文| 于江鳳

研究背景

作為企業(yè)管理的重要部分，財務管理所涉及的領域十分廣泛，隨著市場經(jīng)濟體制的完善與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對企業(yè)而言，完善的財務管理不僅僅是涉及制度方面的改革，還涉及到管理觀念的轉變。財務管理作為企業(yè)進行內部管理的核心，必然受到企業(yè)的高度重視。財務管理實質上是通過制定符合企業(yè)現(xiàn)實狀況的制度，并要求企業(yè)員工遵照財務制度從事各類經(jīng)濟活動，對企業(yè)內部投融資決策、原材料采購、生產(chǎn)銷售等過程進行有效監(jiān)督控制的管理，并通過科學合理的方法進行資源分配、業(yè)績分析、風險防范，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

財務管理在企業(yè)管理中的核心地位

財務管理是企業(yè)管理的基礎

財務信息作為企業(yè)最基礎的信息，關系到企業(yè)資金、資本的循環(huán)與周轉，并通過會計要素資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、成本、費用、利潤等指標，形成企業(yè)的基本財務狀況和經(jīng)營成果，并以貨幣計量的信息表現(xiàn)出來。由此可見，企業(yè)的經(jīng)營管理，不但在業(yè)務過程中需要使用并形成財務信息，在一定周期內，也需要根據(jù)這些相關指標來評價企業(yè)的經(jīng)濟活動。對這些活動的經(jīng)營管理過程，就是財務管理工作。由此引申，要做好企業(yè)管理，則首先需要做好企業(yè)的財務管理，否則企業(yè)管理就成了無源之水，無本之木。

財務管理是綜合性的管理工作

財務管理的主要對象是以貨幣計量的價值運動及其結果，與實物資產(chǎn)的運動相對應，以賬實相符的形式來體現(xiàn)整個企業(yè)的運營情況。因此，財務管理的成果雖然其主要形式為財務報表和相關的制度與分析報告，但都是圍繞著經(jīng)濟指標的規(guī)范完成而設計的。

由于財務管理的對象主要是企業(yè)能夠以貨幣計量的相關經(jīng)濟活動，而這些活動往往是企業(yè)的主要經(jīng)濟業(yè)務，是從局部到整體的，匯集了企業(yè)全部貨幣和非貨幣的業(yè)務信息才產(chǎn)生的，同時也牽涉到整個企業(yè)，以及與企業(yè)緊密相關的合作方、客戶、監(jiān)管部門，因此，財務管理是一項綜合性的管理工作。

財務管理是全局性、全過程的管理

當前，財務管理的主要原則是以歷史成本為主的會計計量模式，而當期會計核算的主要依據(jù)是當期的各項業(yè)務活動形成的價值流轉。也就是說，財務活動反饋的直接對象是資金運動帶來的資產(chǎn)、負債、所有者權益變動，并通過收入、利潤、成本、費用等變動形成企業(yè)的經(jīng)營成果。由此可見，財務管理最主要的對象是企業(yè)各項業(yè)務從資金籌措、材料采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售的全過程，并且把勞動、資本、技術等相關要素通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營最終由財務管理來進行統(tǒng)籌，由此可見，財務管理是一項其他管理無法替代的全局性、全過程的管理活動。

財務管理目標與企業(yè)管理的目標一致

企業(yè)管理的目標是為股東創(chuàng)造價值，或者稱為企業(yè)價值最大化。而財務管理的主要目標正是企業(yè)價值最大化，即通過財務管理，使企業(yè)盡量減少投入而創(chuàng)造最大的收益。只有企業(yè)通過業(yè)務的正常經(jīng)營，實現(xiàn)盈利，才可能為企業(yè)的所有者創(chuàng)造價值。通過績效評價，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正錯誤，確保企業(yè)的各階段性目標可以順利實現(xiàn)，并對財務管理的執(zhí)行情況進行定期監(jiān)控、均衡掌控，要求企業(yè)內部各個部門充分配合，從而實現(xiàn)財務管理工作的規(guī)范化、科學化。因此，企業(yè)的財務管理目標和企業(yè)管理目標是一致的，并且企業(yè)戰(zhàn)略也直接影響著企業(yè)財務戰(zhàn)略的設計與實施。

財務管理的主要實施路徑與作用表現(xiàn)

通過預算進行目標設定，分配資源

首先，許多企業(yè)主要采取的是根據(jù)傳統(tǒng)的定期預算法進行預算編制，在很大程度上降低了企業(yè)預算編制的質量，同時也影響了預算管理的科學性與合理性。其次，業(yè)務預算和專項預算對企業(yè)的主要業(yè)務發(fā)揮著支撐作用。而企業(yè)的資金作為企業(yè)正常運轉的“血液”，所以對現(xiàn)金流進行預算管理具有十分重要的意義。業(yè)務預算本身作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重點內容，既是整個預算的基礎，也是其核心。再次，提升預算管理的質量。在編制預算和執(zhí)行預算的過程中，各部門應當加強溝通和交流，對矛盾和不合理之處及時進行匯報，確保預算執(zhí)行的合理性。如此的縱向橫向設計，才能保證預算編制的全面性。編制后的預算執(zhí)行成果需要由財務部牽頭實施監(jiān)督與考核，分期匯報，滾動反饋，注意聆聽基層一線員工的聲音。建議將預算評價應劃分為月度評價和季度評價，根據(jù)不同區(qū)間的預算評價進行偏差分析與調整，才能最有效發(fā)揮預算管理的功能。

公司預算管理的重點在于結合宏觀環(huán)境分析、行業(yè)的分析，并結合公司自身的情況分析，理清公司業(yè)務未來策略、行動計劃、資源匹配，以評估否能夠支撐業(yè)務目標的有效達成;在評估能夠支撐業(yè)務目標達成后，才進行財務數(shù)據(jù)反映業(yè)務預算的報表編制，同時在日常的經(jīng)營中圍繞環(huán)境的變化，不斷動態(tài)調整策略、行動計劃和資源匹配，從而動態(tài)的調整和刷新財務預算數(shù)據(jù)，使得企業(yè)的預算具有動態(tài)性與靈活性。

通過內部控制規(guī)范企業(yè)財務管理，防范風險

企業(yè)應設計并實施有效的內部控制，并委派專門的內部控制評價部門或人員對整個企業(yè)的內部控制有效性進行評價，一般情況下，內部控制的監(jiān)督與評價職能由內部審計部門行使。在內部審計部門行使其內部控制監(jiān)督職能的過程中，企業(yè)應充分保護內部審計機構與人員在職務上的獨立性。一般情況下，中小企業(yè)的管理水平往往低于大型企業(yè)或企業(yè)集團，故對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在內部控制中，應特別關注關鍵風險點，并充分發(fā)揮內部控制的風險管控職能。

在財務管理中也必須注意到，僅從某個部門出發(fā)，或者僅由某個部門來負責內控工作是不夠，在這種情況下，內部控制是不能落地生根的，其發(fā)揮的作用會被大大削弱，那么，企業(yè)的發(fā)展就會受到一定的阻礙。企業(yè)的管理者要認識到內部控制不是財務一個部門的工作，一個好的內部控制注重的是企業(yè)各個部門間的相互配合、相互協(xié)調、相互監(jiān)督。

通過財務分析進行管理與決策的相關支撐

結合企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，與預算及標桿企業(yè)的對比，與歷史數(shù)據(jù)的對比，可以得到當前企業(yè)財務指標的完成情況以及是否正常。一般情況下，企業(yè)可以采用比較分析法、比率分析法等進行財務分析。在具體的分析方法中，可采用連環(huán)分析法、結構分析法等進行綜合應用。例如杜邦分析法具有較強的綜合性，企業(yè)在運用杜邦分析法時需要針對分析的結果有針對性的進行改進。企業(yè)經(jīng)營的最主要目標是以盡可能少的投入獲取最多的利潤。杜邦分析法以權益凈利率為主線，通過對企業(yè)一段時間內的經(jīng)營成果進行匯總，對相關的財務指標進行層層分析，構成一個較為系統(tǒng)的分析體系，分析的結果可以為經(jīng)營者提供較為準確的分析報告，幫助企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的一些不足之處，進而有針對性的進行改進?？傊?，企業(yè)要保持經(jīng)濟穩(wěn)步運營并推動企業(yè)做強做大，就必須主動作為，加強財務管理，通過一系列組織、調節(jié)、控制、監(jiān)督活動，促進優(yōu)化戰(zhàn)略決策和資源配置、增強企業(yè)經(jīng)營風險控制能力、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動。

結論

企業(yè)財務管理工作是企業(yè)促進現(xiàn)代化管理、提升企業(yè)管理效率的重要方面，只有做好了財務管理工作，才能夠有效地確保企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略措施得到有效實施，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到順利實現(xiàn)，從而才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長期愿景和股東利益最大化。