■劉興亮

（中國安能集團(tuán)第二工程局有限公司）

引 言

施工項目的質(zhì)量直接決定施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而對施工項目的管理過程中成本管理是其中最關(guān)鍵的內(nèi)容，加強對工程項目的成本管理是提升施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的核心。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的深入改革，施工企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境不斷變化，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所面對的競爭壓力日益加劇，施工企業(yè)對成本管理的重視程度也隨之提升，而責(zé)任成本管理是大多數(shù)施工企業(yè)選擇的項目成本管理方式，對提升項目成本管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重要的推動作用。

1 施工項目責(zé)任成本管理的重要意義

在我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，施工企業(yè)面臨著市場競爭壓力加劇、盈利空間縮小的挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性受到影響。對于施工企業(yè)而言，工程項目施工作為其主營業(yè)務(wù)，如何高效控制施工項目費用支出是施工企業(yè)提高競爭力、實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的重要舉措，由此也使得成本管理逐漸成為施工企業(yè)管理的重心。而相比傳統(tǒng)成本管理以事為對象的管理模式，責(zé)任成本管理以人為控制對象，將各環(huán)節(jié)成本支出和職工利益相掛鉤，形成正向激勵。同時，責(zé)任成本管理也通過倒推法和順推法相結(jié)合的方式，科學(xué)地對項目各環(huán)節(jié)成本費用進(jìn)行測算分析。對施工企業(yè)而言，應(yīng)用責(zé)任成本管理有利于其實現(xiàn)成本精細(xì)化管理。

2 施工項目責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀

2.1 責(zé)任成本認(rèn)識不到位

施工企業(yè)的項目成本管理負(fù)責(zé)人對成本管理的理解存在失誤，受到傳統(tǒng)成本管理思想的影響，仍然將成本核算等同于成本管理，對施工項目的成本管理重心放在支出是否符合最初成本預(yù)算上，忽視了如何使施工項目協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。而且由于企業(yè)對責(zé)任成本管理的宣傳不足，導(dǎo)致施工企業(yè)員工對責(zé)任成本管理理解和接受程度較差，難以在日常工作中積極配合責(zé)任成本管理工作，使得責(zé)任成本管理在開展過程中受到較大的阻礙，同時施工企業(yè)的成本管理人員在進(jìn)行成本管理工作中注重企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，雖然項目的短期成本支出大幅度減少，但是項目的整體質(zhì)量會受到影響，導(dǎo)致工程竣工交付不能按照合同中約定的時間進(jìn)行，給施工企業(yè)造成較大的經(jīng)濟(jì)損失和信譽損失。產(chǎn)生以上問題的主要原因是由于項目負(fù)責(zé)人員對責(zé)任成本管理理念的理解有一定的偏差，企業(yè)未能對責(zé)任成本管理的落實制定嚴(yán)格的規(guī)范，員工的成本意識薄弱，使得責(zé)任成本管理無法發(fā)揮其作用。

2.2 責(zé)任成本管理不規(guī)范

由于國家對建筑等項目的質(zhì)量要求越來越嚴(yán)格，導(dǎo)致許多企業(yè)為了響應(yīng)國家的號召，片面地追求項目的質(zhì)量，忽視了自身的成本，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不高，甚至出現(xiàn)虧損的情況。尤其許多中小型企業(yè)，對項目的財務(wù)管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致賬目不清楚，不能及時、詳細(xì)的將項目的財務(wù)數(shù)據(jù)匯報給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，導(dǎo)致項目的成本得不到控制。大多數(shù)企業(yè)在完成項目后，沒有詳細(xì)的對項目的成本再次進(jìn)行復(fù)盤分析，無法從中找到能控制成本的具體途徑，就無法給以后的施工項目提供相關(guān)的可借鑒的方法，企業(yè)的成本管理制度就無法得到提升。某些管理人員雖主觀上重視節(jié)約成本，但因缺乏系統(tǒng)的管理方法，缺乏全面性、科學(xué)性和可持續(xù)性，成本節(jié)約過于盲目。

2.3 責(zé)任成本分析不全面

責(zé)任成本管理需要企業(yè)從事前、事中、事后全方位開展成本控制工作，但目前來看，多數(shù)施工企業(yè)未做好前期的預(yù)算工作，數(shù)據(jù)掌握不足，項目目標(biāo)成本測算不夠科學(xué)。而在責(zé)任成本核算中，施工企業(yè)也更為重視鋼筋加工、混泥土加工等耗資占比較重的活動，并未基于項目全局考慮，所制定的項目責(zé)任預(yù)算也和實際存在一定偏差，導(dǎo)致層層分解到各部門、各人員頭上的責(zé)任成本不夠科學(xué)，難以有效地進(jìn)行責(zé)任考核，影響責(zé)任成本管理應(yīng)用效果。

2.4 責(zé)任成本實施不高效

雖然責(zé)任成本管理具有很強的應(yīng)用優(yōu)勢，但現(xiàn)階段，多數(shù)施工企業(yè)管理者受以往傳統(tǒng)管理思想的影響較為嚴(yán)重，對責(zé)任成本管理的認(rèn)識也不夠明晰，工程項目部在管理制度的選取上未多加考慮自身的組織結(jié)構(gòu)、人員分配情況等，管理制度不夠科學(xué)、合理。而同時，企業(yè)所確定的責(zé)任中心和實際的職能部門并非完全匹配的關(guān)系，彼此也未能進(jìn)行交叉管理，即便責(zé)任中心和職能部門都清楚自身的職責(zé)，但由于彼此交流不通、管理未交叉，管理重復(fù)和管理真空問題并存，項目成本依舊偏高，存在資源浪費問題。此外，因成本管理意識的不到位，也常出現(xiàn)管理者將控制權(quán)放于項目部，自身不親自參與責(zé)任成本管理的問題，導(dǎo)致整體項目控制力偏低。

3 加強責(zé)任成本管理的有效措施

3.1 加強理念理解認(rèn)識

施工企業(yè)不僅要通過下發(fā)紅頭文件、口號、培訓(xùn)等方式加大對責(zé)任成本管理理念的宣傳，還要將責(zé)任成本管理理念深入員工內(nèi)心，使責(zé)任成本管理融入員工的潛意識中。首先，施工企業(yè)的項目負(fù)責(zé)人以及成本管理負(fù)責(zé)人要做好表率，樹立正確的責(zé)任成本管理理念，深化責(zé)任成本管理意識，提高對責(zé)任成本管理的重視，基于企業(yè)的戰(zhàn)略角度制定責(zé)任成本管理方案，并督促項目成本管理人員按照具體方案完成工作。其次，施工企業(yè)要結(jié)合責(zé)任成本管理的相關(guān)要求以及工程項目成本特點，制定完善且嚴(yán)格的規(guī)章制度，對責(zé)任成本管理工作進(jìn)行管控約束，同時對責(zé)任成本管理制度的執(zhí)行落實進(jìn)行實時監(jiān)督，保證責(zé)任成本管理制度能夠?qū)ο嚓P(guān)成本管理工作發(fā)揮真正作用。最后，施工企業(yè)要求企業(yè)所有員工積極參與責(zé)任成本管理工作，如財務(wù)管理部門、采購部門等都是進(jìn)行責(zé)任成本管理關(guān)鍵，在責(zé)任成本管理制度的約束下以及企業(yè)員工較強的責(zé)任成本管理意識下，各個部門互相合作，在責(zé)任成本中心的要求下積極配合責(zé)任成本管理工作。

3.2 加強成本預(yù)算管理

第一，在企業(yè)接到施工項目后，應(yīng)同步安排經(jīng)營、財務(wù)等相關(guān)部門開展項目預(yù)算制定工作，詳細(xì)測算各項成本，合理安排彈性區(qū)間，并交管理人員核實把關(guān)。第二，管理人員對成本預(yù)算進(jìn)行核實后，交由財務(wù)監(jiān)管部門具體實施成本監(jiān)管，并定時分析實際支出與預(yù)算成本之間的差距，對實際費用遠(yuǎn)小于成本的，應(yīng)加以標(biāo)明，并及時向管理人員匯報，以便下次制定相關(guān)成本預(yù)算工作時更精確；對實際費用超過預(yù)算成本的，應(yīng)實際考察分析費用是否屬實且必要，并作出相應(yīng)調(diào)整。第三，對所有成本預(yù)算進(jìn)行責(zé)任分解，形成責(zé)任預(yù)算，并對責(zé)任預(yù)算的實際實施情況進(jìn)行過程記錄以及評估。

3.3 強化費用支出管控

首先，施工企業(yè)應(yīng)大力宣貫責(zé)任成本管理理念，加深各層級人員對責(zé)任成本管理的認(rèn)知程度以及重視程度，企業(yè)管理層需親自參與到責(zé)任成本管理工作中，將責(zé)任成本管理落實到各項目中去，層層簽訂責(zé)任成本合同，同時將部門、人員實際成本控制作業(yè)效率和其績效工資相掛鉤，明確點明個人給企業(yè)創(chuàng)造的利潤和其工資掛鉤，體現(xiàn)多創(chuàng)效益，多得報酬。其次，以目標(biāo)成本為對象，進(jìn)行層層分解，明確項目活動各環(huán)節(jié)的費用指標(biāo)，將降費提效責(zé)任分?jǐn)偟礁鲄⑴c人員身上，形成人人擔(dān)指標(biāo)的局面，從而避免以往操作層不管支出、亂占亂用資金的問題。再者，施工企業(yè)還需拓寬自身融資渠道，一方面利用多元化的融資組合來降低融資成本，另一方面則對自身資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)可以順利開展，規(guī)模在可控范圍內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)定擴大。此外，企業(yè)還需配備專業(yè)的財務(wù)人員，專職負(fù)責(zé)各獨立核算單位的資金統(tǒng)存、統(tǒng)借以及統(tǒng)還活動，合理調(diào)整資金的流轉(zhuǎn)，最大限度降低資金籌集成本，提高閑置資金使用效率。最后，加強支出監(jiān)管。施工所需的材料等需要大量的資金，所以要對材料市場進(jìn)行詳細(xì)的考察，在保障材料質(zhì)量的前提下壓縮材料的成本，對材料的采購及驗收等實行嚴(yán)格管控，計算工程實際所需的材料，避免產(chǎn)生材料的浪費。同時對施工時所需的設(shè)備器具等嚴(yán)格的保管。

3.4 完善責(zé)任成本分析

成本分析的有效性和成本控制的有效性直接掛鉤，但在實踐應(yīng)用中，這一環(huán)節(jié)通常都是各企業(yè)管理的薄弱點，多數(shù)施工企業(yè)成本分析要么局限于事后分析，缺少事前預(yù)測和事中控制；要么局限于企業(yè)成本分析，忽視責(zé)任成本分析；要么局限于經(jīng)濟(jì)分析，而忽視責(zé)任分析。因而，在新時期，施工企業(yè)應(yīng)對自身成本分析進(jìn)行進(jìn)一步改革，使其適用于責(zé)任成本管理，應(yīng)用現(xiàn)代化的分析手段。具體從以下幾點出發(fā)：第一，拓展責(zé)任成本分析內(nèi)容，從以往的產(chǎn)品成本拓展到整個項目各環(huán)節(jié)成本，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分析；第二，轉(zhuǎn)移分析重點，從以往以考核成本規(guī)劃執(zhí)行情況轉(zhuǎn)換到以分析成本效益為主要分析內(nèi)容，追求成本效益最優(yōu)化；第三，從事后分析轉(zhuǎn)移到以事前預(yù)測為主，提高目標(biāo)成本的科學(xué)性；第四，拓展分析范圍，除了開展施工項目總成本分析外，還需推行責(zé)任單位成本分析。

3.5 建立獎懲考核機制

責(zé)任成本管理制度要將責(zé)任與工作人員的利益緊密的關(guān)聯(lián)，做到節(jié)約獎勵、超出預(yù)算懲罰，以此來加強工作人員的成本管理意識，推進(jìn)成本管理制度的執(zhí)行。從項目 經(jīng)理開始，逐級的分配成本責(zé)任，做到人人有責(zé)，在項目內(nèi)營造出良好的文化氛圍，可定期的召開全員的獎懲大會，對獎勵加以公示，以此刺激員工的責(zé)任成本管理的積極性。對各人員的成本管理進(jìn)行分析審查，選取優(yōu)質(zhì)責(zé)任成本管理人員負(fù)責(zé)重要崗位，以管理人員為表率，全面地開展責(zé)任成本管理制度。

4 結(jié) 語

項目的經(jīng)濟(jì)效益是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基本條件，而項目的經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素是項目的成本管理，只有深入持續(xù)地開展責(zé)任成本管理的工作，全面的提升責(zé)任成本管理的水平，才能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)步地提高。