●王淑敏

黨的十九大報告明確提出“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的方向。2018 年國資委下發(fā)《國企改革“雙百行動”工作方案》，提出“在穩(wěn)妥推進股權(quán)多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標，之后國家推出一系列自上而下的改革舉措，推動國有企業(yè)在混合所有制改革方面的實踐?！皣蠡旄摹敝荚谕ㄟ^引入社會資本，集中發(fā)揮國有資本的優(yōu)勢功能，全面推動國有企業(yè)成為獨立的市場主體，建立充滿活力的體制機制。在此背景下，探索有效的員工激勵路徑，選擇有效的短中長期結(jié)合的員工激勵機制，充分調(diào)動技術(shù)和管理等核心人員積極性和創(chuàng)造性，是本輪改革成功與否的關鍵要素。

一、“國企混改”背景下員工激勵的意義

國有企業(yè)混合所有制改革，通過引進優(yōu)秀民企、外企、國企員工等各類主體，在國企在產(chǎn)權(quán)層面實現(xiàn)了主體多元化、利益共享、風險共擔，較好地釋放國企發(fā)展的活力和潛力。2018年，北交所僅通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴股兩種方式助力196 家國有企業(yè)完成混改，同比增長24.84%，共計引入社會資本450億元。這些企業(yè)通過引入非國有資本，切實轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，提高國有資本配置效率，進一步提升國有經(jīng)濟活力、控制力和抗風險能力。

“國企混改”中“改”是核心，改變公司治理結(jié)構(gòu)，改變員工心態(tài)觀念、行為習慣等，是一項復雜的系統(tǒng)工程。其預期目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的員工激勵路徑，兼顧原股東、員工、管理層、新投資者四方利益，激發(fā)勞動者主動自覺的經(jīng)營動力，實現(xiàn)員工與企業(yè)的利益共享與風險共擔。

二、“國企混改”背景下員工激勵的路徑

“國企混改”中，資本融合、治理結(jié)構(gòu)改變、勞動力要素流動愈加活躍，員工行為、心理需求、職業(yè)期望等多方面相互融合，相互促進，共同發(fā)展，單一的激勵路徑很難起到效果，創(chuàng)新員工激勵機制成為改革的重心。如何選擇激勵路徑，是推動“國企混改”順利推進的關鍵因素之一。

（一）傳統(tǒng)員工激勵路徑

1.調(diào)整傳統(tǒng)薪酬績效結(jié)構(gòu)，提升核心技術(shù)員工價值。國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)受工資總額、管理體制等因素限制，在市場中處于同類偏低水平，很難激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造力?！皣蠡旄摹北尘跋拢髽I(yè)核心知識產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)人員價值愈加突顯，通過薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整激勵核心人才的創(chuàng)造力，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎。

薪酬績效的員工激勵路徑，重點在于合理體現(xiàn)員工價值的差異性，避免”大鍋飯”現(xiàn)象出現(xiàn)。探索多元化的激勵組合工具，比如設立量化、明確的績效指標；科學設置崗位職責、考核指標，設立創(chuàng)新崗位，建立薪酬績效聯(lián)動機制；暢通職位晉升、個人培訓、員工進出渠道。最重要是形成完善的考核評價體系，能及時了解員工激勵的影響因素，并不斷細化激勵因素，根據(jù)不同階段及時改進，比如薪酬績效、職位晉升、工作氛圍、個人成長、企業(yè)前景、工作條件、領導關心、工作認可等激勵因素，在不同發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、管理重點方面，有不同的績效考核維度。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采用年終獎金、績效年薪、任期激勵等多元的組合模式，才能激發(fā)出經(jīng)營者、普通員工參與改革的動力。

2.工作福利的組合模式。對于“80、90 后”為主的現(xiàn)代企業(yè)員工來說，工作的內(nèi)驅(qū)動力很大程度是薪酬福利，而不是責任毅力。在相對固定的薪酬結(jié)構(gòu)外，國有企業(yè)可以發(fā)揮提供多種工作福利的優(yōu)勢，與薪酬績效形成組合模式，實現(xiàn)員工激勵效果。比如通過員工宿舍、交通費、通訊費、節(jié)日慰問等工具，改善員工個人生活方面的后顧之憂。同時，輔以領導關心、情緒疏導模式，幫助員工解決工作生活難題，提高員工對企業(yè)的認同度，改善工作氛圍激勵機制。此外，“國企混改”進程中，基層員工很難及時體會到改革動態(tài)及利益，可以用會議、簡報等溝通形式，讓員工及時了解企業(yè)發(fā)展的困難及發(fā)展規(guī)劃，提高員工參與度、分擔意愿，激發(fā)員工的主人翁意識。

3.培訓晉升的渠道暢通?，F(xiàn)代企業(yè)員工雖具有良好的教育背景，卻缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃。依據(jù)馬斯洛的五個需求層次理論，較高層次的尊重需求與自我實現(xiàn)需求是年輕員工的真實需要。針對性地劃分崗位序列、暢通培訓通道，可以幫助員工建立自我激勵的內(nèi)驅(qū)力。崗位調(diào)整、職位晉升、工作認可等激勵辦法，可以從團隊榮譽、心理關懷、個人成長等多個角度產(chǎn)生激勵效應，滿足員工在尊重與自我實現(xiàn)方面的需求，激發(fā)員工創(chuàng)造力、工作積極性、改革參與度。

（二）創(chuàng)新型員工激勵路徑

“國企混改”是一個循序漸進的過程，從頂層設計開始到混改完成，經(jīng)歷多元復雜的不同階段。當員工能體會到企業(yè)改革利益時，往往已到了員工激勵計劃制定及實施階段。此時，傳統(tǒng)薪酬績效、員工心理關懷、企業(yè)文化等激勵工具，相較于可持續(xù)的員工持股計劃等，缺乏對員工支持改革的激勵效果。

1.股權(quán)激勵計劃。2015—2016 年，國務院及政府相關部門對國有企業(yè)員工激勵制度采取了相應改革，從各方面提高國有企業(yè)內(nèi)部員工激勵的有效性，如《關于國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》中明確提到獎勵機制的使用條件和適用范圍，規(guī)范了國有企業(yè)對激勵條款的使用和實施。

“國企混改”背景下對員工的激勵，可以采用現(xiàn)有股權(quán)進行股權(quán)出售、股權(quán)獎勵和股權(quán)期權(quán)的方式，還可以根據(jù)項目具體情況設立收益分紅和崗位分紅。但在實踐中受可操作性限制，科技成果作價出資入股，需同時提供科技成果所有權(quán)屬證明并依法評估作價，及時辦理財產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)，程序煩瑣，使得核心技術(shù)骨干與企業(yè)長期股權(quán)捆綁的激勵作用打了折扣，需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行管理創(chuàng)新。

2.員工持股計劃。“國企混改”在統(tǒng)一思想、內(nèi)部決策、操作實施等諸多步驟中，充斥著不同觀點的碰撞與阻力。而員工持股以其政策支持和可操作性，成為管理層打破股權(quán)結(jié)構(gòu)談判等僵局的首選路徑，但不是所有國企都適合實施員工持股計劃。

“國企混改”背景下，員工持股的目標是綁定核心員工推動改革與發(fā)展，持股對象是“在關鍵崗位工作對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務骨干”，而不是人人持股或平均持股。常見的員工持股主要有以下四種方式：

（1）直接持股。員工直接持股，是指企業(yè)以增資擴股、出資新設的混改模式下，由員工個人以自己的名義持有公司股權(quán)，充分、直接行使股東權(quán)利。其優(yōu)點在于產(chǎn)權(quán)清晰、操作規(guī)范。缺點在于對員工長期持股約束力不夠，容易導致期滿后立即拋售、套現(xiàn)，不利于留住人才。另外，受《公司法》對公司股東人數(shù)的要求，有限責任公司最多只能容納50 人參與持股計劃，股份有限公司同樣存在200 人的限制，制約了部分資本進入企業(yè)。股權(quán)回購主體也與《公司法》現(xiàn)行規(guī)定有沖突。因此，該路徑適用于輕資產(chǎn)、人員規(guī)模較小的國有企業(yè)。

（2）資產(chǎn)管理平臺。資產(chǎn)管理平臺指員工將自己持有的股份信托給符合受托人條件的信托投資公司或信托投資基金進行管理運作，員工作為委托人和受益人存在。這種模式適用于大中型企業(yè)和參與員工持股人數(shù)較多的情況。

（3）有限合伙企業(yè)持股。有限合伙企業(yè)持股是指員工根據(jù)《合伙企業(yè)法》的要求，組成有限合伙企業(yè)持有股權(quán)。有限合伙企業(yè)由普通合伙人直接決策，無需擔心員工持股影響公司決策，其執(zhí)行和決策的效率比較高。優(yōu)點在于靈活性強，決策便捷。

（4）新公司企業(yè)持股。員工將自己投入公司的股份作為注冊資本設立新公司持有股權(quán)。為確保有效運營，公司需設立股東會、董事會、監(jiān)事會，程序較繁瑣，而且轉(zhuǎn)讓時面臨企業(yè)所得稅與個人所得稅雙重征稅問題。

實施員工持股計劃后，員工除了原有工資、獎金等分配收入外，還可依據(jù)股權(quán)分得紅利，真正形成混改企業(yè)多元的薪酬分配制度。對持股員工來說，除了按勞、按績效分配共享企業(yè)利潤外，可以按股分配方式參與利潤分配。在企業(yè)效益極佳時，員工拿到的股權(quán)分紅可能超過其工資，這對現(xiàn)代“80、90后”為主的企業(yè)員工能起到很大的激勵作用，會助推企業(yè)經(jīng)營效益。

三、“國企混改”員工激勵的有效路徑選擇

混改的完成不是以引入戰(zhàn)略投資者、實施員工持股計劃、企業(yè)上市為節(jié)點標志的，而是在完成產(chǎn)權(quán)制度改革后，逐步進入改革深水區(qū)。“轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制”是改革難點之一，其核心在于采用有效激勵機制，調(diào)動管理層和員工的原動力，其目標是讓企業(yè)員工和管理層與股東利益一致，形成“上下同欲”。由于所處行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務性質(zhì)的不同，在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制方面，國企選擇的員工激勵方案有很大差異，需要“因地制宜，一企一策”。

（一）理性選擇員工持股的長期激勵路徑

雖然員工持股，作為一種長期綁定的激勵模式，備受混改國企青瞇，但應客觀理性地看待其政策局限性：

1.激勵范圍綁定于核心人才，難以對全體員工形成正向激勵；參與持股人員應在關鍵崗位工作并對公司經(jīng)營業(yè)績作出較大貢獻或者是對公司持續(xù)發(fā)展有重大影響的業(yè)務人員、科研人員以及管理人員。

2.持股比例受限于政策規(guī)定，根據(jù)《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（簡稱《試點意見》），“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于總股本的1%”，對高技術(shù)國有企業(yè)員工激勵效果有影響。

3.相關員工持股政策不配套，沒有稅收優(yōu)惠及減免政策支持。

4.《試點意見》將國有獨資企業(yè)排除在試點范圍之外，也不適用于國有參股企業(yè)的員工持股。

由于與員工持股相關的公司治理、稅收金融等配套法律法規(guī)尚不完善，對其在實踐中的激勵效果會產(chǎn)生影響，企業(yè)需要綜合權(quán)衡考量，輔以傳統(tǒng)的激勵模式同步實施。

（二）重視員工精神激勵的中長期路徑

雖然員工持股激勵，有助于將員工與企業(yè)利益作長期綁定，但物質(zhì)激勵效果很容易被日常工作的簡單重復、壓力責任沖淡，對提升員工職業(yè)認同感、幸福指數(shù)的效果有限。因此，混改國企可以借助原國有企業(yè)文化氛圍，在完善薪酬績效市場化體系的同時，重視員工精神關懷的激勵路徑，如領導關心、鼓勵獎勵、幫助員工緩減身心壓力等不同層面，給以日常激勵?，F(xiàn)代社會競爭壓力大、生活節(jié)奏快，年輕員工關注個人感受與現(xiàn)實收入，很容易因壓力影響工作積極性、主動性。而且在國企混改進程中，管理層多集中精力解決資本引入、經(jīng)營機制創(chuàng)新等問題，承受著內(nèi)外多重壓力，難以騰出精力關懷基層員工的生活困難及身心狀況。因此，領導層及人力資源部門，應提高對精神激勵模式重要性、有效性的認知，有意識地以多種形式給員工關注感、認同感，往往能起到事半功倍的激勵效果。

（三）完善薪酬績效體系的市場激勵機制

員工激勵的實現(xiàn)路徑，基于建立了完善的薪酬管理體系的市場化機制。為避免激勵制度流于形式，應統(tǒng)籌設計崗位、薪酬、績效、福利等機制。結(jié)合治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，合理調(diào)動員工參與意識，發(fā)揮員工與企業(yè)利益共享的內(nèi)動力，與企業(yè)發(fā)展形成積極創(chuàng)新的良性互動。

（四）構(gòu)建短中長期結(jié)合的多元激勵體系

國企混改背景下，單一的員工激勵路徑已不適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，應整合現(xiàn)有資源，豐富激勵工具，創(chuàng)建全方位的多元激勵體系，推進市場化用工機制，提升企業(yè)經(jīng)營效益?？紤]公司長期和可持續(xù)發(fā)展需要，結(jié)合員工持股、崗位分紅等，探索產(chǎn)權(quán)層面一切有效的激勵舉措，注重激勵調(diào)整，結(jié)合短期與中長期激勵手段，如市場化薪酬、績效薪酬、特殊獎勵、員工持股、精神激勵等，構(gòu)建長期的多元激勵體系。