張謙ZHANG Qian

（江蘇省水利勘測設計研究院有限公司，揚州225127）

0 引言

EPC 項目模式起源于西方國家，是英文Engineering Procurement Construction 的縮寫，是指項目法人將工程建設項目的設計、采購、施工等全過程或若干階段的工作整體發(fā)包給總承包商，并由總承包商按照合同約定，負責所承包工程的質量、安全、費用和進度的模式。隨著2016 年2 月國務院出臺《關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》大力推廣建設工程總承包模式以來，住建部等多部委均將工程總承包特別是EPC 模式作為建設項目優(yōu)先采用的組織實施方式。

1 EPC 項目存在的主要財務風險

在業(yè)務發(fā)展的過程，EPC 項目總承包模式和傳統(tǒng)承包模式相比，存在了比較多的風險。如果不能夠有效解決面臨的重要財務風險，將會影響到整個項目的實施。目前EPC 項目常見的財務風險主要有：

1.1 EPC 項目合同簽訂中的財務風險

由于EPC 項目合同簽訂過程中會涉及到不同的專業(yè)知識，會增加在運行合同過程中風險發(fā)生的概率。若合同中的條款表述不清，不能明確劃分業(yè)主和總承包商或承包商聯(lián)合體之間的責任，業(yè)主損失的索賠，就很難根據(jù)合同中的約定完成，因而出現(xiàn)索賠的風險；如果各專業(yè)之間未能有效銜接和配合，會導致中途返工，導致工程中斷的風險增加；若合同約定不清，在施工期間可能會發(fā)生施工簽證和變更設計，那么就會使總承包商或承包商聯(lián)合體方費用增加；若對竣工、驗收環(huán)節(jié)結算工作的約定條款不清悉，可能會發(fā)生業(yè)主利用合同存在的漏洞，拖延付款，或總承包商、承包商聯(lián)合體不能按照合同約定，按時完成項目交付，因而增加了違約風險。

1.2 總承包方盲目墊資產生的資金鏈斷裂的風險

為確保項目按時完成，但由于項目資金不到位或不足，總承包方可能會預先墊付材料、設備、人工等費用，目的是避免停工、窩工的不良現(xiàn)象，但相應的增加企業(yè)流動資金的支出。建設這些項目占用資金和時間成本都高，導致部分業(yè)主無法按照事先簽署的合同按時完成工程款的支付，最終導致總承包商或承包商聯(lián)合體的資金不足。如果對墊付的資金不能科學預測，不能進行合理控制，導致企業(yè)資金鏈斷裂的風險增大。

1.3 施工企業(yè)挪用項目資金可能導致違約的風險

在以聯(lián)合體中標的工程總承包項目中，聯(lián)合體包括設計、施工企業(yè)，聯(lián)合體牽頭人的銀行賬戶將會收到發(fā)包方的工程款，再根據(jù)協(xié)議，由聯(lián)合體牽頭人將工程款轉給各成員。若對施工企業(yè)工程款使用的約束與管理力度不夠，對其使用資金完全放任，牽頭企業(yè)可能將項目的資金轉移，存在轉移的風險，進而影響甚至拖延項目工程款的支付；如果涉及到企業(yè)法律訴訟等糾紛，法院可能會隨時凍結、劃轉銀行賬戶的資金，整個項目就有可能缺乏資金的保障，導致施工無法正常進行，拖延工程進度，聯(lián)合體牽頭人將面臨被要求墊付資金，甚至會因為工程進度的拖延，而被要求支付違約金等一系列風險。

1.4 拒絕支付履約保函和預付款保函的風險

在設計單位與施工企業(yè)組成聯(lián)合體中標的EPC 項目中，業(yè)主將獲得由總承包商或承包商聯(lián)合體牽頭人提供的合同履約保函和預付款保函，施工企業(yè)在聯(lián)合體牽頭人的要求下，提供相應的合同履約保函和預付款保函，目的是為了防止施工企業(yè)因違反合同約定而造成項目損失，從而承擔連帶責任。但是資信程度不高的施工企業(yè)需要開具保函時，銀行按要求向此類企業(yè)收取保證金，且金額相對較大，施工企業(yè)為了保證企業(yè)流動資金的充足，會拒絕這一要求。因此，在施工過程中，因施工企業(yè)拒絕支付履約保函和預付款保函而引發(fā)的工程返工、支付違約金等損失，導致聯(lián)合體牽頭可能會面臨相應的風險。

1.5 成本費用方面的風險

1.5.1 項目設計過程中不同安全保險系數(shù)的選擇對成本費用的影響

近年來，EPC 項目的市場競爭愈加激烈，為了在競爭中脫穎而出，企業(yè)的核心內容則將變?yōu)轱L險的管控，以此使得自身的管理水平和競爭力得到不斷提升。在合同總價相對恒定不變的條件下，工程的質量、安全、費用和進度由公司負全責；施工成本的高低直接受項目質量好壞的影響，設計變更會造成人力成本及費用的增加；有的企業(yè)常常通過壓縮成本來提高企業(yè)利潤，這直接影響到工程質量與安全。在管理過程中，若未能正確推行采購管理工作，材料采購成本則會增加；施工階段的支出直接影響著項目承包利潤，如對施工階段管理工作太過寬松的話，就會大大增加費用風險。

1.5.2 企業(yè)墊支的財務風險

EPC 項目資金籌備過程規(guī)模大，時間跨度長。為了不影響項目建設的順利進行，在合同里規(guī)定了對工程款支付的時間，為了正常開展每項工作，項目承包方通常采用的方式是墊付資金，從而保障資金的正常投入，使項目建設過程正常有序進行。對于EPC 項目，企業(yè)一直非常重視各項資金的風險；在項目建設期間，有的企業(yè)需要經常提取備用金，若使用過程中無明確記錄和嚴謹審核，對備用金管理不能到位，不及時核對備用金，會造成可用資金被占用，大大降低資金的使用效率。有的項目承包方使用本單位資金完成稅費支付，也可能增加了財務風險。

1.5.3 稅負風險增加

無法取得增值稅專用發(fā)票也可增加企業(yè)的稅負風險。施工企業(yè)稅負由原來營業(yè)稅稅率的3%，變?yōu)樵鲋刀惗惵实?%。因此，為了使稅負能夠和營改增之前保持持平，這就要求在其他費用支出進行時，若想要進行抵扣，則需要取得大量專用發(fā)票。部分支出，如人員經費、從私人處購買的材料、勞務由農民工個人直接提供的，無法獲得增值稅專用發(fā)票，不能進行抵扣。根據(jù)工程總承包項目工期長、地理位置偏遠等特點，部分費用支出也難以取得增值稅專用發(fā)票，施工方向小規(guī)模納稅人采購的鋼材、水泥、沙石時，由于稅務部門會重新核定營業(yè)額，增加了小規(guī)模納稅人的稅負和工作量，小規(guī)模納稅人也會拒絕提供專用發(fā)票，而對單筆金額較小，無法提供增值稅專用發(fā)票的，總承包方因不能取得增值稅專用發(fā)票，無法進項稅額抵扣，增加了稅負的風險。

2 EPC 總承包項目財務風險控制

2.1 發(fā)揮設計優(yōu)勢，促進設計、施工深度融合

項目建設設計質量，很大程度上決定了施工質量。大部分成本費用在項目設計階段，基本都能確定，發(fā)生細微改變的只有少部分實施過程中產生的成本費用。作為總承包方，應當加強工程建設過程中的監(jiān)控，實行嚴格的概預算管理，確定工程項目達到設計要求。加強工程物資采購環(huán)節(jié)、施工水平以及優(yōu)化方案的管理和監(jiān)督，嚴禁不合格物資投入工程施工，使工程物資采購符合設計標準。為了使項目建設處于可控的狀態(tài)下，必需將各環(huán)節(jié)有效地結合在一起，要充分利用總承包方主導地位，統(tǒng)籌安排工程、技術等環(huán)節(jié)，總承包方利用溝通、信息傳遞的優(yōu)勢，積極主動和業(yè)主溝通，了解業(yè)主對項目的需求，并將信息直接反饋給供應商，總承包方應該保證信息充分傳遞，有效合理的配置資源。

EPC 項目的費用由承包方承擔，為確保工程建設質量，優(yōu)化項目綜合效益，為推動成本、質量、進度管理工作創(chuàng)造更有利條件，使設計、采購、施工等環(huán)節(jié)緊密銜接，獲得更高的綜合效益，承包方在項目設計和建設施工過程應發(fā)揮主導作用，如果質量出現(xiàn)問題，必須明確建設過程中各部門對工程質量的責任，進一步追究相關責任人。在EPC 總承包項目整個建設過程中，需要加強工程招標、造價、建設等環(huán)節(jié)的成本預算管理，控制各項支出，降低各種風險。風險控制的成效，密切關系著企業(yè)發(fā)展和經營效益，因此要分析企業(yè)面對的不確定性，將不得因素控制在可控范圍之內。

2.2 加強合同管理，避免財務糾紛

進一步建立、完善以合同管理為中心的項目管理內控體系，培養(yǎng)掌握合同管理相關法律法規(guī)知識的專業(yè)人員，增強合同談判人才的能力以及合同管理能力。在合同起草時，應當對合同對方的各方面進行充分了解，確保對方當事人具有履約能力，特別注意影響重大，涉及較高專業(yè)技術的復雜合同，應加組織工程、技術等專業(yè)人員參與，對參與人員的主要意見，記錄并妥善保存。在合同文本完成后應對其進行嚴格審核，確保合同條款完整、嚴謹、齊備，避免不必要的糾紛。特別關注：設計變更、驗收及評估、賠償?shù)染唧w條款。財務部門應當根據(jù)合同條款，加強在結算支付環(huán)節(jié)的審核力度，未按合同條款履約的，應拒絕支付款項，并及時向項目負責人匯報。對總承包合同加強管理，按時評估，密切跟蹤，在合同執(zhí)行遇到不可控情況時，方便高效地掌握合同條款和法律法規(guī)，把不必要的風險降到最低。

2.3 編制合理的費用投入計劃，預估流動資金，限額投入

總承包方應積極與業(yè)主有效的溝通，在EPC 項目施工過程中，根據(jù)工程進度向業(yè)主遞交結算申請，隨時關注工程結算的進程，力爭讓業(yè)主方按合同約定及時支付款項。如付款能力弱、不能按照合同履行約定支付的業(yè)主，拒絕墊資；對付款能力較強、按照合同履行約定支付的業(yè)主，可以給予小額或短期墊資，使施工得以繼續(xù)。

施工方在業(yè)主不能按照合同約定支付工程款的情況下，聯(lián)合體牽頭人應根據(jù)單位自有資金及銀行給予的貸款額度綜合考慮，適當墊資，聯(lián)合體牽頭人墊資后，應要求施工企業(yè)承擔部分墊資款或承擔利率較高的墊資利息，從而有效控制減少聯(lián)合體牽頭人的財務風險。若墊資以后，業(yè)主仍然拖欠工程款，不能按照合同約定支付，則應采取停止施工等辦法應對。聯(lián)合體牽頭人應規(guī)避盲目墊資，科學合理地預測企業(yè)及工程所需資金量，減少項目資金不到位導致資金鏈斷裂的財務風險。

2.4 加強資金管理

企業(yè)應對資金實行集中統(tǒng)一管理，建立內部資金結算中心和項目資金池，對閑置資金進行統(tǒng)一調配，降低資金結算風險，提高資金鏈的靈活性。企業(yè)應加強對資金使用的監(jiān)管，建立健全資金使用審批制度，使資金支出有據(jù)可依。在集中管理的前提下，執(zhí)行收支一體化和收支兩條線動作模式，及時編制資金使用報表，實時監(jiān)控資金流向。企業(yè)盡可能采用保函形式支付，減少資金占用，進一步強化對投標保證金、履約保證金的審核，在項目建設過程中，為了緩解自身資金壓力，強化全面風險管理，爭取讓業(yè)主按照合同約定盡快支付工程合同款。

2.5 要求聯(lián)合體成員共同承擔財務風險

控制風險可采取銀行保函的方式，它能有效的增強財務風險管控力度。在工程進行過程中，應向業(yè)主提供保函，保函由聯(lián)合體牽頭人和其他成員分別提供，不能由牽頭人單方提供保函，或先由聯(lián)合體牽頭人向業(yè)主提供合同履約保函后，再由其他成員向聯(lián)合體牽頭人提供相應履約保函，實在無法提供履約保函的，委托第三方提供擔保書，使風險降到最低。若EPC 項目施工過程中確實需要資金，且無法提供履約保函或擔保書的，為了確保工程進度如期推進，可由聯(lián)合體成員委托牽頭人及其他成員代付各項工程款，使財務風險進一步降低。

另外，總承包商在向施工企業(yè)預付工程款時，應要求對方提供預付款保函或者委托第三方提供相應的擔保書，不能提供預付款保函的可以拒絕支付預付款，按施工完工進度支付相應款項。

2.6 加強成本控制

企業(yè)提高項目效益，加強全面成本核算，實施責任成本管理，降低目標成本。在EPC 工程設計階段為了有效的解決概算、估算、預算脫離的現(xiàn)象，應在設計中設定限額，在保證工程要求的前提下，各環(huán)節(jié)設計時，按確定的限額標準設計，將投資額控制在范圍內。在按要求設計過程中，對預算進一步分解，通過限額標準實現(xiàn)成本預算控制目標。

企業(yè)為了實現(xiàn)成本有效控制，應定期對成本的實際數(shù)和預算數(shù)對比分析，找出產生差異的具體原因，針對不同原因采取不同的處理措施，積極改進。企業(yè)既要全面按照會計準則或會計制度要求確認計量，權衡成本和效益，將成本管理嵌入工程各個環(huán)節(jié)，也要發(fā)揮會計的監(jiān)督功能，及時準確的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對可能出現(xiàn)履約風險的項目，確認收入和費用時保持謹慎性原則，一定程度上規(guī)避財務風險，在項目竣工時，做好項目的審計和結算工作，敦促項目工程款的支付。

2.7 監(jiān)管資金動態(tài)，確保資金?？顚Ｓ?/h3>

為了確保項目資金?？顚Ｓ茫玫貫轫椖糠?，與聯(lián)合體成員簽訂條款時，施工企業(yè)必須在項目所在地的銀行，開立?？顚Ｓ玫馁~戶，并與總承包方簽訂資金監(jiān)管協(xié)議。對由牽頭人對資金使用的情況不定期的檢查，若發(fā)現(xiàn)挪用項目資金，應立即制止，并要求補足資金，否則將承擔相應的賠償責任。

對無法在項目地開設?？顚Ｓ勉y行賬戶的，必須拿出強有力的管控措施，監(jiān)控其付款情況。要求施工企業(yè)按時提供工程款、材料款、設備款等臺賬。在撥付項目資金之前，聯(lián)合體成員應簽訂承諾書：保證項目資金專款專用，不允許挪作他用，否則將承擔相應的后果。關注施工企業(yè)是否有違法行為，若涉及法律訴訟，法院可能對賬戶強制凍結劃轉，此時不得將工程款轉入被凍結劃轉的銀行賬戶，以規(guī)避EPC 項目財務風險。

3 結束語

EPC 項目有利于促進整個項目的規(guī)劃和統(tǒng)籌，各施工單位之間協(xié)作，發(fā)揮工程管理的各方面優(yōu)勢，明確建設期間的責任和風險，落實工程責任，確保實現(xiàn)項目管理的各項目標。企業(yè)只有提升風險控制機制，始終繃緊風險防范這根弦，合理制定有效的改進措施，使得EPC 總承包項目順利實施，面對競爭搶占制高點，從市場競爭中脫穎而出，成為真正的贏家。