fā)員工的積極性，向部門、企業(yè)主動(dòng)申報(bào)工作任務(wù)，從中識(shí)別潛能較高的員工，安排到能級(jí)對(duì)應(yīng)的崗位上，避免大材小用。以日本東芝企業(yè)為例，人力資源配置采用“適才所用”的理念，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行招聘，員工說明自己的專長(zhǎng)，申報(bào)合適的職位，企業(yè)最大程度上滿足員工的要求，充分發(fā)揮出個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)人人挑重?fù)?dān)的目標(biāo)。

（二）制定個(gè)性化發(fā)展規(guī)劃

員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀、部門任務(wù)，結(jié)合人力資源的聘任、管理、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等要素。簡(jiǎn)單來說，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的存在，就是不光要選人用人，還要培養(yǎng)人，將員工發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展，形成利益共同體。制定個(gè)性化的發(fā)展規(guī)劃，首先要全面評(píng)估，了解職業(yè)訴求，對(duì)工作能力、態(tài)度進(jìn)行打分，判斷是否具有培養(yǎng)性。其次在人員培訓(xùn)時(shí)，要更新固有觀念，學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新技術(shù)，和崗位工作需求相適應(yīng)。如果部門無法完成培訓(xùn)目標(biāo)，可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，參與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；如果人才能力一般，可采用流動(dòng)管理法，促使自身特長(zhǎng)和崗位相匹配。以因特爾公司為例，對(duì)新入職的員工采用輪崗制，一方面員工能掌握多項(xiàng)業(yè)務(wù)技能，增強(qiáng)崗位適應(yīng)力；另一方面通過對(duì)比，找到自己最適合的崗位，從而推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。

（三）人員和崗位相互匹配

在企業(yè)人力配置上，人員和崗位相匹配，才能避免大材小用、小材大用。按照“二八原則”，20%的高端人才，通常被認(rèn)為是明星員工，除了高效優(yōu)質(zhì)完成崗位任務(wù)，還是提升團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，如何實(shí)現(xiàn)明星員工的最大價(jià)值，成為人力資源部門關(guān)注的要點(diǎn)。第一，對(duì)于企業(yè)內(nèi)的重要工作，直接交付給明星員工處理，不僅能提高效率，還能減少誤差和風(fēng)險(xiǎn)，獲得超出預(yù)期的工作成果。第二，在企業(yè)內(nèi)對(duì)明星員工進(jìn)行宣傳，通過塑造典型和榜樣，介紹工作事跡，促使其他員工樹立拼搏意識(shí)，面對(duì)崗位工作敢于爭(zhēng)先，創(chuàng)建良好的工作氛圍。第三，建設(shè)學(xué)習(xí)型工作團(tuán)隊(duì)，在明星員工的幫助下，傳授工作經(jīng)驗(yàn)，糾正不良行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)以強(qiáng)帶弱、以老帶新的效果，最終提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，也為人力資源管理工作打下良好基礎(chǔ)。以華為企業(yè)為例，為了增強(qiáng)員工的生存能力，灌輸“活下去才是硬道理”的思想，培養(yǎng)狼性團(tuán)隊(duì)，具有敏銳的嗅覺、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗的意識(shí)。在技術(shù)研發(fā)上，以明星員工為核心，發(fā)揮每個(gè)人的潛能，共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，最終完成研發(fā)任務(wù)，使其立足于世界500強(qiáng)。

四、HRBP在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

HRBP是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)安排專人在業(yè)務(wù)部門開展管理，推進(jìn)人力管理政策的實(shí)施，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理規(guī)劃人才發(fā)展方向，并開展培養(yǎng)工作。在我國(guó)大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，均采用HRBP模式，將其應(yīng)用在人力資源管理上，主要從四個(gè)方面入手：

（一）設(shè)置共享中心

共享中心，主要負(fù)責(zé)入職、離職、員工方案、薪酬發(fā)放等工作，可以減輕人力資源部門的工作量，提高管理流程的科學(xué)性。在共享平臺(tái)上，對(duì)員工的各項(xiàng)信息進(jìn)行整合，人力資源管理可以擺脫日常事務(wù)，避免區(qū)域性管理差異。此外，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，可以了解各個(gè)部門的人力資源管理情況，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中管理，有利于政策制度的落實(shí)。

（二）設(shè)置HRBP崗位

HRBP隊(duì)伍，將企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理工作結(jié)合起來，重點(diǎn)是處理實(shí)際業(yè)務(wù)中的問題，例如業(yè)務(wù)決策、人才培養(yǎng)。同時(shí)，還具有客戶經(jīng)理的角色，為客戶提供相關(guān)服務(wù)。以聯(lián)想公司為例，在組織結(jié)構(gòu)上，HRBP崗位受公司總部監(jiān)管，保證HRBP的中立性。公司內(nèi)召開活動(dòng)和會(huì)議時(shí)，HRBP崗位和業(yè)務(wù)部門相互溝通，促進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目盡快落地推進(jìn)。

（三）設(shè)置專家中心

人力資源專家中心，工作內(nèi)容是人力政策和管理工具的創(chuàng)新，為HRBP的管理工作提供專業(yè)支持。專家中心在人員聘任上，要求有頂尖的專業(yè)技能，豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。在管理工作中，能和HRBP相互協(xié)作，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層提供決策支持，提高各項(xiàng)政策制度的科學(xué)性。

（四）設(shè)置文化政委

企業(yè)人力資源管理中，不能忽視文化建設(shè)，優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有較強(qiáng)的凝聚力，能發(fā)揮出潛移默化的效果，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。以阿里巴巴企業(yè)為例，人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，強(qiáng)調(diào)HRBP在文化宣傳上的作用，向一線業(yè)務(wù)崗位派遣HRBP專員，作為文化政委的角色，宣傳企業(yè)的價(jià)值體系。如此，能將企業(yè)文化和生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，是人力資源管理的創(chuàng)新手段。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，人力資源合理配置，能提高資源利用率，建立和諧的勞資關(guān)系，是企業(yè)人力管理的基礎(chǔ)。針對(duì)人力配置存在的問題，應(yīng)該發(fā)掘人才的潛能價(jià)值，制定個(gè)性化發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人員和崗位相互匹配，文中介紹了HRBP在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，希望為實(shí)際管理工作提供借鑒。