□ 曾雯婷

一、浙報集團轉(zhuǎn)型實踐與啟示

浙江日報報業(yè)集團（以下簡稱“浙報集團”）原副社長王剛認為，如果說，剛開始新媒介的出現(xiàn)改變了人的閱讀習(xí)慣，那么互聯(lián)網(wǎng)則顛覆了人的生存方式，因此革新是必然的。傳統(tǒng)報業(yè)集團僅剩的體制優(yōu)勢和地方壟斷優(yōu)勢在無國界的互聯(lián)網(wǎng)里注定消解。

在互聯(lián)網(wǎng)嚴峻的沖擊下，浙報集團因時而動，果斷轉(zhuǎn)型。其轉(zhuǎn)型計劃的第一步是引入資本，嘗試擺脫原有的體制桎梏，接受來自市場的考驗。2010年，浙報集團啟動*ST 白貓計劃，于2011年9月29日以媒體經(jīng)營性資產(chǎn)的整體在上海證券交易所上市，浙報集團成為全國第一家上市的國有文化集團。

（一）上市是轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟基礎(chǔ)

時任浙報集團社長高海浩曾說過：“互聯(lián)網(wǎng)公司一般都是按照風(fēng)險投資的模式成長起來的，需要大量‘燒錢’。上市是轉(zhuǎn)型升級的開始?！秉c明了上市是轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟基礎(chǔ)。與國內(nèi)實現(xiàn)上市的中大型互聯(lián)網(wǎng)公司相比，傳媒集團不具備任何資金上的優(yōu)勢。如果在轉(zhuǎn)型期間，傳媒集團在面對廣告經(jīng)濟收益銳減的同時，還需承受巨大的設(shè)備和產(chǎn)品研發(fā)成本，只能說是巧婦難為無米之炊。換言之，傳媒集團必須通過上市解決資金問題，否則轉(zhuǎn)型必然失敗。

（二）管理體制的革新

雖然我國媒體常年以“企業(yè)化經(jīng)營”的模式運營，但媒體企業(yè)本質(zhì)屬性還是事業(yè)單位，并不是具有完整意義的市場經(jīng)濟下的企業(yè)。這種特殊性質(zhì)的巨大優(yōu)勢在于，即使資本進入企業(yè)，企業(yè)也并不會為資本裹挾。特殊性質(zhì)要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人事安排和職能分配以黨、政府和人民的利益為上，因此來自上層建筑的行政權(quán)力和來自自發(fā)經(jīng)濟基礎(chǔ)的資本權(quán)力可以相互制約，達成平衡。制約帶來的好處是管理層在管理的同時遠離了資本的誘惑，集團發(fā)展高于個人利益。但當(dāng)行政任命制度和董事會制度一旦失衡，會對管理層的長效發(fā)展規(guī)劃和管理帶來較大的負面影響。針對可能發(fā)生的隱患，浙報集團在上市后參考多家現(xiàn)代化企業(yè)的管理制度，結(jié)合自身實際情況，出臺了一系列措施和辦法，規(guī)范和限制董事會、股東大會、監(jiān)事會和管理經(jīng)營者的權(quán)力和責(zé)任，達到了決策、監(jiān)督和權(quán)力三大機構(gòu)與經(jīng)營管理層之間的制衡，保證了公司的良性運行，并由此取信于投資者。大量資金涌入不僅填補了傳媒集團的資金缺口，打通了集團的資本通道，還豐富完善了傳媒集團的融資渠道，為浙報集團接下來的收購與投資提供了可能。

（三）廣納人才——打造“傳媒夢工廠”

浙報集團的另一項舉措就是發(fā)布“全媒體戰(zhàn)略行動計劃”，打造傳媒夢工場?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是技術(shù)的時代，脫離新技術(shù)的轉(zhuǎn)型無異于紙上談兵?！皞髅綁艄觥钡脑O(shè)想是“打造中國傳媒領(lǐng)域第一個孵化器”。它的運營模式是為通過甄選的創(chuàng)業(yè)團隊提供資源、資質(zhì)和資金等，輔助他們將其產(chǎn)品快速孵化為成熟的商業(yè)產(chǎn)品，進入市場。等價交換，集團擁有對產(chǎn)權(quán)公司的優(yōu)先收購權(quán)。以虎嗅網(wǎng)為例，浙報集團利用李岷形成了一個商業(yè)博客群，李岷也實現(xiàn)了個人創(chuàng)業(yè)的成功，雙向共贏。李岷得益于浙報集團的扶持，盡情發(fā)揮特長；而李岷的成長也為浙報集團積累了新的讀者群?！皞髅綁艄S”可以說是浙報集團的“裝備部”和“訓(xùn)練營”，幫助集團培訓(xùn)和儲備人才，持續(xù)不斷為轉(zhuǎn)型提供動力。

（四）搶奪用戶——構(gòu)建用戶渠道

浙報集團在2012年收購了邊鋒和浩方兩大平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)媒體流失大量用戶。幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭早在第一輪爭奪戰(zhàn)中就瓜分了絕大部分的用戶平臺。然而隨著門戶網(wǎng)站時代的落寞，移動用戶時代的興起，第二輪爭奪戰(zhàn)拉開了序幕。BAT 憑借技術(shù)優(yōu)勢搶先攻占用戶的手機屏幕，傳統(tǒng)媒體只能另尋他法。因此浙報集團選擇從本地入手，收購了邊鋒和浩方這兩個本土平臺，利用這兩個以棋牌游戲、對戰(zhàn)平臺和益智卡牌游戲積累了大量年輕用戶的平臺搭建和拓寬自身的用戶渠道。這一舉措是行之有效的。據(jù)統(tǒng)計，收購邊鋒和浩方實實在在地為浙報集團帶來了2000 多萬活躍的互聯(lián)網(wǎng)用戶。

二、未來構(gòu)想

（一）學(xué)會利用資本，在市場盈利，為政府惠民

謝耕耘教授在《中國傳媒資本運營若干問題研究》一文中曾提出資本進入我國傳媒業(yè)是我國傳媒轉(zhuǎn)型和進一步發(fā)展的必經(jīng)之路。資本運作帶來的規(guī)模上的擴張和資源上的整合，除了帶來產(chǎn)業(yè)規(guī)模上的爆發(fā)，也會幫助資本幾何式增長。資本進入帶來的好處雖然是顯而易見的，然而傳媒業(yè)作為黨的事業(yè)單位，作為黨和人民的喉舌，決不能脫離群眾和黨的管理，必須在黨和政府允許的范圍內(nèi)，采取多種融資手段相結(jié)合的融資戰(zhàn)略，對不同類型的項目采取不同的融資方式。

傳統(tǒng)媒體與政府和黨之間的緊密關(guān)系是其他互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的。傳統(tǒng)媒體可以將兩者的緊密進行變現(xiàn)，落到實處。例如，從民生角度出發(fā)，浙報集團緊跟政府和黨的腳步，針對現(xiàn)如今的養(yǎng)老問題，與浙江民政廳合作搭建O2O 平臺數(shù)據(jù)庫，收集浙江省的養(yǎng)老數(shù)據(jù)。比如，浙報集團與麗報集團合作搭建的縣級融媒體中心等都是利民的舉措。傳統(tǒng)媒體在以市場為導(dǎo)向運營的同時，也應(yīng)該不忘初心，與政府和黨多重溝通，從惠民的角度出發(fā)，為人民服務(wù)，才能打造和維持自身品牌的正面形象和權(quán)威性。

（二）引進互聯(lián)網(wǎng)人才，增強互聯(lián)網(wǎng)意識，培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)基因

2009年9月，浙報集團與阿里巴巴集團合作創(chuàng)辦了《淘寶天下》。作為阿里巴巴旗下第一份官方雜志，《淘寶天下》的發(fā)展并不順遂。時任浙報集團董事長高海浩事后總結(jié)道，當(dāng)時浙報集團將整個編輯部從浙報大院外遷至淘寶大樓，浙報集團提供采編，淘寶提供技術(shù)，但浙報的采編人員與淘寶的員工們在運營問題上紛爭不斷，雙方理念溝壑始終未能填滿。問題的根本在于浙報的采編人員們還未能擺脫傳統(tǒng)的“媒體本位思想”，無法從互聯(lián)網(wǎng)思維出發(fā)產(chǎn)出新媒體產(chǎn)品。換言之，要想真正轉(zhuǎn)型，浙報集團必須培養(yǎng)出大量具有互聯(lián)網(wǎng)意識，了解互聯(lián)網(wǎng)傳播特征和規(guī)律的人才，否則產(chǎn)出符合時代需求的新興媒體產(chǎn)品將是空想。

（三）把單一的新聞資訊服務(wù)提升為綜合的文化服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，話語體系解構(gòu)重組，傳統(tǒng)媒體的生產(chǎn)視角需全面升級，要以互聯(lián)網(wǎng)思想為主，更為重視用戶的新需求和新體驗。集團上市提供的資金支持和外部合作提供的技術(shù)支持，為實現(xiàn)綜合的文化服務(wù)提供了可能。不同于傳統(tǒng)多元經(jīng)營的地方是，以文化產(chǎn)業(yè)為核心方向而鋪開，不僅僅是因為媒體本身是生產(chǎn)文化產(chǎn)品的企業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)是未來的黃金產(chǎn)業(yè)，同時也是因為在形成全方位的產(chǎn)品鏈之后，能夠形成多元化的全媒體品牌效應(yīng)。同時，當(dāng)下傳統(tǒng)媒體仍然具有很強的號召力和公信力，如果能使新媒體的“虛擬”社區(qū)和現(xiàn)實生活的實體社區(qū)服務(wù)相結(jié)合，把線上和線下的影響相結(jié)合，帶來的用戶合群將是企業(yè)未來發(fā)展的核心資源。

三、結(jié)語

浙報集團充分利用和深度開發(fā)現(xiàn)有資源，是其轉(zhuǎn)型和發(fā)展的基礎(chǔ)。利用上市資本的優(yōu)越性與為黨和人民服務(wù)的公益性，積極尋找和生產(chǎn)有發(fā)展前景的媒體產(chǎn)品，以戰(zhàn)略的眼光去尋找具有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)團隊，才是保證在互聯(lián)網(wǎng)時代的大浪潮下存活下來并占有一席市場之地的立足之本。