■黃 敏

（深圳信達置業(yè)有限公司）

1 房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理實施內(nèi)容可以細化為兩個方面，即財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，前者主要包括資金預(yù)算、預(yù)期利潤預(yù)算、預(yù)期資產(chǎn)負債預(yù)算等，后者則包括招標(biāo)采購、項目施工、銷售回款等業(yè)務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算。目前，在國家宏觀政策調(diào)控以及行業(yè)競爭的壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對經(jīng)濟利潤下滑、融資困難、投資風(fēng)險大等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。而預(yù)算管理作為一種先進的管理工具，對房地產(chǎn)企業(yè)把握行業(yè)前景、協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系等方面具備一定的功效，例如：預(yù)算管理工作能夠細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對項目投資、市場融資以及目標(biāo)成本管理環(huán)節(jié)進行預(yù)測和分析，提升企業(yè)經(jīng)濟決策的科學(xué)性；預(yù)算管理的開展能夠有效協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門與崗位之間的關(guān)系，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的知識壁壘，規(guī)范各項業(yè)務(wù)和管理活動[1]。

2 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實施困境

基于全面預(yù)算管理流程所涉及的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算體系搭建、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算過程控制、預(yù)算執(zhí)行分析以及預(yù)算考核評價等環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理實施過程中還存在著以下幾方面問題：

首先，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)缺乏完善的預(yù)算管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)的一切內(nèi)部管理工作都是圍繞著業(yè)務(wù)活動開展的，大部分企業(yè)管理層人員忙于追求經(jīng)濟效益目標(biāo)，但對于預(yù)算管理制度建設(shè)、預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置方面不夠重視。在管理組織機構(gòu)搭建層面上，企業(yè)尚未建立三級預(yù)算管理機構(gòu)，大部分預(yù)算管理工作仍舊由財務(wù)部門主導(dǎo)，且各職能部門中存在著職能權(quán)限相互交叉、工作效率低下的問題，阻礙了預(yù)算管理工作的逐步推進；同時，企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理制度，預(yù)算支出隨意性較大，越權(quán)審批、無預(yù)算支出等現(xiàn)象依舊存在，造成嚴(yán)重的資金浪費。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預(yù)算編制不科學(xué)的問題。一方面，在預(yù)算指標(biāo)編制環(huán)節(jié)，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)過程中，往往以成本費用、預(yù)期利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)性指標(biāo)作為剛性考核指標(biāo)，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)的量化，造成預(yù)算管理指標(biāo)編制不夠合理；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目經(jīng)歷時間較長，通常需要三至五年時間，在項目建設(shè)過程中難免會受外部市場變化或政策更新等因素的影響，需要靈活性更高、適應(yīng)性更強的預(yù)算計劃，但目前一些企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)僅采用簡單的增量預(yù)算法，沒有立足于全局發(fā)揮預(yù)算前瞻性作用，對市場把控能力較低，使得預(yù)算執(zhí)行過程與預(yù)算目標(biāo)差異性較大，造成預(yù)算管理流于形式。

再次，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算分析結(jié)果不準(zhǔn)確。為了加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，預(yù)算分析工作是十分有必要的。通常情況下，由財務(wù)部門定期編制預(yù)算分析報告，向上級部門匯報預(yù)算執(zhí)行進度，通過預(yù)算分析會議等方式來糾正和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行工作。但由于企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不夠緊密，大部分時候預(yù)算分析演變成了一項簡單的數(shù)據(jù)對比工作，財務(wù)人員無法打破知識壁壘，將財務(wù)管理現(xiàn)狀、資金存有量等財務(wù)數(shù)據(jù)與項目施工進度、銷售業(yè)績等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行歸納整理和綜合分析，預(yù)算分析結(jié)果不具有可參考性[2]。

最后，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏行之有效的預(yù)算績效考核機制。預(yù)算績效考核是檢驗預(yù)算管理實施成效的必要環(huán)節(jié)，也是加強人員控制的有效方式。但由于一些房地產(chǎn)企業(yè)尚未落實責(zé)任單元主體的認定標(biāo)準(zhǔn)，也沒有健全預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，在獎懲制度與激勵機制缺失的情況下，不僅無法調(diào)動內(nèi)部員工對預(yù)算管理的參與熱情，也影響了預(yù)算管理的實施效果。

3 房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理工作的有效策略

3.1 健全預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動對外部市場依賴性較高，且存在著高投資、高風(fēng)險的特征，需要完善的內(nèi)部管理體制統(tǒng)籌資金運行計劃、降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，因而，房地產(chǎn)企業(yè)必須要高度重視預(yù)算管理在內(nèi)部控制中的作用，不僅要樹立預(yù)算管理的權(quán)威性，還要通過教育培訓(xùn)等方式調(diào)動基層人員的主動參與性，為預(yù)算管理的順利實施奠定環(huán)境基礎(chǔ)。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，針對預(yù)算工作設(shè)置單獨的三級預(yù)算管理組織機構(gòu)，使預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督以及預(yù)算考核等責(zé)任都能夠落實到各部門層面上，有序組織預(yù)算活動開展。例如：房地產(chǎn)企業(yè)可以成立單獨的預(yù)算管理委員會，由企業(yè)管理層人員擔(dān)任委員會負責(zé)人，其他部門的銷售經(jīng)理、工程項目經(jīng)理以及財務(wù)管理經(jīng)理等作為分管成員，形成預(yù)算最高審批機構(gòu)。預(yù)算管理委員會主要負責(zé)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算任務(wù)下達、預(yù)算過程監(jiān)督、預(yù)算分析以及預(yù)算考核等工作。最后，完善的預(yù)算管理制度是預(yù)算執(zhí)行的保障機制，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身的實際情況，健全預(yù)算相關(guān)的管理制度，將預(yù)算控制范圍向會計核算、內(nèi)部控制、成本定額、績效考核等方面延伸，并建立完善的溝通聯(lián)動機制，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一、規(guī)范有效的預(yù)算管理體系。此外，合理的預(yù)算目標(biāo)是房地產(chǎn)企業(yè)開展預(yù)算管理工作的導(dǎo)向，在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展情況，基于長期目標(biāo)來編制短期計劃，既要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展對外部市場環(huán)境的適應(yīng)性，還要保證短期效益目標(biāo)的落實，并基于長、短期經(jīng)營計劃合理編制預(yù)算目標(biāo)。

3.2 立足戰(zhàn)略全局布置預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)與外部市場聯(lián)系程度較為緊密，因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時要確保預(yù)算工具的動態(tài)性，在變動中謀求發(fā)展。在這一過程中，為了保證全面預(yù)算管理與長效戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，房地產(chǎn)企業(yè)可以以戰(zhàn)略規(guī)劃作為整體方向，立足戰(zhàn)略全局布置預(yù)算。既要考慮企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)濟效益，也要注意聯(lián)系外部環(huán)境，分析相關(guān)因素，包括政策情況、區(qū)域經(jīng)濟、工藝技術(shù)、經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢等因素，擬定中長期預(yù)算目標(biāo)；同時，經(jīng)過預(yù)算管理辦公室的審核，由各職能部門依據(jù)自身的情況將預(yù)算目標(biāo)細化為季度預(yù)算目標(biāo)和月度預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營計劃。

3.3 提升預(yù)算編制工作的準(zhǔn)確性

為了提升預(yù)算管理的可操作性，房地產(chǎn)企業(yè)要重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式，采用上下結(jié)合的方式編制預(yù)算內(nèi)容，即由預(yù)算管理委員會確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算單位依據(jù)下發(fā)的指標(biāo)編制預(yù)算內(nèi)容，形成最初的預(yù)算草案；經(jīng)過上層部門的商議決策后，下發(fā)預(yù)算修正方案；各預(yù)算部門對比預(yù)算修正意見進行預(yù)算內(nèi)容調(diào)整；通過再次提交預(yù)算方案和預(yù)算審批流程以后，形成最終的預(yù)算執(zhí)行方案，并下發(fā)至各預(yù)算部門進行落實。經(jīng)過上下級部門之間的多次溝通和博弈，能夠提升預(yù)算編制方案的精準(zhǔn)性。同時，房地產(chǎn)企業(yè)還要選擇合適的預(yù)算編制方法，綜合考慮開發(fā)項目實施過程中的不可控因素，盡量采用增量預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法進行預(yù)算編制，提升預(yù)算管理的彈性控制。

3.4 加強預(yù)算分析過程控制

通常情況下，預(yù)算執(zhí)行過程是以年度預(yù)算方案分解后的預(yù)算指標(biāo)作為導(dǎo)向，依據(jù)各單位的實際情況編制以季度和月度為單位的周期經(jīng)營計劃，并落實到實際工作中。在這一過程中，為了保證預(yù)算指標(biāo)能夠細化到各層級和崗位上，首先，房地產(chǎn)企業(yè)需要健全崗位責(zé)任制，即由財務(wù)部門作為資金運行控制與費用調(diào)度的責(zé)任主體；由成本管理中心作為項目開發(fā)成本管理的主體；由銷售部門作為房屋銷售定價及銷售業(yè)績實現(xiàn)的責(zé)任主體。通過對各部門及崗位的責(zé)任落實，能夠以加強“人控”的方式提升預(yù)算執(zhí)行效率。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，階段性的預(yù)算分析工作是極為重要的，因而，房地產(chǎn)企業(yè)既要遵循當(dāng)前的預(yù)算數(shù)據(jù)對比法，即將項目開發(fā)已經(jīng)產(chǎn)生的營業(yè)成本費用、營業(yè)收入費用、建設(shè)施工進度等相關(guān)數(shù)據(jù)與既定的預(yù)算計劃方案進行對比，直觀地反映出開發(fā)項目預(yù)算執(zhí)行情況；同時，對執(zhí)行有偏差的環(huán)節(jié)追究原因，結(jié)合實際情況調(diào)整預(yù)算，保證預(yù)算執(zhí)行過程與原定目標(biāo)的匹配性。

3.5 發(fā)揮預(yù)算績效考核職能

基于預(yù)算管理工作，房地產(chǎn)企業(yè)可以將預(yù)算管理與績效考核環(huán)節(jié)直接掛鉤，采用有效的評估手段來強化對項目及人員的效益考核，提升內(nèi)部管理水平。以BSC考核法為例，企業(yè)可以將預(yù)算執(zhí)行成果在財務(wù)、內(nèi)部管理、客戶和發(fā)展這四個維度中進行考核，縮短考核時間，以考核評價結(jié)果來分配利益，從而調(diào)動內(nèi)部人員的工作積極性；同時，在考核指標(biāo)設(shè)置方面還要考慮到非財務(wù)性指標(biāo)的考核需求，例如：預(yù)算執(zhí)行規(guī)范性、售后服務(wù)滿意度、項目預(yù)期發(fā)展力以及員工的學(xué)習(xí)成長等，提升預(yù)算管理實施水平[3]。

4 結(jié) 語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理過程中面臨著來自內(nèi)外部環(huán)境的風(fēng)險和壓力，為了提升企業(yè)的市場占有率，企業(yè)必須要重視預(yù)算管理工具的應(yīng)用，通過組織機構(gòu)設(shè)置、管理制度健全、合理編制預(yù)算、加強過程控制、發(fā)揮監(jiān)督考核等方式，不斷完善預(yù)算管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。