□ 文| 沈 穎

國有企業(yè)是我國發(fā)展中的重要組成部分，在社會快速發(fā)展背景下，國有企業(yè)市場化程度越來越高，對管理現(xiàn)代化和科學(xué)化要求越來越高，對薪酬體系以及績效考核體系進(jìn)行完善，使得企業(yè)員工的工作積極性能夠被全面調(diào)動，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。實際上薪酬與績效考核綜合應(yīng)用具有一定難度，因此，怎樣實現(xiàn)兩者的綜合應(yīng)用，是目前國有企業(yè)發(fā)展中面臨的一個重要問題。

薪酬與績效考核基本概述

薪酬

薪酬從員工的職業(yè)與能力上分析，可以劃分為兩種類型，一種是內(nèi)在薪酬，另一種是外在薪酬。內(nèi)在薪酬主要是對員工的精神進(jìn)行獎勵，比如，為員工提供更多發(fā)展機(jī)會，學(xué)習(xí)新的知識和技能，獲得自主、自重、自尊、解決問題等能力。外在薪酬主要是指企業(yè)支付給員工的各種形式的經(jīng)濟(jì)報酬，比如，工資、獎金、津貼、福利、分紅等。因為企業(yè)員工之間存在差異，因此，薪酬也具備不同的固定性特點與可變性特點。

績效考核

績效通常情況下主要是指，企業(yè)工作目標(biāo)的完成質(zhì)量、完成效率以及完成數(shù)量。績效考核是企業(yè)方面按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)或者方法，對組織或員工實際工作成果進(jìn)行考察與審核，從而對組織或員工的實際工作表現(xiàn)作出合理評價。績效考核體現(xiàn)的是業(yè)績的波動，薪酬的差異化。

國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應(yīng)用現(xiàn)狀

目前國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應(yīng)用中主要存在以下幾方面問題：一是薪酬與績效考核體系構(gòu)建不合理，薪酬與職級、職稱等身份信息相關(guān)，缺乏科學(xué)的崗位價值評價，致使同一層級員工薪酬基本一致，關(guān)鍵崗位、非關(guān)鍵崗位、專業(yè)知識技能要求高的崗位與一般崗位的工資不能合理拉開差距。二是績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠量化清晰或多是軟指標(biāo)，使得考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與有效性無法在最大程度上反映工作成績。三是考核結(jié)果應(yīng)用中多強(qiáng)調(diào)和諧、穩(wěn)定、平衡，業(yè)績差異、收入差異體現(xiàn)不足。四是薪酬與績效考核綜合應(yīng)用意識較為淡薄，在具體的實施中，因國有企業(yè)固有工資體系和歷史原因，績效薪酬與績效考核執(zhí)行力度不夠；企業(yè)管理人員，過于注重企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與效益創(chuàng)造，對薪酬與績效考核造成忽視。種種情況的出現(xiàn)，會對員工工作積極性以及企業(yè)更好發(fā)展造成影響?；诖耍瑢τ趦烧叩木C合應(yīng)用要給予更多重視與關(guān)注，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展。

國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應(yīng)用對策

以崗位價值確定薪酬基點

以崗定薪，崗位價值是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，通過崗位價值評價確定薪酬基點，解決同崗?fù)?，同工同酬的問題。崗位價值評估，可以從以下幾點展開：

1.清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置年度目標(biāo)。

3.進(jìn)行工作分析，主要是根據(jù)年度目標(biāo)定部門、定崗位、定編制。

4.進(jìn)行崗位評估，按照崗位說明書，根據(jù)各崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)中的價值，對崗位進(jìn)行評估，確定薪酬水平。

在以崗位價值確定薪酬基點時，要注意以下幾方面的問題。

1.根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬戰(zhàn)略，在本地區(qū)、本行業(yè)是采用領(lǐng)先型戰(zhàn)略、跟隨型戰(zhàn)略或是滯后型戰(zhàn)略。

2.薪酬基點確定的公平性原則：一是與市場薪酬水平匹配的外部公平性，二是內(nèi)部崗位薪酬與貢獻(xiàn)匹配的內(nèi)部公平性，三是崗位薪酬與技能、知識、業(yè)績匹配的對人公平性。

3.薪酬水平的確定與企業(yè)的財務(wù)能力匹配。

構(gòu)建完善薪酬與績效考核體系

按績?nèi)〕辏冃Э己耸菍崿F(xiàn)薪酬的約束條件，突出的是價值導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向，主要解決的是干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣的問題。通過薪酬與績效考核體系的構(gòu)建，可以為這兩項工作的開展提供有效引導(dǎo)。在實際體系構(gòu)建中，有幾下幾種方式：（1）人員結(jié)構(gòu)模型，主要將人員數(shù)量、崗位價值評估值等要素作為分配依據(jù)。此模型的特征是平穩(wěn)但對業(yè)績不敏感，有“大鍋飯”傾向。（2）效益量化模型，主要將財務(wù)指標(biāo)、銷售指標(biāo)等要素作為分配依據(jù)。此模型具體可分為，一是量化薪酬模型，主要針對一崗多人、工作容易量化、工作內(nèi)容多是重復(fù)再現(xiàn)等一線崗位，設(shè)置獎金池，按照工作量進(jìn)行獎金分配。此模型能極大的激發(fā)員工的積極性，但對計量的準(zhǔn)確性要求較高，同時會增加員工的短視，增加管理成本。二是目標(biāo)薪酬模型，運用績效基數(shù)、崗位系數(shù)、考核結(jié)果等三個量化要素，將企業(yè)目標(biāo)與崗位價值和業(yè)績關(guān)聯(lián)，此模型對業(yè)績敏感度高，能有效調(diào)動員工積極性，但不同組織間的薪酬差異較大。（3）混合分配模型，將人員結(jié)構(gòu)模型和效益量化模型結(jié)合，采用的方式有：按一定權(quán)重結(jié)合，按崗績分離結(jié)合，按存量加增量的模式結(jié)合。

結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)的薪酬與績效考核工作，崗位價值評價是基礎(chǔ)，績效考核是引領(lǐng)，依據(jù)崗位確定價值，依據(jù)價值確定薪酬基點，依據(jù)表現(xiàn)確定績效，依據(jù)績效考核確定薪酬的波動，依據(jù)崗位價值和績效確定薪酬。將三者有機(jī)結(jié)合同相聯(lián)動，達(dá)到同工同酬、同崗?fù)?、同績同獎的目的，調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)國有企業(yè)的更好發(fā)展。