一只疫情黑天鵝從天空飛過，知名國際運動品牌阿迪達斯、耐克遭遇重創(chuàng)，緊隨其后的彪馬也面臨營收大幅下降、門店被迫關(guān)門的困境。在這些品牌接連受挫之后，依托中國巨大市場的安踏能否搶攤成功呢？

一份并不漂亮的成績單

10月15日，國內(nèi)運動品牌安踏體育用品公司發(fā)布了關(guān)于2020年第三季度的最新運營表現(xiàn)。報告顯示，今年三季度安踏品牌產(chǎn)品的零售金額與2019年同比實現(xiàn)低單位數(shù)的正增長。

此外，2020年第三季度其他品牌產(chǎn)品的零售金額（按零售價值計算）與2019年同期相比錄得50%-55%的正增長。值得一提的是，安踏旗下品牌FILA的零售金額（按零售價值計算）與2019年同期相比錄得20%-25%的正增長；今年三季度其他品牌產(chǎn)品之零售金額（按零售價值計算）同比增長50%-55%。

從數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，安踏的財報業(yè)績很大一部分是依靠FILA與其他品牌給拉起來的，安踏新一季的財報業(yè)績也是依靠FILA與其他品牌的拉動，而安踏主品牌的表現(xiàn)卻不盡如人意。

單從財報上看，雖然安踏此次未披露具體的營收金額，但根據(jù)安踏半年報的數(shù)據(jù)可以推算，主品牌與FILA品牌之間尚存很大差距。

而從安踏的上半年財報來看，公司營收同比減少1%，為147億元；經(jīng)營利潤36.04億元，同比下滑15.3%；歸母凈利潤16.58億元，同比下滑28.6%。FILA營收71.52億元，上漲9.4%，占比達48.8%。安踏主品牌營收67.77億元，同比下降10.7%，占總收入的46.2%。DESCENTE、KOLON SPORT收益合計7.4億元，同比增長8.3%。

對此，安踏方面也曾在財報中直言，公司整體毛利率上升主要歸功于FILA部分貢獻增加的結(jié)果。

對于安踏而言，包括FILA在內(nèi)的旗下多品牌做得風生水起，而主品牌卻表現(xiàn)平平，這樣的結(jié)果難免讓人大跌眼鏡。不過，這樣的成績早就在安踏的意料之中。

事實上，早在11年前安踏以3.32億元從BeLLE集團接盤FILA，成功擁有大中華區(qū)特許經(jīng)營權(quán)的那天開始，F(xiàn)ILA就上演了一出“喧賓奪主”的大戲。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，安踏2009年收購的品牌FILA已經(jīng)占據(jù)了營收的半壁江山，甚至有正在一步步取代主品牌的“苗頭”。

去年9月，安踏在半年報中公布了FILA營收，其銷售收入突破170億元，達到174.5億元，超過安踏主品牌，門店數(shù)量達到1951家。

連同今年前三季度的表現(xiàn)，無論是營收、凈利潤還是毛利率方面，F(xiàn)ILA更是呈現(xiàn)出壓倒性的優(yōu)勢。

FILA亮眼的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，多少會讓安踏這個“擴張巨無霸”失色幾分，業(yè)內(nèi)人士不禁發(fā)出疑問：FILA和安踏之間，究竟誰才是大哥？更有不嫌事大的“吃瓜觀眾”在一旁靜觀其變，看看安踏將如何從如此優(yōu)秀的“小弟”身上找回自信。

十年海外擴張路

1987年，福建晉江農(nóng)民丁和木怎么也不會想到，自己的兒子丁世忠拿著他與合伙人合辦的鞋作坊里生產(chǎn)出來的幾百雙鞋，在陌生的北京城竟闖出一條潛力無限的市場之路來。4年后，丁世忠拿著在北京賺得的第一桶金回到晉江，與父親丁和木創(chuàng)建了以代加工為主的鞋廠，并注冊了“安踏”商標。

彼時剛剛成立的時候，安踏不過是一家為別的品牌做代工的企業(yè)。10年后，在完成從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合性體育用品運營過渡的同時，安踏也從福建晉江走向了全國，開始被大眾所熟知。

1999年，為了塑造品牌，丁世忠力排眾議，拿出80萬元，邀請孔令輝作為安踏的形象代言人，并花了300萬元在央視做廣告，而那一年安踏的總利潤只有400萬元。幸運的是，丁世忠賭贏了。在2000年悉尼奧運會上，孔令輝如愿以償?shù)刳A得了奧運會乒乓球男單冠軍，并在贏球的剎那間瘋狂親吻著胸前的國旗時說出了“我選擇，我喜歡”這句廣告語。寥寥幾個字，讓安踏橫掃中國，當年的銷售額破天荒地突破3億元。那次代言之后，安踏不僅揚名立萬，而且銷售收入也一路猛增，從1999年的2億元增長到2006年的12.6億元。

2007年，安踏在港交所成功上市。彼時，面對Adidas和Nike兩大勁敵，安踏采取了迂回戰(zhàn)術(shù)，推行農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的安踏很快便贏得了30歲以下、家庭年收入萬元以下的消費群體，以其超高性價比快速取得了規(guī)模效益。

躲著一線市場跑的安踏，以其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品端的優(yōu)勢獲得了很高利潤，在Adidas10%左右的情況下，創(chuàng)造了20%的利潤。盤子越來越大的安踏不會止步于一線城市，進軍是它的必然選擇。

進軍一線市場并不是一件簡單的事情，但品牌的認知已經(jīng)形成，低端的安踏走到一線就太尷尬了，這個問題更難克服。由此，收購高端品牌，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成為安踏的不二之選。

2009年，安踏收購的國際知名品牌FILA也在這一年實現(xiàn)盈利，這為丁世忠開啟大規(guī)模海外收購之旅吃下了一顆定心丸。

在此后的10年中，嘗到了收購甜頭的安踏開始了其擴張之路。

2015年，安踏收購了英國戶外品牌Sprandi；緊接著在2016年，其又買入日本滑雪用具品牌Descente；2017年，安踏分別收購了韓國知名戶外品牌Kolon和香港中高端童裝品牌KINGKOW。

2018年，安踏聯(lián)合多家投資財團，發(fā)起了對Amer Sports高達46億歐元的收購，丁世忠的戰(zhàn)略意圖再次被放在鎂光燈下解讀。

“我們追求江湖地位，現(xiàn)在，江湖已是全世界?！泵鎸ν饨绲牟聹y，丁世忠毫不掩飾內(nèi)心對安踏成為國際巨頭的渴望。

2019年，安踏與方源資本等多方組成的投資者財團不惜花46億歐元收購了芬蘭亞瑪芬體育。值得一提的是，該品牌旗下?lián)碛惺鄠€知名運動品牌，且大多數(shù)定位高端，如加拿大的戶外品牌Arcteryx、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。

然而，收購之路看似風光無限，但從這些年的財務(wù)表現(xiàn)來看，除了FILA表現(xiàn)亮眼之外，其他品牌的貢獻都“一言難盡”。從2010年到2018年，安踏的資產(chǎn)負債率從18.76%增長至32.22%。2019年底，其資產(chǎn)負債率飆升，高達48.9%。甚至在中國服裝行業(yè)及體育用品產(chǎn)業(yè)歷史上轟動一時的最大一筆收購Amer Sports也在今年上半年遞交了一份凈虧損13.65億元的成績單。

這就意味著，巨額的并購給安踏體育帶來了一定壓力，安踏在體育規(guī)模快速提升的同時，已有不少資金流承壓的跡象。

2020年上半年財報顯示，安踏體育存貨50.04億元，較去年同期增加49.1%；應(yīng)收賬款35.39 億元，增加14.1%；平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收貿(mào)易賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)均出現(xiàn)增加。經(jīng)營凈現(xiàn)金流23.95億元，同比減少30.4%。

積極探索主營業(yè)務(wù)新模式

依靠多年的收購策略，安踏在國內(nèi)外的地位不斷躍升。2019年10月，安踏成為國際奧委會官方體育服裝供應(yīng)商，為2020年東京奧運會、2020年洛桑青年奧運會提供休閑裝備，如服裝、鞋子和配件。如今受新冠肺炎疫情的影響，東京奧運會已經(jīng)推遲到2021年舉行，這給安踏的品牌營銷帶來了巨大挑戰(zhàn)。此外，在國際品牌Nike、Adidas、UA以及國內(nèi)品牌李寧、361°的雙重夾擊下，安踏正在承受著巨大壓力。

不過，有壓力才有動力，這是丁世忠的不二哲學。身為安踏的掌門人，他用敏銳的眼光在尋找適合安踏成長的可持續(xù)發(fā)展之路。

丁世忠發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)ILA中國的直營經(jīng)驗為包括安踏品牌在內(nèi)的安踏集團的整體轉(zhuǎn)型探明了方向。而安踏品牌業(yè)務(wù)在中國市場采取批發(fā)分銷模式已經(jīng)超過20年，但這種模式還存在著公司與大分銷商關(guān)系過于密切的風險。同時，消費習慣在快速改變，為了實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量增長，安踏品牌的業(yè)務(wù)模式將由批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)型為直面消費者模式。

“之所以對渠道方面作出重大變革，是因為經(jīng)銷商模式無法做O2O，而直營能夠線下線上全渠道打通，有效地進行管理，提高商品經(jīng)營效率，從而達到最好的效果。”安踏內(nèi)部高層曾對外透露。

第一階段，安踏將在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江11地開展混合營運模式（直營的安踏品牌店與加盟商營運的安踏品牌店），并終止與這些地區(qū)分銷商的合作。該事項涉及的安踏品牌店預(yù)計有3600家，約占今年6月30日截止中國安踏品牌店總數(shù)的35%，終止事項的有關(guān)工作需用6到9個月分批完成。安踏方面預(yù)計，此次回購將會花費20億元，80%-90%費用為產(chǎn)品銷售退回所致，這筆金額將由安踏內(nèi)部資源支付。

據(jù)悉，本次收購的門店僅為未來5年目標的一半，而花費方面已接近安踏近半年的利潤，成本頗高。業(yè)內(nèi)人士表示，全面直營任務(wù)重、投入成本高，會增大經(jīng)營風險，尤其是在后疫情期安踏將面臨不小的挑戰(zhàn)。不過，安踏主品牌價格方面不會因轉(zhuǎn)型直營而有太大的調(diào)整，會維持現(xiàn)有最具競爭力的價位。

直營模式能否扭轉(zhuǎn)安踏主品牌的頹勢，還需要時間的驗證，但可以肯定，直營模式可以形成消費者洞察、商品企劃運營及精準營銷的高效閉環(huán)，進一步提升運營管理效率。前提是直營模式的人員配置、資金管理和品控勢必會加大企業(yè)的運營壓力。

渴望復(fù)制FILA的安踏正式發(fā)力始祖鳥。日前，安踏方面表示，將加速亞瑪芬體育旗下品牌在中國市場的發(fā)展，令其在中國市場的占比由2018年時的5%提升至如今的15%，其中尤其發(fā)力始祖鳥、SALOMON等品牌的中國市場業(yè)務(wù)，希望始祖鳥門店數(shù)量從現(xiàn)有的100家以上擴張到300-400家。

而從安踏今年第三季度的財報公告中雖然沒有看到始祖鳥的相關(guān)數(shù)據(jù)，但業(yè)內(nèi)人士分析，這與安踏收購亞瑪芬體育后便遭遇了新冠肺炎疫情有關(guān)。同時，安踏主品牌相較于FILA中國業(yè)務(wù)所表現(xiàn)出來的疲態(tài)，驅(qū)使著安踏必須加速自身轉(zhuǎn)型和布局亞瑪芬體育業(yè)務(wù)，以應(yīng)對外部的不確定性。

再一次回看安踏今年上半年的財務(wù)報表不難發(fā)現(xiàn)，今年上半年安踏經(jīng)營利潤率明顯下降，庫存水平大幅增加。其中，期內(nèi)公司經(jīng)營利潤率大幅下降4.1個百分點至24.6%，經(jīng)營利潤率下滑主要由于應(yīng)收賬款虧損撥備，加上整體員工成本上升。截至6月30日，安踏現(xiàn)有庫存50.04億元。

疫情籠罩下的安踏主營業(yè)務(wù)，在負重的轉(zhuǎn)型路上能否“永不止步”、成功轉(zhuǎn)型，秒殺“FILA”，繼續(xù)踐行自己的“野心”呢？