文| 畢海穎

在國家對房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控力度持續(xù)增大的背景下，房地產(chǎn)公司的平均利潤水平逐年下降，迫使房地產(chǎn)公司必須從強化內(nèi)部管理著手，提高經(jīng)營管理效益，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，大部分房地產(chǎn)公司已經(jīng)實施了預(yù)算管理模式，取得了一定的管理成效，但是從預(yù)算管理各個階段來看，仍然存在著管理薄弱環(huán)節(jié)，阻礙著公司全面預(yù)算管理水平的提升。為此，房地產(chǎn)公司要積極改進(jìn)預(yù)算管理體系，促使預(yù)算管理體系進(jìn)一步完善。

房地產(chǎn)公司預(yù)算管理薄弱環(huán)節(jié)分析

預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的薄弱環(huán)節(jié)

房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理與戰(zhàn)略管控聯(lián)系不緊密，在預(yù)算目標(biāo)確定時，未能充分考慮到公司未來一段時期內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使得預(yù)算管理與戰(zhàn)略管控相互獨立。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大房地產(chǎn)銷售規(guī)模，提高公司在房地產(chǎn)市場中的競爭力和影響力。但是，公司預(yù)算目標(biāo)卻只考慮了簽約收入、結(jié)算收入、凈利潤等利潤表中的指標(biāo)，形成了以利潤為核心的預(yù)算管理體系，而缺乏對戰(zhàn)略目標(biāo)中關(guān)于土地資產(chǎn)儲備、開復(fù)工面積等指標(biāo)的考慮，使得預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定局限于公司短期發(fā)展層面。另一方面，房地產(chǎn)公司的預(yù)算目標(biāo)缺乏項目指標(biāo)的支撐，尤其在成本控制方面，公司很少考慮到項目整體的收益狀況，沒有根據(jù)測算的項目整體預(yù)算投資收益確立預(yù)算目標(biāo)，使得公司預(yù)算目標(biāo)與項目整體收益目標(biāo)聯(lián)系不緊密，暴露出項目收益管理是公司預(yù)算管理中的薄弱環(huán)節(jié)。

預(yù)算編制的薄弱環(huán)節(jié)

房地產(chǎn)公司的房地產(chǎn)項目周期長，不可控因素較多，準(zhǔn)確預(yù)測各項數(shù)據(jù)的難度較大，增加了預(yù)算編制的復(fù)雜性。大部分房地產(chǎn)公司的預(yù)算編制環(huán)節(jié)較為薄弱，預(yù)算編制質(zhì)量有待提升，具體體現(xiàn)在以下方面：一是年度預(yù)算編制缺少戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，各子公司為分配到總公司更多的資源，在年度預(yù)算編制時經(jīng)常采用低估收入、高估成本的做法，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司的資源配置不盡合理。二是房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理周期為一年度，預(yù)算編制也是一年度預(yù)算，但是公司的房地產(chǎn)項目卻在3-5年左右，并且易受季節(jié)性因素所影響，所以若仍然采用固定期預(yù)算編制法，則會出現(xiàn)預(yù)算脫離公司實際運行情況的問題。三是項目預(yù)算一般在施工圖階段進(jìn)行編制，很少在初步設(shè)計階段開展項目概算和估算，使得設(shè)計階段的成本管控較為薄弱，由此說明項目預(yù)算中的成本控制力度有待增強。

預(yù)算執(zhí)行控制的薄弱環(huán)節(jié)

房地產(chǎn)公司在預(yù)算執(zhí)行控制中將資金支付控制、應(yīng)收賬款管理、費用預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算分析作為重點，避免了預(yù)算形式化問題。但是，從實際的預(yù)算執(zhí)行控制效果上來看，仍然存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)為：一是預(yù)算執(zhí)行控制受核算型會計管理方式的影響程度較大，公司核算型會計通常都是在成本費用發(fā)生之后進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和核算，缺少對成本費用的動態(tài)分析和對資金風(fēng)險的識別判斷，使得預(yù)算執(zhí)行控制也只能停留在事后階段，很難向過程執(zhí)行控制轉(zhuǎn)型。二是房地產(chǎn)公司的財務(wù)人員在預(yù)算分析中習(xí)慣于采用簡單的對比分析法，通過分析預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，確定預(yù)算執(zhí)行效果。在這一過程中，分析人員很少考慮到市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、政府政策導(dǎo)向等外部因素的影響，使得分析結(jié)果缺乏一定的時效性和客觀性。在預(yù)算分析中，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行重大差異，公司也只是對差異進(jìn)行例行分析，再對預(yù)算做出調(diào)整，而很少通過專題分析會的方式深入探究預(yù)算差異原因，導(dǎo)致預(yù)算分析環(huán)節(jié)較為薄弱。

預(yù)算考核的薄弱環(huán)節(jié)

房地產(chǎn)公司在預(yù)算管理中實施了預(yù)算考核激勵機制，定期對各分子公司和各職能部門進(jìn)行預(yù)算考核，提升了公司管理層對預(yù)算管理的重視程度。但是，在預(yù)算考核階段仍然存在著薄弱環(huán)節(jié)，具體體現(xiàn)在以下方面：一是預(yù)算考核以公司整體考核和預(yù)算責(zé)任部門考核作為主，公司整體考核得分與管理層的年度獎金額度掛鉤，預(yù)算責(zé)任部門考核得分與部門負(fù)責(zé)人和部門員工的年度獎金掛鉤，這種考核激勵方式相對滯后，弱化了對預(yù)算執(zhí)行過程的激勵效用。二是績效考核指標(biāo)以KPI指標(biāo)加非核心指標(biāo)為主，通過簡單賦予各項指標(biāo)權(quán)重計算出考核得分，未能融入與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)評價指標(biāo)，使得公司易出現(xiàn)短期經(jīng)營行為。三是績效考核激勵機制以獎勵為主，缺少懲罰措施的應(yīng)用，在一定程度上增加了預(yù)算松弛的可能性。

房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的改進(jìn)措施

預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的改進(jìn)

房地產(chǎn)公司要基于戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算管理作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為此，公司要引入價值分析方法，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下構(gòu)建起完善的預(yù)算目標(biāo)體系，確保預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略管控相匹配。在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定中，要全面考慮房地產(chǎn)的行業(yè)特點（項目周期長、產(chǎn)業(yè)鏈長、外部影響大等）、公司所處發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、大股東要求等因素，確定公司規(guī)模性指標(biāo)（銷售總額、投資總額、新開工面積、竣工面積等指標(biāo)）、成長性指標(biāo)（新增土地儲備）、盈利性指標(biāo)（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率）和風(fēng)險性指標(biāo)（銷售回款率），進(jìn)而確定最終的預(yù)算目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)符合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

預(yù)算編制方法的改進(jìn)

房地產(chǎn)公司要提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，改進(jìn)傳統(tǒng)的編制流程和方法。預(yù)算編制以項目預(yù)算編制為起點，根據(jù)各項目的年度預(yù)算編制其他預(yù)算，在項目預(yù)算中要充分考慮項目內(nèi)部收益率、銷售利潤率、投資收益率、開盤時間、交房時間等因素。項目估算是項目預(yù)算的起點，需要充分考慮成本管控因素進(jìn)行編制，構(gòu)建起以成本管控為核心的項目估算體系。同時，在預(yù)算編制中，公司應(yīng)采用3年滾動預(yù)算法，編制長期預(yù)算，使長期預(yù)算與短期年度預(yù)算相結(jié)合，保證預(yù)算具備一定彈性。

預(yù)算執(zhí)行控制的改進(jìn)

房地產(chǎn)公司在預(yù)算執(zhí)行過程中要以項目預(yù)算執(zhí)行控制為主體，對項目實施動態(tài)成本控制措施，通過保證項目預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而管控整體的預(yù)算執(zhí)行情況。在項目預(yù)算執(zhí)行控制中，要增加財務(wù)收入預(yù)測和資金預(yù)測內(nèi)容，并動態(tài)更新成本數(shù)據(jù)，強化對成本的動態(tài)監(jiān)控。

公司要針對各個項目設(shè)置成本費用預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常成本時發(fā)出預(yù)警，采取有效的控制措施，保障項目動態(tài)收益始終處于可控狀態(tài)。此外，還要在預(yù)算分析中改進(jìn)對比分析方法，增加項目合同實時造價與目標(biāo)成本限制的對比分析內(nèi)容，以實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況。

預(yù)算考核的改進(jìn)

房地產(chǎn)公司要改進(jìn)預(yù)算考核激勵方法，將全體員工都納入到績效考核激勵范圍內(nèi)，實現(xiàn)績效考核的全員覆蓋，激發(fā)全員執(zhí)行預(yù)算的積極性。在考核中，可引入平衡記分卡構(gòu)建起預(yù)算考核指標(biāo)體系，增加非財務(wù)指標(biāo)的比重，使指標(biāo)體系能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時，房地產(chǎn)公司還要改變單一的獎勵措施做法，采用正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的激勵措施，對整體績效低下的管理團(tuán)隊進(jìn)行處罰，進(jìn)一步強化預(yù)算管理的約束效用。

結(jié)論

房地產(chǎn)公司要將預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略高度，基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，確保公司預(yù)算管理與戰(zhàn)略管控相匹配，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。房地產(chǎn)管理要改進(jìn)預(yù)算編制環(huán)節(jié)、預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和預(yù)算考核激勵環(huán)節(jié)中的不足，在預(yù)算管理實施的各個階段引入動態(tài)管理、彈性管理的理念，提高項目預(yù)算管理的重要性程度，以項目預(yù)算管理為立足點落實全面預(yù)算管理措施，不斷提升房地產(chǎn)公司的預(yù)算管理能力。