■黃 敏

（深圳信達(dá)置業(yè)有限公司）

1 房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)施內(nèi)容可以細(xì)化為兩個(gè)方面，即財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，前者主要包括資金預(yù)算、預(yù)期利潤(rùn)預(yù)算、預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等，后者則包括招標(biāo)采購(gòu)、項(xiàng)目施工、銷售回款等業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算。目前，在國(guó)家宏觀政策調(diào)控以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)下滑、融資困難、投資風(fēng)險(xiǎn)大等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。而預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理工具，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)把握行業(yè)前景、協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系等方面具備一定的功效，例如：預(yù)算管理工作能夠細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目投資、市場(chǎng)融資以及目標(biāo)成本管理環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的科學(xué)性；預(yù)算管理的開展能夠有效協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門與崗位之間的關(guān)系，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的知識(shí)壁壘，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)[1]。

2 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施困境

基于全面預(yù)算管理流程所涉及的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算體系搭建、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算過程控制、預(yù)算執(zhí)行分析以及預(yù)算考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)施過程中還存在著以下幾方面問題：

首先，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)缺乏完善的預(yù)算管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)的一切內(nèi)部管理工作都是圍繞著業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的，大部分企業(yè)管理層人員忙于追求經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，但對(duì)于預(yù)算管理制度建設(shè)、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不夠重視。在管理組織機(jī)構(gòu)搭建層面上，企業(yè)尚未建立三級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，大部分預(yù)算管理工作仍舊由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，且各職能部門中存在著職能權(quán)限相互交叉、工作效率低下的問題，阻礙了預(yù)算管理工作的逐步推進(jìn)；同時(shí)，企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理制度，預(yù)算支出隨意性較大，越權(quán)審批、無預(yù)算支出等現(xiàn)象依舊存在，造成嚴(yán)重的資金浪費(fèi)。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預(yù)算編制不科學(xué)的問題。一方面，在預(yù)算指標(biāo)編制環(huán)節(jié)，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)過程中，往往以成本費(fèi)用、預(yù)期利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)性指標(biāo)作為剛性考核指標(biāo)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的量化，造成預(yù)算管理指標(biāo)編制不夠合理；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)歷時(shí)間較長(zhǎng)，通常需要三至五年時(shí)間，在項(xiàng)目建設(shè)過程中難免會(huì)受外部市場(chǎng)變化或政策更新等因素的影響，需要靈活性更高、適應(yīng)性更強(qiáng)的預(yù)算計(jì)劃，但目前一些企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)僅采用簡(jiǎn)單的增量預(yù)算法，沒有立足于全局發(fā)揮預(yù)算前瞻性作用，對(duì)市場(chǎng)把控能力較低，使得預(yù)算執(zhí)行過程與預(yù)算目標(biāo)差異性較大，造成預(yù)算管理流于形式。

再次，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算分析結(jié)果不準(zhǔn)確。為了加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，預(yù)算分析工作是十分有必要的。通常情況下，由財(cái)務(wù)部門定期編制預(yù)算分析報(bào)告，向上級(jí)部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，通過預(yù)算分析會(huì)議等方式來糾正和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行工作。但由于企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不夠緊密，大部分時(shí)候預(yù)算分析演變成了一項(xiàng)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)比工作，財(cái)務(wù)人員無法打破知識(shí)壁壘，將財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀、資金存有量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與項(xiàng)目施工進(jìn)度、銷售業(yè)績(jī)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理和綜合分析，預(yù)算分析結(jié)果不具有可參考性[2]。

最后，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏行之有效的預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制。預(yù)算績(jī)效考核是檢驗(yàn)預(yù)算管理實(shí)施成效的必要環(huán)節(jié)，也是加強(qiáng)人員控制的有效方式。但由于一些房地產(chǎn)企業(yè)尚未落實(shí)責(zé)任單元主體的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，也沒有健全預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)體系，在獎(jiǎng)懲制度與激勵(lì)機(jī)制缺失的情況下，不僅無法調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工對(duì)預(yù)算管理的參與熱情，也影響了預(yù)算管理的實(shí)施效果。

3 房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理工作的有效策略

3.1 健全預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)對(duì)外部市場(chǎng)依賴性較高，且存在著高投資、高風(fēng)險(xiǎn)的特征，需要完善的內(nèi)部管理體制統(tǒng)籌資金運(yùn)行計(jì)劃、降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因而，房地產(chǎn)企業(yè)必須要高度重視預(yù)算管理在內(nèi)部控制中的作用，不僅要樹立預(yù)算管理的權(quán)威性，還要通過教育培訓(xùn)等方式調(diào)動(dòng)基層人員的主動(dòng)參與性，為預(yù)算管理的順利實(shí)施奠定環(huán)境基礎(chǔ)。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，針對(duì)預(yù)算工作設(shè)置單獨(dú)的三級(jí)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，使預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督以及預(yù)算考核等責(zé)任都能夠落實(shí)到各部門層面上，有序組織預(yù)算活動(dòng)開展。例如：房地產(chǎn)企業(yè)可以成立單獨(dú)的預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)管理層人員擔(dān)任委員會(huì)負(fù)責(zé)人，其他部門的銷售經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理以及財(cái)務(wù)管理經(jīng)理等作為分管成員，形成預(yù)算最高審批機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算任務(wù)下達(dá)、預(yù)算過程監(jiān)督、預(yù)算分析以及預(yù)算考核等工作。最后，完善的預(yù)算管理制度是預(yù)算執(zhí)行的保障機(jī)制，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身的實(shí)際情況，健全預(yù)算相關(guān)的管理制度，將預(yù)算控制范圍向會(huì)計(jì)核算、內(nèi)部控制、成本定額、績(jī)效考核等方面延伸，并建立完善的溝通聯(lián)動(dòng)機(jī)制，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一、規(guī)范有效的預(yù)算管理體系。此外，合理的預(yù)算目標(biāo)是房地產(chǎn)企業(yè)開展預(yù)算管理工作的導(dǎo)向，在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展情況，基于長(zhǎng)期目標(biāo)來編制短期計(jì)劃，既要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，還要保證短期效益目標(biāo)的落實(shí)，并基于長(zhǎng)、短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理編制預(yù)算目標(biāo)。

3.2 立足戰(zhàn)略全局布置預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)與外部市場(chǎng)聯(lián)系程度較為緊密，因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)要確保預(yù)算工具的動(dòng)態(tài)性，在變動(dòng)中謀求發(fā)展。在這一過程中，為了保證全面預(yù)算管理與長(zhǎng)效戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，房地產(chǎn)企業(yè)可以以戰(zhàn)略規(guī)劃作為整體方向，立足戰(zhàn)略全局布置預(yù)算。既要考慮企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)效益，也要注意聯(lián)系外部環(huán)境，分析相關(guān)因素，包括政策情況、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、工藝技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等因素，擬定中長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)；同時(shí)，經(jīng)過預(yù)算管理辦公室的審核，由各職能部門依據(jù)自身的情況將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為季度預(yù)算目標(biāo)和月度預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

3.3 提升預(yù)算編制工作的準(zhǔn)確性

為了提升預(yù)算管理的可操作性，房地產(chǎn)企業(yè)要重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，改變傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式，采用上下結(jié)合的方式編制預(yù)算內(nèi)容，即由預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算單位依據(jù)下發(fā)的指標(biāo)編制預(yù)算內(nèi)容，形成最初的預(yù)算草案；經(jīng)過上層部門的商議決策后，下發(fā)預(yù)算修正方案；各預(yù)算部門對(duì)比預(yù)算修正意見進(jìn)行預(yù)算內(nèi)容調(diào)整；通過再次提交預(yù)算方案和預(yù)算審批流程以后，形成最終的預(yù)算執(zhí)行方案，并下發(fā)至各預(yù)算部門進(jìn)行落實(shí)。經(jīng)過上下級(jí)部門之間的多次溝通和博弈，能夠提升預(yù)算編制方案的精準(zhǔn)性。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)還要選擇合適的預(yù)算編制方法，綜合考慮開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程中的不可控因素，盡量采用增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法進(jìn)行預(yù)算編制，提升預(yù)算管理的彈性控制。

3.4 加強(qiáng)預(yù)算分析過程控制

通常情況下，預(yù)算執(zhí)行過程是以年度預(yù)算方案分解后的預(yù)算指標(biāo)作為導(dǎo)向，依據(jù)各單位的實(shí)際情況編制以季度和月度為單位的周期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并落實(shí)到實(shí)際工作中。在這一過程中，為了保證預(yù)算指標(biāo)能夠細(xì)化到各層級(jí)和崗位上，首先，房地產(chǎn)企業(yè)需要健全崗位責(zé)任制，即由財(cái)務(wù)部門作為資金運(yùn)行控制與費(fèi)用調(diào)度的責(zé)任主體；由成本管理中心作為項(xiàng)目開發(fā)成本管理的主體；由銷售部門作為房屋銷售定價(jià)及銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任主體。通過對(duì)各部門及崗位的責(zé)任落實(shí)，能夠以加強(qiáng)“人控”的方式提升預(yù)算執(zhí)行效率。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，階段性的預(yù)算分析工作是極為重要的，因而，房地產(chǎn)企業(yè)既要遵循當(dāng)前的預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比法，即將項(xiàng)目開發(fā)已經(jīng)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)成本費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入費(fèi)用、建設(shè)施工進(jìn)度等相關(guān)數(shù)據(jù)與既定的預(yù)算計(jì)劃方案進(jìn)行對(duì)比，直觀地反映出開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況；同時(shí)，對(duì)執(zhí)行有偏差的環(huán)節(jié)追究原因，結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，保證預(yù)算執(zhí)行過程與原定目標(biāo)的匹配性。

3.5 發(fā)揮預(yù)算績(jī)效考核職能

基于預(yù)算管理工作，房地產(chǎn)企業(yè)可以將預(yù)算管理與績(jī)效考核環(huán)節(jié)直接掛鉤，采用有效的評(píng)估手段來強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目及人員的效益考核，提升內(nèi)部管理水平。以BSC考核法為例，企業(yè)可以將預(yù)算執(zhí)行成果在財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶和發(fā)展這四個(gè)維度中進(jìn)行考核，縮短考核時(shí)間，以考核評(píng)價(jià)結(jié)果來分配利益，從而調(diào)動(dòng)內(nèi)部人員的工作積極性；同時(shí)，在考核指標(biāo)設(shè)置方面還要考慮到非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核需求，例如：預(yù)算執(zhí)行規(guī)范性、售后服務(wù)滿意度、項(xiàng)目預(yù)期發(fā)展力以及員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等，提升預(yù)算管理實(shí)施水平[3]。

4 結(jié) 語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中面臨著來自內(nèi)外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，為了提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率，企業(yè)必須要重視預(yù)算管理工具的應(yīng)用，通過組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度健全、合理編制預(yù)算、加強(qiáng)過程控制、發(fā)揮監(jiān)督考核等方式，不斷完善預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。