吉劍濤

蘭州有色冶金設(shè)計研究院有限公司

1 引言

在新時代背景下，經(jīng)濟的繁榮發(fā)展促使各類工程項目出現(xiàn)，其規(guī)模也逐漸增大，施工過程中的難度也不斷提升。為有效的保證施工效率，緩解工程項目設(shè)計、采購以及施工之間存在的問題與矛盾，促使現(xiàn)階段的EPC 總承包項目管理被廣泛地應(yīng)用在建筑行業(yè)中，充分發(fā)揮出工程設(shè)計方案的主導(dǎo)優(yōu)勢，促使行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

2 EPC項目合同概述

2.1 概念

EPC是現(xiàn)階段常見的理論，出現(xiàn)于20世紀末期，具有較強的優(yōu)勢，被現(xiàn)階段人們廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理當中，以促使企業(yè)發(fā)展。在實際應(yīng)用過程中，合理的優(yōu)化項目，實現(xiàn)對項目的設(shè)計、采購及施工承包，改變了傳統(tǒng)的形式，為人們提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過這種方式，不但能夠保證項目完整性和整體性，還能夠從細節(jié)入手，保證施工質(zhì)量?，F(xiàn)如今，企業(yè)引入EPC 模式，能夠有效做到事前防控、事中監(jiān)督、事后完善，最大限度上規(guī)避各類風險因素，從而提高施工項目整體質(zhì)量。

2.2 管理

EPC 項目合同管理的作用較為明顯，在實踐應(yīng)用過程中可以充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，以設(shè)計為基礎(chǔ)，在后續(xù)的開展過程中將當前的采購、設(shè)計、施工等融為一體，實現(xiàn)高效的施工，因此在施工過程中會出現(xiàn)大量的合同，涉及各個方面，要求相關(guān)的企業(yè)在項目開展過程中嚴格的對現(xiàn)階段的合同細則進行把控，尤其是涉及施工質(zhì)量的內(nèi)容，必須做到高標準與嚴要求，保證施工有效的開展。例如，針對工程中的安全、費用、工期、進度、質(zhì)量等方面制定明確的目標，提出相關(guān)的質(zhì)量標準，以實際情況為基礎(chǔ)，促使工程質(zhì)量滿足行業(yè)發(fā)展需求。如果項目承包企業(yè)未能按照當前的要求完成施工，將產(chǎn)生一定的項目賠款，因此需要根據(jù)實際情況針對合同進行管理，合理控制施工工期，并針對實際情況保證施工現(xiàn)場的安全性，充分發(fā)揮出合同的優(yōu)勢，保證施工質(zhì)量與進度，實現(xiàn)整體的施工目標，滿足行業(yè)發(fā)展需求。

3 EPC總承包項目合同管理中存在的不足

3.1 合同管理重視力度不足

現(xiàn)階段，EPC總承包項目合同管理中，由于多方面的因素影響，部分工作人員對整體的管理不夠重視，導(dǎo)致實踐中經(jīng)常出現(xiàn)問題，降低整體的管理效果，造成項目的整體性降低，進而影響實際的工作效率。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段在實際的EPC總承包項目合同管理中經(jīng)常出現(xiàn)管理不全面情況，未能形成系統(tǒng)性的管理體系，在資料、網(wǎng)絡(luò)、控制以及分析等角度上難以進行合理的分析，造成現(xiàn)階段的管理效果降低，影響工程的發(fā)展。受傳統(tǒng)思想因素影響，部分總承包商與業(yè)主在工程合同方面未能具備良好的管理意識，整體的管理質(zhì)量較低，難以滿足現(xiàn)階段的實際需求。EPC 總承包項目較為特別，在實踐中受多種因素影響，施工中所有的工程環(huán)節(jié)均由總承包企業(yè)來負責，造成其工程項目呈現(xiàn)出明顯的動態(tài)性，經(jīng)常在施工過程中出現(xiàn)問題，難以按照現(xiàn)階段的施工要求開展，造成管理問題，降低其經(jīng)濟性。部分業(yè)主與管理人員的綜合素養(yǎng)水平較低，經(jīng)常選擇口頭協(xié)議，未能簽訂正式的合同，造成工程中出現(xiàn)問題時難以清楚的落實責任主體，甚至容易造成現(xiàn)階段的責任模糊，一旦出現(xiàn)問題將無法落責，嚴重時可能造成糾紛，影響工程的開展。例如，現(xiàn)階段很多承包企業(yè)在發(fā)展過程中未能按照合理的合同流程進行，難以按時付工程款項，甚至對工程建設(shè)進行干涉，造成自身的權(quán)益受到影響，影響現(xiàn)階段的項目發(fā)展。因此應(yīng)加強重視力度，明確合同管理對其產(chǎn)生的影響，以實際情況為基礎(chǔ)，從多個角度創(chuàng)新，完善現(xiàn)階段的發(fā)展模式，樹立正確的價值觀念，實現(xiàn)雙方的合理合作，達到共贏。

3.2 管理部門組織設(shè)置不合理

在EPC總承包項目合同管理中，受的發(fā)展時間因素影響，存在管理部門組織設(shè)計不合理情況，影響其功能的發(fā)揮，未能明確各個部門自身的責任，造成現(xiàn)階段的管理目標不清晰，降低整體的管理質(zhì)量。例如，在實際的管理過程中，合同管理專業(yè)水平較低，未能根據(jù)實際的要求從多個角度創(chuàng)新，造成工程施工能效與工程經(jīng)濟效益降低，影響施工的整體經(jīng)濟性限制工程發(fā)展。由于當前管理部門組織設(shè)置存在不合理情況，難以針對實際情況創(chuàng)新，各個組織部門未能明確自身具體負責相關(guān)的事宜，造成工程合同的管理出現(xiàn)片面化情況，尤其是部分重點工程，未能根據(jù)實際情況進行更為細致的管理劃分，相關(guān)的管理不足，難以明確各部分的責任，在工程管理中相互配合不足，影響整體的施工進度。因此在EPC 總承包項目合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)實際其情況設(shè)置合理的管理組織部門，以實際情況為基礎(chǔ)開展創(chuàng)新，完善當前的發(fā)展理念，制定全新的管理計劃，從根本上提升管理水平，以促使工程的穩(wěn)定開展。

3.3 合同簽訂不規(guī)范

實際上，EPC總承包項目合同管理中，合同簽訂也存在一定的問題，該問題常常表現(xiàn)為簽訂合同不規(guī)范，部分環(huán)節(jié)不夠細致，造成工程實踐過程中容易出現(xiàn)問題，部分內(nèi)容難以按照合同進行，并且涉及的內(nèi)容較為廣泛，每一項內(nèi)容都對工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，如果出現(xiàn)不規(guī)范情況將造成嚴重的損失。例如，在合同簽訂過程中，雙方當事人未能進行合理的分析，造成簽訂的合同存在明顯的漏洞，針對相關(guān)的權(quán)利義務(wù)、責任要求等相關(guān)的內(nèi)容未能在合同中明確的進行標準要求，容易出現(xiàn)遺漏情況，并且在管理過程中未能全面考慮各種因素，甚至工作人員難以實際的情況為基礎(chǔ)進行針對性管理，造成現(xiàn)階段的工程施工受各種因素影響，如施工環(huán)境、氣候因素、水文地質(zhì)等，造成工程的風險增大，影響整體的施工質(zhì)量。因此在實際的合同簽訂過程中，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段的實際情況開展，保證合同簽訂的規(guī)范性，促使雙方

進行合理的分析，傳遞的信息統(tǒng)一，嚴格履行自身的責任，符合合同的標準，降低合同簽訂后相關(guān)的條款變更概率，提升合同的質(zhì)量，滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需求。

3.4 合同落實與監(jiān)督不嚴格

相對來說，在EPC總承包項目合同管理中，由于傳統(tǒng)的思想因素影響，現(xiàn)階段更容易出現(xiàn)監(jiān)督不嚴格情況，未能進行合理的合同落實，造成現(xiàn)階段的發(fā)展受限，影響其整體性。例如，現(xiàn)階段未能建立完善的監(jiān)督機制，造成雙方未能合理按照現(xiàn)階段的實際情況開展，合同落實不足，影響現(xiàn)階段的工程開展。同時，部分合同審核人員在審核時，受自身的綜合能力因素影響，審核不夠全面，整體效果不足，未能明確存在的合同問題，尤其是針對重點部分。其主要的原因在于工作人員未能明確現(xiàn)階段監(jiān)督審核的重要性，同時也未能建立完善的監(jiān)督機制，對施工中的重點與難點重視力度不足，造成嚴重的影響。

3.5 合同重點管理不明確

現(xiàn)階段，EPC總承包項目管理中管理重點不清晰，進行合同管理時也未能明確其重要性，造成整體的管理質(zhì)量降低，影響現(xiàn)階段的管理效果。以實際為例，在EPC項目種類分析中，難以及時發(fā)現(xiàn)工程中存在的漏洞，各個施工環(huán)節(jié)進行合理的控制不足，未能靈活應(yīng)用合理的方法開展控制，甚至施工的主次不清晰，造成較大的風險，影響工程的開展。與此同時，現(xiàn)階段的管理人員綜合素養(yǎng)水平不高，限制當前的管理工作開展，需要積極培養(yǎng)專業(yè)的人才，以提升管理水平。

4 加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平研究

4.1 根據(jù)實際情況明確合同管理職能

對于現(xiàn)階段的工程來說，在發(fā)展過程中從投標開始一直到工程結(jié)束，合同管理始終貫穿整個施工過程，并且涉及施工的各個方面，可以說其為整個施工提供了一個大體的方向指南，充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，促使工程項目順利地開展，起到良好的保障作用。如果未能合理的開展管理工作，將造成項目的整體性降低，影響施工效率與施工成本。因此應(yīng)根據(jù)實際情況明確合同管理職能，加強重視力度，根據(jù)實際情況進行管理，充分發(fā)揮出其自身的管理作用，明確其實際的管理概念，以實際的需求為基礎(chǔ)，落實管理職責。合同管理屬于系統(tǒng)性管理，包含資料、網(wǎng)絡(luò)、控制、分析等相關(guān)的內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)實際情況選擇合理的管理人員，聘請專業(yè)的人才進行高效的管理，打造高素質(zhì)專業(yè)隊伍，加強各部門之間的合作，合理進行關(guān)聯(lián)，通過相互之間了解彼此的工作實現(xiàn)高效的管理，加強溝通與交流，相互分享彼此之間的工作進度，以實現(xiàn)全面發(fā)展。

4.2 明確合同管理部門進行組織設(shè)置

在發(fā)展過程中，人們逐漸對合同管理加強重視力度，因此在EPC項目總承包項目開展過程中應(yīng)根據(jù)實際情況進行合理的合同管理，明確合同管理部門，以實際情況為基礎(chǔ)，提升現(xiàn)階段合同管理專業(yè)水平，從多個角度創(chuàng)新，以保證現(xiàn)階段工程施工能效與工程經(jīng)濟效益，滿足當前的發(fā)展需求。例如，針對相關(guān)的項目承包企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)要求設(shè)置專門的合同管理部門，以實際情況為基礎(chǔ)具體負責相關(guān)的事宜，實現(xiàn)工程合同的全面管理，優(yōu)化現(xiàn)階段的發(fā)展理念，樹立良好的形象，以保證合同的整體管理質(zhì)量。針對當前較大的工程來說，應(yīng)明確項目的實際情況進行更為細致的管理劃分，將當前的管理劃分為不同的小組，分別擔任不同的責任，明確現(xiàn)階段的實際需求，開展全面的管理，保證管理質(zhì)量與管理水平。項目工程師在開展項目過程中，應(yīng)根據(jù)當前的實際積極與項目經(jīng)理相配合，完善現(xiàn)階段的管理水平，實現(xiàn)全面發(fā)展。通過二者的相互配合可以促使當前的相關(guān)管理質(zhì)量提升。根據(jù)項目的實際情況選擇管理方案，制定完善的管理計劃，以促使當前的管理質(zhì)量滿足要求，以實現(xiàn)工程的穩(wěn)定開展。

4.3 保證合同簽訂的質(zhì)量滿足要求

實際上，與現(xiàn)階段EPC承包項目相關(guān)的合同在簽訂過程中，需要經(jīng)過現(xiàn)階段的雙方當事人進行合理的分析，經(jīng)過仔細的分析探索后進行簽訂，因此在合同中相關(guān)的權(quán)利義務(wù)、責任要求等相關(guān)的內(nèi)容較為明確，經(jīng)過雙方的探討并且無異議的情況下進行簽訂，滿足現(xiàn)階段的需求。因此應(yīng)根據(jù)實際情況進行管理，保證現(xiàn)階段的項目工程合同簽訂中明確項目自身的特點，全面考慮各種因素，以實際的情況為基礎(chǔ)進行針對性管理，降低各種因素產(chǎn)生的影響，如施工環(huán)境、氣候因素、水文地質(zhì)等，部分工程中受項目自身的因素影響可能要求雙方針對外界的部分因素承擔部分風險，同時針對現(xiàn)階段的風險、責任等均衡性進行合理的分析，保證雙方傳遞的信息統(tǒng)一，經(jīng)過考慮后簽訂合同。當合同簽訂后應(yīng)根據(jù)合同要求履行自身的責任，避免出現(xiàn)違約情況，盡量符合合同的標準，因為一旦合同簽訂后相關(guān)的條款變更較難，必須保證質(zhì)量。

4.4 明確合同履行階段監(jiān)督的重要性

在合同簽訂后的管理過程中，還應(yīng)根據(jù)實際情況進行合理的監(jiān)督，并建立完善的監(jiān)督審核制度，以實際情況為主保證合同有效開展。在進行管理過程中，通常建立相關(guān)的管理制度，同時成立審核小組，以實際情況為基礎(chǔ)進行定期的檢查，明確合作雙方是否根據(jù)合同的要求進行施工，以提升施工質(zhì)量。在實際施工過程中受工程項目自身的性質(zhì)與特點因素影響，必然會產(chǎn)生一些問題與施工難點，應(yīng)根據(jù)實際交由審核小組進行合理的審核，明確其問題的實質(zhì)與產(chǎn)生原因，分析其對工程質(zhì)量產(chǎn)生的影響，在發(fā)現(xiàn)問題后及時采取有效的措施進行補救，以保證工程的整體質(zhì)量。合理制定完善的補救計劃，不定期或者定期進行檢查，以保證每個施工階段的質(zhì)量均符合實際的施工標準要求，明確施工的重點與難點，遵循現(xiàn)階段的發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)全面的發(fā)展。通常情況下，審核監(jiān)督的目的是根據(jù)實際情況進行施工分析，考核其施工質(zhì)量是否與施工的目標相契合，并且保證施工的進度，是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成，因此需要考慮多種綜合的因素，根據(jù)實際保證現(xiàn)階段的工程整體性提升，完成施工。

4.5 對合同管理中的重點進行確定

工作人員應(yīng)明確現(xiàn)階段合同管理的重要性，根據(jù)實際情況進行重點分析，充分發(fā)揮出合同的優(yōu)勢促使現(xiàn)階段的合同發(fā)揮出自身的功能，因此應(yīng)明確其具體內(nèi)容，針對EPC項目種類進行合理的分析，及時發(fā)現(xiàn)工程中存在的漏洞，對各個施工環(huán)節(jié)進行合理的控制，明確施工的主次，針對風險較大的內(nèi)容進行合理的處理，投入更多的精力進行處理，以保證相關(guān)的合同符合要求，提高管理隊伍的整體綜合素養(yǎng)，以實際需求為基礎(chǔ)保證人才可以充分發(fā)揮出自身的能力進行全面的管理，明確設(shè)計咨詢部門與項目管理部門的重要性，靈活利用合同管理使EPC 項目盈利方面提質(zhì)增效，降低工程成。針對合同的簽訂也要加強重視力度，從多個角度進行傳創(chuàng)新，確定雙方的權(quán)利與義務(wù)，遵循工程施工的質(zhì)量要求，進行全面的管理，實現(xiàn)綜合發(fā)展。注重合同相關(guān)的索賠，明確現(xiàn)階段的行業(yè)背景因素，加強對項目的重視力度，以實際情況為基礎(chǔ)，合理進行控制，保證補償?shù)暮侠硇?，提升整體的索賠意識，以保證雙方的利益。

5 結(jié)論

綜上所述，在當前的時代背景下，加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平是當前的重點內(nèi)容，應(yīng)加強重視力度，從多個角度進行創(chuàng)新，積極進行合同管理，加強對合同內(nèi)容的審核，及時提出其中存在的問題，切實履行合同內(nèi)容，落實雙方相關(guān)的責任，加強合同管理質(zhì)量，帶動整體的施工水平提升，帶動行業(yè)全面發(fā)展，推動我國的經(jīng)濟穩(wěn)定增長，適應(yīng)新時代。