■李昇輝

（上海建工房產(chǎn)有限公司）

引 言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，不少城市實行了“限購、限貸、限價、限商、限售”的五限政策，遵循“房住不炒”的指示精神，房地產(chǎn)企業(yè)如何積極調(diào)整運營模式、實施成本管控，是確保自身競爭優(yōu)勢最大化的重要途徑。對于大部分房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，在經(jīng)歷過房地產(chǎn)業(yè)黃金十年高速發(fā)展周期之后，可能存在一定的慣性思維，若未及時認(rèn)識到行業(yè)已跨入微利時代，那么在調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面必然會帶來不利的影響。對此房地產(chǎn)企業(yè)的管理者一定要具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光，積極開展成本管控工作，并實施精細(xì)化管理，力爭最大化地挖掘企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并總結(jié)出一系列科學(xué)、有效的應(yīng)對策略，方可減少公司成本，實現(xiàn)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

新常態(tài)下，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸呈現(xiàn)出“集中化”的發(fā)展趨勢，強(qiáng)者更強(qiáng)，大型房地產(chǎn)企業(yè)會快速轉(zhuǎn)型、飛躍發(fā)展，逐漸形成行業(yè)壟斷的發(fā)展格局。因此，實施企業(yè)成本管控以提升企業(yè)競爭力更具有重要意義。強(qiáng)化成本管控能夠為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)建設(shè)進(jìn)行科學(xué)、有效地預(yù)測和評估，對控制項目開發(fā)成本、減少投資風(fēng)險等發(fā)揮重要作用。接下來我們分析以下現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)企業(yè)實施成本管控存在的問題，并針對性地總結(jié)出一系列應(yīng)對路徑，希望能夠讓更多的房地產(chǎn)企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中存活下來，并實現(xiàn)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

1 新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)實施成本管控存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)成本主要包括：土地成本、前期及配套成本、施工成本、融資成本、稅務(wù)成本等。由于企業(yè)所處地區(qū)、施工要求等因素的影響，企業(yè)成本的組成占比有很大的差異[1]。對此在實施成本管控的過程中，一定要結(jié)合其存在的問題進(jìn)行應(yīng)對，下面我們來探討一下我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管控中存在的問題，具體包括：

1.1 成本管控重視程度不夠

一直以來，房產(chǎn)行業(yè)高速增長掩蓋了房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理存在的諸多問題，房企管理者普遍傾向“通過持續(xù)擴(kuò)大投資規(guī)模來提高公司盈利”的思維觀念，并未足夠重視企業(yè)內(nèi)部成本控制和成本考核方面的管理，面對近來愈加深入的國家宏觀調(diào)控和市場規(guī)范措施，很多房企出現(xiàn)了明顯的不適應(yīng)。

1.2 成本管控體制不完善

針對我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，在實施成本管控過程中，存在權(quán)責(zé)不清，管理缺乏專業(yè)化，部門合作意識淡薄等問題，這必然會引起企業(yè)內(nèi)部成本費用增加。假若其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，那么對企業(yè)的正常經(jīng)營、財務(wù)管理等都會帶來不利的影響[2]。

1.3 成本管控監(jiān)督制度缺乏

房地產(chǎn)企業(yè)管理者在實施成本管控中，過于重視企業(yè)的財務(wù)報表的編制，卻并未結(jié)合項目規(guī)劃、施工要求等內(nèi)容給予科學(xué)性、規(guī)范性地管理和控制。再加上對成本管控工作的監(jiān)督制度不完善，這必然會對企業(yè)成本管控質(zhì)量帶來不利的影響，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)成本管控效率不斷下滑。

2 新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)實施成本管控的具體路徑

2.1 健全成本管控組織架構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)在實施成本管控過程中，一定要由企業(yè)總經(jīng)理牽頭開展工作，相關(guān)部門需要積極配合。在具體實踐中，企業(yè)總經(jīng)理需要捋順內(nèi)部各部門之間的成本管控關(guān)系，增強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)人正確的權(quán)責(zé)意識；針對不同的開發(fā)項目安排不同的部門抽調(diào)專業(yè)人員共同設(shè)立管控小組，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作意識及能力[3]。同時要注重培養(yǎng)成本管控專業(yè)化管理人才，明確管理要求和管理職責(zé)，加強(qiáng)成本管控的考核激勵，夯實企業(yè)成本管理組織體系。

2.2 構(gòu)建成本管控信息化系統(tǒng)

借助于現(xiàn)代信息化技術(shù)創(chuàng)建成本信息系統(tǒng)，對信息實施規(guī)范化、高效化、全方位地整合、分析和處理。該系統(tǒng)的組成主要有：工程預(yù)算系統(tǒng)、工程成本系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等。在實際工作中，根據(jù)不同的工作范圍利用成本管控信息系統(tǒng)對其實施整合、分析和處理，確保整個企業(yè)的成本管控能夠?qū)崿F(xiàn)集中化、系統(tǒng)化地管理。同時要注重信息化體系建設(shè)的模塊化以及循序漸進(jìn)。以上海建工房產(chǎn)為例，公司在構(gòu)建成本管控信息化系統(tǒng)過程中，花了較長的時間來進(jìn)行成本要素管控體系的梳理，并且按照公司信息化準(zhǔn)備工作的完善性陸續(xù)上線了銷售系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管控系統(tǒng)，并在未來將繼續(xù)上線人力資源系統(tǒng)和資金管控等系統(tǒng)。這是一項長期但對企業(yè)有巨大促進(jìn)的工作，可以有效減少成本要素的內(nèi)耗，同時也大大降低了人力。

2.3 創(chuàng)建各成本要素之間的合作管理機(jī)制

隨著成本要素信息化系統(tǒng)的逐步建立，公司各部門必須要配套以科學(xué)合理的各成本要素管理協(xié)同機(jī)制。從完整的房地產(chǎn)投資循環(huán)來講主要分為六個環(huán)節(jié)：

（1）初期策劃環(huán)節(jié)。在成本管控中，一定要強(qiáng)調(diào)項目的可持續(xù)性，強(qiáng)調(diào)由靜態(tài)成本至動態(tài)成本的全方位控制，因此就必須在立項環(huán)節(jié)建立起對項目全方位的成本預(yù)算，然后制定科學(xué)、有效的市場推廣方案。最大化地增強(qiáng)資金的高效配置，確保項目開發(fā)擁有充足的資金流。

（2）方案設(shè)計環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)會對整個項目的建設(shè)成本帶來直接的影響。房地產(chǎn)企業(yè)一定要隨時隨地與設(shè)計部門就建筑風(fēng)格、建筑細(xì)節(jié)、設(shè)計要點等進(jìn)行充分、深入溝通，確保在方案規(guī)劃、圖紙設(shè)計等環(huán)節(jié)不存在任何遺漏或錯誤[4]。

（3）項目施工環(huán)節(jié)。一方面，需要嚴(yán)格加強(qiáng)招投標(biāo)管理，在源頭上管控成本，其次要確保項目施工進(jìn)度、施工質(zhì)量均在可控范圍內(nèi)。在施工期間一定要加強(qiáng)質(zhì)量管理，并嚴(yán)格監(jiān)督材料購置流程、施工進(jìn)度等，確保每一項工作都能夠有條不紊地開展下去。

（4）采購精裝環(huán)節(jié)。隨著精裝修房在房產(chǎn)市場的日益流行，企業(yè)除施工以外，還增加了精裝修成本控制的環(huán)節(jié)。房產(chǎn)企業(yè)對墻地磚、廚衛(wèi)設(shè)施、家用電器等產(chǎn)品，普遍采用集中采購的形式來降低裝修材料成本，以上海建工房產(chǎn)為例，平均采購成本較采用集采制度前可以下降至少10%以上。同時，要按照銷售進(jìn)度以及交房節(jié)點精細(xì)化控制裝修進(jìn)程，以降低損耗。

（5）竣工驗收環(huán)節(jié)。對此房地產(chǎn)企業(yè)一定要認(rèn)真做好項目驗收工作，且對已竣工且驗收達(dá)標(biāo)的施工內(nèi)容進(jìn)行全面結(jié)算，為下一步的竣工清算做鋪墊。企業(yè)需要把實際結(jié)算和事前預(yù)算的誤差控制在5%范圍內(nèi)，否則會對企業(yè)成本管控工作帶來不利的影響。

（6）銷售回款環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是項目實現(xiàn)資金快速回籠的關(guān)鍵，也是成本管控目標(biāo)得以實現(xiàn)的決定階段。在當(dāng)前房地產(chǎn)市場需求從“賣方”向“買房”市場轉(zhuǎn)變中，銷售戰(zhàn)略一定要做好多種準(zhǔn)備方案，結(jié)合項目和周邊競品及市場需求、政策等實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

2.4 構(gòu)建成本管控自循環(huán)機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)需要不斷自我反省，總結(jié)成功經(jīng)驗、汲取失敗教訓(xùn)，構(gòu)建成本管控自循環(huán)機(jī)制，確保企業(yè)能夠摸索出一條最適合自己的成本管控之路，為下一步實施成本管理做鋪墊，確保公司經(jīng)驗風(fēng)險得到有效地控制。成本管控要實現(xiàn)自循環(huán)，必須要把控好各個環(huán)節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點，再以上海建工房產(chǎn)為例，公司提出以“8618”為目標(biāo)（即拿地后8個月內(nèi)開工、開盤首月銷售6成、18個月資金回正），推動解決公司目前項目開發(fā)周期較長、效率不高、資金成本偏大的問題。實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)可以讓房產(chǎn)公司快速滾動做大，也能直接提升資產(chǎn)整體收益率，降低財務(wù)費用和管理費用等成本，而低成本又是高周轉(zhuǎn)的有力支撐，形成拿地和銷售的關(guān)聯(lián)支撐，從而形成良性循環(huán)的競爭優(yōu)勢。

結(jié) 語

在房地產(chǎn)經(jīng)營模式改革的過程中，實施成本管控是一項重要內(nèi)容。成本管控具有持續(xù)性、全員動員性等特點。在此期間，公司的制度建設(shè)、人力資源管理、項目施工等都需要加強(qiáng)成本管控，企業(yè)需要結(jié)合市場動態(tài)及自身實際情況摸索出一條最佳的成本管控策略，為增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢發(fā)揮積極作用。