本刊記者 王煒

作為水發(fā)集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)，水發(fā)能源集團(tuán)通過“搶抓新機(jī)遇、打造新動(dòng)能”，成立僅3 年就實(shí)現(xiàn)躍升式高質(zhì)量發(fā)展，已經(jīng)構(gòu)建起清潔能源、綠色建筑、新型材料三大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。截止到2019 年底，水發(fā)能源集團(tuán)擁有權(quán)屬企業(yè)26 家，總資產(chǎn)156.87 億元，同比增長(zhǎng)771.16%；營(yíng)收14.62 億元，同比增長(zhǎng)483.1%；凈利潤(rùn)1.22 億元，同比增長(zhǎng)424.7%。驕人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后面，更是行業(yè)首位度一系列亮點(diǎn)成績(jī)：幕墻市場(chǎng)占有率全國(guó)第九、智能調(diào)光膜市場(chǎng)占有率全國(guó)第一、光伏電站裝機(jī)規(guī)模山東第二……

2020 年，水發(fā)能源集團(tuán)通過并購(gòu)興業(yè)太陽(yáng)能、興業(yè)新材料、中國(guó)源暢3 家上市公司，實(shí)現(xiàn)重組后財(cái)報(bào)顯示營(yíng)收同比增長(zhǎng)69%，凈利潤(rùn)達(dá)到2.19 億元，大幅增加6.84 億元。該并購(gòu)案例被國(guó)際知名金融雜志《銀行家》評(píng)為“2020 年度亞太最佳重組交易”。

近日，本刊記者跟隨大眾融媒體采訪團(tuán)走進(jìn)水發(fā)能源集團(tuán)，與水發(fā)集團(tuán)總經(jīng)理助理兼水發(fā)能源黨委書記、董事長(zhǎng)鄭清濤進(jìn)行面對(duì)面訪談，就并購(gòu)興業(yè)太陽(yáng)能、化解債務(wù)的臺(tái)前幕后以及加大光伏風(fēng)電投資、首度進(jìn)軍氫能領(lǐng)域等展開了深入交流。

并購(gòu)過程“每走一步都如履薄冰”

《山東國(guó)資》：2019 年，水發(fā)能源并購(gòu)香港上市公司興業(yè)太陽(yáng)能，該公司控股或關(guān)聯(lián)控制興業(yè)新材料、中國(guó)源暢兩家上市公司。興業(yè)太陽(yáng)能債務(wù)違約比較嚴(yán)重，并購(gòu)是出于哪些方面考慮？

鄭清濤：水發(fā)能源和興業(yè)太陽(yáng)能之前就有業(yè)務(wù)上的合作。興業(yè)太陽(yáng)能因?yàn)榘l(fā)展速度過猛，資金鏈出了問題，2018 年出現(xiàn)債務(wù)違約。水發(fā)能源了解后，第一時(shí)間和對(duì)方接洽，很快達(dá)成戰(zhàn)略合作意向。并購(gòu)這家上市公司，主要是基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要。

第一，基于我們清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。興業(yè)太陽(yáng)能是一家以清潔能源為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、在業(yè)內(nèi)屬于第一梯隊(duì)的民營(yíng)企業(yè)。它的技術(shù)，它的團(tuán)隊(duì)，它的研發(fā)實(shí)力，在業(yè)內(nèi)都有相當(dāng)好的美譽(yù)度和知名度。與它合作后，能和水發(fā)能源所有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，彌補(bǔ)我們產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)方面的一些短板，同時(shí)也可迅速提升我們?cè)谇鍧嵞茉搭I(lǐng)域的行業(yè)地位。

第二，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略考量。興業(yè)太陽(yáng)能是香港主板上市公司，屬于境外資本平臺(tái)公司，同時(shí)公司又在廣東珠海，位于粵港澳大灣區(qū)的核心區(qū)。水發(fā)集團(tuán)很早就謀劃在大灣區(qū)建立一個(gè)戰(zhàn)略支點(diǎn)，為未來(lái)在海外進(jìn)行投融資活動(dòng)提供支撐。興業(yè)太陽(yáng)能恰好能滿足這個(gè)需要。

第三，從集團(tuán)資產(chǎn)證券化角度看。2018 年，水發(fā)集團(tuán)提出要推動(dòng)資產(chǎn)證券化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本“雙輪”驅(qū)動(dòng)?；蛘逫PO，或者并購(gòu)現(xiàn)成的上市公司。并購(gòu)興業(yè)太陽(yáng)能，是難得的能夠快速提升資產(chǎn)證券化的機(jī)會(huì)。

第四，興業(yè)太陽(yáng)能是一家體制機(jī)制非常靈活的民營(yíng)企業(yè)。并購(gòu)此公司，能為水發(fā)能源注入創(chuàng)新活力的基因。

《山東國(guó)資》：水發(fā)能源并購(gòu)興業(yè)太陽(yáng)能用了13個(gè)月，創(chuàng)造了香港資本市場(chǎng)并購(gòu)重組案例的最短紀(jì)錄。

鄭清濤：13 個(gè)月，我們整個(gè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)承受了很大的壓力，也克服了很多的困難。

興業(yè)太陽(yáng)能是一家債務(wù)違約公司，隨時(shí)有爆雷的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)過程中，社會(huì)上出現(xiàn)各種各樣的聲音，有的傳到水發(fā)內(nèi)部，有的在社會(huì)上流傳。應(yīng)該說，每走一步都如履薄冰，每一步都是頂著重重壓力。一方面，有時(shí)間的要求，要和時(shí)間賽跑。如果水發(fā)能源動(dòng)作慢了，一旦債權(quán)所有人要采取行動(dòng)，貸款的銀行主體要實(shí)施抽貸，法院起訴，這公司就完了。另一方面，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)還要做好各方面工作，嚴(yán)格按照科學(xué)規(guī)范的流程，進(jìn)行詳細(xì)的法務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)各方面盡職調(diào)查，對(duì)興業(yè)太陽(yáng)能進(jìn)行全方位的系統(tǒng)的詳實(shí)的了解，確保并購(gòu)過程中不至于出現(xiàn)嚴(yán)重誤判。并購(gòu)團(tuán)隊(duì)每走一步，都要向省國(guó)資委相關(guān)處室進(jìn)行交流溝通匯報(bào)，要向省發(fā)改委相關(guān)部門進(jìn)行程序報(bào)批，要向省商務(wù)廳進(jìn)行匯報(bào)和程序報(bào)批，要向省外管局進(jìn)行一些必要資金出境程序報(bào)批，還要接受香港證監(jiān)會(huì)嚴(yán)格繁瑣的審核程序的考驗(yàn)。13個(gè)月，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)始終處在高壓狀態(tài)下。

曾經(jīng)有一次，社會(huì)上流傳說這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)垃圾項(xiàng)目，被山東某國(guó)企以高價(jià)進(jìn)行并購(gòu)。這一說法甚至傳到了水發(fā)集團(tuán)相關(guān)上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里。水發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)告知我后，我們一度堅(jiān)持不下去了，感覺這一關(guān)過不去了。

《山東國(guó)資》：確實(shí)是一波三折。后來(lái)是怎么堅(jiān)持下去的？

鄭清濤：我一夜沒睡。第二天，水發(fā)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)召集我們開會(huì)，最后就問我們并購(gòu)小組一句話，這個(gè)公司到底怎么樣？你們從專業(yè)角度來(lái)評(píng)判。我們說，這家公司一定沒問題！有了這句話，水發(fā)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)又及時(shí)向上級(jí)主管部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步作了解釋，最后順利完成了并購(gòu)。

并購(gòu)有風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是如何把控

《山東國(guó)資》：據(jù)了解，水發(fā)太陽(yáng)能負(fù)債比較高。接手興業(yè)太陽(yáng)能之后，估計(jì)并不輕松。

鄭清濤：并購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，興業(yè)太陽(yáng)能所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于停擺狀態(tài)。但可喜的是，興業(yè)太陽(yáng)能核心管理團(tuán)隊(duì)沒有一人主動(dòng)提出離職。所以說，我們沒看錯(cuò)。興業(yè)這種凝聚力、向心力，和水發(fā)能源的企業(yè)文化是相通的。越是困難的時(shí)候，他們迸發(fā)出的那種團(tuán)結(jié)一致、那種一往無(wú)前、那種對(duì)公司未來(lái)堅(jiān)定不移的信心，讓人非常感動(dòng)，支撐著大家同呼吸、共命運(yùn)。后來(lái)，經(jīng)過各方努力，公司逐步走向正軌。

《山東國(guó)資》：并購(gòu)興業(yè)太陽(yáng)能后，水發(fā)能源是如何化解其債務(wù)危機(jī)的？

鄭清濤：興業(yè)太陽(yáng)能并購(gòu)重組后，我們將它更名為水發(fā)興業(yè)能源。第一，我們是通過增加利潤(rùn)來(lái)降低負(fù)債。上半年財(cái)報(bào)首秀就扭虧為盈，總收入20.78 億元，同比增長(zhǎng)69%，凈利潤(rùn)2.19 億元。第二，對(duì)債務(wù)進(jìn)行續(xù)貸或置換，減輕負(fù)債負(fù)擔(dān)。第三，通過引入戰(zhàn)略合作者，和民營(yíng)企業(yè)合作，降低我們的負(fù)債率。我們并購(gòu)了民營(yíng)企業(yè)，并不是說興業(yè)太陽(yáng)能進(jìn)來(lái)了，民營(yíng)企業(yè)就要出去。

《山東國(guó)資》：水發(fā)能源成立3 年，總資產(chǎn)由16 億元猛增至153.93 億元。發(fā)展如此迅猛，很大一部分原因或許是不斷并購(gòu)。對(duì)這樣一種發(fā)展模式，您怎么看？

鄭清濤：我們是白手起家，一無(wú)技術(shù)儲(chǔ)備，二無(wú)市場(chǎng)儲(chǔ)備。并購(gòu)應(yīng)該是一種經(jīng)營(yíng)策略，通過并購(gòu)這一行之有效的手段迅速選取行業(yè)內(nèi)技術(shù)、管理、理念比較先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。到了一定層面后，我們?cè)偻ㄟ^自身科技研發(fā)、科學(xué)管理等實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。再者，并購(gòu)我們也是有用意、有取向的，不是簡(jiǎn)單疊加，而是要一種優(yōu)化組合。

《山東國(guó)資》：大跨步地并購(gòu)，會(huì)不會(huì)引發(fā)一些風(fēng)險(xiǎn)問題呢？

鄭清濤：并購(gòu)肯定有風(fēng)險(xiǎn)，就看怎么把控。水發(fā)集團(tuán)設(shè)計(jì)了一系列有效控制風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行管控體制機(jī)制。第一，完善整個(gè)并購(gòu)流程。我們?cè)诩夹g(shù)盡調(diào)、法務(wù)盡調(diào)、審計(jì)評(píng)估、市場(chǎng)盡調(diào)方面都有專門且詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)要求。第二，選取高資質(zhì)、有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)，配合我們的專業(yè)盡調(diào)。第三，我們有龐大的專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法務(wù)各方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。目前水發(fā)能源所有項(xiàng)目都符合預(yù)期，沒有一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，這也是我們值得欣慰的一點(diǎn)吧。

進(jìn)軍氫能“絕不盲目，但也不能錯(cuò)失第一步”

《山東國(guó)資》：水發(fā)能源還成立了風(fēng)電光伏事業(yè)部，加大對(duì)光伏、風(fēng)電的投資，聚焦風(fēng)、光能源主業(yè)，力爭(zhēng)光伏電站2020 年底持有容量達(dá)到山東第一，未來(lái)3 年進(jìn)入全國(guó)前十，5 年沖入前五位；風(fēng)電裝機(jī)規(guī)模未來(lái)5年達(dá)到全國(guó)前十。為什么要加大這方面的投入？

鄭清濤：光伏、風(fēng)電是清潔能源，代表著未來(lái)中國(guó)的能源結(jié)構(gòu)主體，就像現(xiàn)在的石油和煤炭一樣，但這種能源也是資源性的，一旦占有，就不會(huì)再有。像風(fēng)電是有區(qū)域限制的，只能在人煙稀少的地方，還得有合理的風(fēng)資源，所以這些資源也不是取之不盡用之不竭的。光伏應(yīng)用場(chǎng)景相對(duì)廣泛，但是從大規(guī)模的地面光伏來(lái)看，這種有效的土地資源也會(huì)越來(lái)越少。所以，今后幾年是光伏風(fēng)電發(fā)展的一個(gè)高峰期。我們也想借用這幾年有效投資的高峰期，抓住機(jī)遇，迅速在市場(chǎng)上搶占一些優(yōu)質(zhì)資源。

另外，我認(rèn)為今年是光伏、風(fēng)電平價(jià)元年。隨著技術(shù)的不斷突破，光伏風(fēng)電的利潤(rùn)率將逐步提高。

《山東國(guó)資》：我們注意到，水發(fā)能源還涉足氫能，簽訂了兩個(gè)氫能產(chǎn)業(yè)合作項(xiàng)目。此前，濰柴等企業(yè)已在氫能技術(shù)上積累多年，具備一些技術(shù)優(yōu)勢(shì)。相比這些企業(yè)，水發(fā)能源優(yōu)勢(shì)并不明顯，為何要進(jìn)軍氫能？

鄭清濤：目前看，氫能市場(chǎng)發(fā)育有一個(gè)過程。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，氫能源已經(jīng)到了快速發(fā)展爆發(fā)期的一個(gè)臨界點(diǎn)。只待市場(chǎng)稍一成熟，具備基本的投資價(jià)值，我們的技術(shù)儲(chǔ)備、市場(chǎng)儲(chǔ)備、戰(zhàn)略考量就會(huì)發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。所以，對(duì)于氫能源投資，我們本著高度關(guān)注、審慎介入的原則，絕不會(huì)盲目，但也不能錯(cuò)失第一步。

與濰柴不同的是，我們產(chǎn)業(yè)定位是氫能源的加氫制氫和終端。我們主要突出能源供應(yīng)這個(gè)環(huán)節(jié)，圍繞它來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

《山東國(guó)資》：水發(fā)能源涉足清潔能源領(lǐng)域很廣，氫能、光伏、風(fēng)電等。這么做有什么考慮？

鄭清濤：未來(lái)清潔能源肯定不是單一的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，而是多種能源綜合利用、深度契合。水發(fā)能源目前也在發(fā)展儲(chǔ)能、節(jié)能技術(shù)。擁有多種能源載體和儲(chǔ)能、節(jié)能先進(jìn)技術(shù)，會(huì)讓水發(fā)能源形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

盡最大可能挖掘干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力

《山東國(guó)資》：中央提出要逐步形成以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。水發(fā)能源在海內(nèi)外市場(chǎng)將如何布局？

鄭清濤：目前來(lái)看，水發(fā)能源的核心業(yè)務(wù)都在國(guó)內(nèi)，而且現(xiàn)在也面臨著很好的發(fā)展機(jī)遇期。我們會(huì)以內(nèi)循環(huán)為主，立足山東，布局全國(guó)。當(dāng)然，內(nèi)循環(huán)要做好，外循環(huán)更要做好。我們本身就有這種窗口，具備“走出去”的條件，所以海外市場(chǎng)我們絕不放松。而且，從海外的項(xiàng)目投資收益來(lái)看，應(yīng)該是某種程度上比國(guó)內(nèi)收益還要好。疫情影響之前，水發(fā)興業(yè)能源的幕墻結(jié)構(gòu)材料出口量連續(xù)幾年保持全國(guó)第一。借助國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)兩種資源，有利于水發(fā)能源可持續(xù)發(fā)展。

《山東國(guó)資》：對(duì)于“企業(yè)家四問”，您有什么感想？

鄭清濤：企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，第一，一定要有市場(chǎng)導(dǎo)向；第二，要以贏利為目的。本著這兩條原則，我覺得真正的企業(yè)應(yīng)該具備以下四條基本原則。首先，要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略；第二，要有明確的產(chǎn)業(yè)定位；第三，要有科學(xué)高效的法人治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行管控模式；第四，要有持續(xù)健康發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。水發(fā)就是遵循這幾條原則，嚴(yán)格按照市場(chǎng)導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位、戰(zhàn)略定位，來(lái)規(guī)劃、制定法人治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管控體系建設(shè)，尤其是在激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力方面，在制定激勵(lì)約束機(jī)制方面。

《山東國(guó)資》：在制定激勵(lì)約束機(jī)制、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力方面，水發(fā)集團(tuán)包括水發(fā)能源有什么獨(dú)到之處？

鄭清濤：水發(fā)集團(tuán)盡最大可能挖掘干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。一是，我們進(jìn)行了徹底的混合所有制改革。各級(jí)權(quán)屬公司一般不準(zhǔn)出現(xiàn)全資子公司，必須形成國(guó)有資本、社會(huì)民營(yíng)資本多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種混合所有制體系，為水發(fā)能源注入了特有的基因，它所產(chǎn)生的內(nèi)部凝聚力、市場(chǎng)嗅覺和創(chuàng)新活力都明顯優(yōu)于傳統(tǒng)國(guó)企。二是星團(tuán)化管理模式。在公司架構(gòu)上去層級(jí)化，重點(diǎn)向一線傾斜，充分向一線授權(quán)，讓聽得見炮聲的人來(lái)做決策。天下武功唯快不破，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面具有靈活高效的“水發(fā)速度”，提高項(xiàng)目的落地效率。三是有效的激勵(lì)考核機(jī)制。我們的考核，是以效益和工作完成指標(biāo)來(lái)確定員工工資收入的。打個(gè)比方，三四級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)的收入可能要比一二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)高。這樣的一個(gè)“指揮棒”，引導(dǎo)著水發(fā)集團(tuán)這艘千億級(jí)航船揚(yáng)帆遠(yuǎn)航、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。