隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化迅速發(fā)展，并購(gòu)重組逐漸成為企業(yè)拓展經(jīng)濟(jì)發(fā)展渠道、加快多元化經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)的重要路徑和手段。新時(shí)代社會(huì)背景下，新思想、新文化、新理念的誕生不僅改變了人們的思想觀念，還間接影響著人們的社會(huì)意識(shí)形態(tài)，人們對(duì)各類消費(fèi)產(chǎn)品有了新的認(rèn)識(shí)和需求。在這種新理念趨勢(shì)下，各企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大，而加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，推出富有創(chuàng)新性、科學(xué)性的企業(yè)產(chǎn)品才是引領(lǐng)企業(yè)走向更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的根本道路。而并購(gòu)重組作為企業(yè)創(chuàng)新升級(jí)的一種方式手段，推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組可以整合企業(yè)資源，創(chuàng)新和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要途徑。然而，在實(shí)際過(guò)程中，企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效會(huì)受其他因素影響，使得并購(gòu)重組后的作用價(jià)值難以充分發(fā)揮，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。基于此，本文概述企業(yè)并購(gòu)重組和企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效基本內(nèi)涵，分析企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效組成與影響因素，具體分析企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效體制下存在的問(wèn)題，探究企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效提升具體策略，這對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效的提升起著重要參考意義。

1 企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效組成與影響因素

1.1 企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效組成

企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效組成主要包括營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、償債能力以及發(fā)展能力四部分。營(yíng)運(yùn)能力是企業(yè)通過(guò)合理資源配置，利用各項(xiàng)要素進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力；盈利能力是企業(yè)在一定期限內(nèi)，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得盈利的能力；償債能力是企業(yè)償還債務(wù)的能力，可以間接反映企業(yè)承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力；發(fā)展能力是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增加市場(chǎng)份額的能力，是有效評(píng)定企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析可知，并購(gòu)重組事件對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、償債能力以及發(fā)展能力有著一定影響，其中對(duì)企業(yè)償債能力起著負(fù)面影響。

1.2 企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效影響因素

企業(yè)完成并購(gòu)重組業(yè)務(wù)后，企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效一定程度上會(huì)受并購(gòu)主體、并購(gòu)方式、并購(gòu)范圍等因素影響。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)研究結(jié)果可見(jiàn)，并購(gòu)參與主體不同，其最終結(jié)果也存在較大差異性。從某種程度上來(lái)說(shuō)，央企并購(gòu)績(jī)效要優(yōu)于民營(yíng)企業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)要優(yōu)于地方國(guó)企；并購(gòu)方式不同，所產(chǎn)生的結(jié)果差異性較大，其中橫向并購(gòu)和混合并購(gòu)更有利于企業(yè)的增值；跨省并購(gòu)重組與跨國(guó)并購(gòu)重組，兩者帶來(lái)的效果也不盡相同，其中跨省并購(gòu)重組可以有效改善企業(yè)盈利情況，而跨國(guó)并購(gòu)重組對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升效果相對(duì)較為薄弱。

2 企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效體制下存在的問(wèn)題

2.1 企業(yè)并購(gòu)重組后內(nèi)部整合不足

企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效體制下，企業(yè)內(nèi)部整合不足是存在的主要問(wèn)題之一。具體而言，不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方式不同，其內(nèi)部管理理念也不盡相同。該種企業(yè)文化會(huì)使得員工形成一定工作理念和工作習(xí)慣，而穩(wěn)定且具有慣性特征的工作觀念在與未來(lái)企業(yè)文化接觸過(guò)程中，必然會(huì)發(fā)生一定排斥反應(yīng)，需要有一個(gè)充分磨合、整合的時(shí)間段才能形成新的工作理念，這也是當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)重組后面臨的主要困難之一。從國(guó)內(nèi)企業(yè)角度來(lái)看，部分企業(yè)在并購(gòu)重組后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部整合問(wèn)題重視程度不高，只是一味實(shí)施戰(zhàn)略性擴(kuò)充，在企業(yè)內(nèi)部整合方面投入精力不多，一般情況下會(huì)更側(cè)重于產(chǎn)品、技術(shù)等的整合發(fā)展，而對(duì)于企業(yè)員工工作理念和企業(yè)文化的整合等工作內(nèi)容容易忽視，從而導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組后企業(yè)內(nèi)部整合不足等現(xiàn)象發(fā)生，于企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

2.2 缺乏明確并購(gòu)動(dòng)因

缺乏明確并購(gòu)動(dòng)因是企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效體制下存在的問(wèn)題之一，其主要表現(xiàn)為：企業(yè)并購(gòu)重組是在政府主導(dǎo)下發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為，是由政府自上而下的主導(dǎo)型并購(gòu)，該種并購(gòu)行為往往是企業(yè)在相關(guān)法令法規(guī)或政府主導(dǎo)下進(jìn)行的，企業(yè)并購(gòu)主動(dòng)意識(shí)沒(méi)有充分體現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)目的不明確，增加企業(yè)并購(gòu)失敗率，影響企業(yè)績(jī)效。根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)信息調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)大多是在政府主導(dǎo)作用下或法規(guī)作用下進(jìn)行的，在此過(guò)程中，多數(shù)企業(yè)存在對(duì)政府依賴性較強(qiáng)的情況。從某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)在政府主導(dǎo)下進(jìn)行并購(gòu)，且政府全程參與并購(gòu)過(guò)程；從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看，可以有效提高企業(yè)市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益。但是從企業(yè)內(nèi)部管理角度來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部資源整合、經(jīng)營(yíng)管理體制等內(nèi)容的改革創(chuàng)新可能存在一些阻礙，不利于企業(yè)綜合發(fā)展。

2.3 企業(yè)并購(gòu)重組后管理工作落實(shí)不到位

企業(yè)并購(gòu)重組后，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整是并購(gòu)后的首要工作任務(wù)，也是充分滿足被并購(gòu)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行的重要措施。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在完成并購(gòu)活動(dòng)后，由于缺乏適合雙方企業(yè)統(tǒng)籌發(fā)展的工作籌劃，使得企業(yè)無(wú)法快速占據(jù)資源整合的先機(jī)，從而影響企業(yè)績(jī)效收益。在實(shí)際過(guò)程中，部分企業(yè)在完成并購(gòu)重組任務(wù)之后，沒(méi)有及時(shí)更新改進(jìn)管理制度，管理工作落實(shí)不夠到位，對(duì)企業(yè)資金、人員以及物流等方面工作內(nèi)容監(jiān)管不足，降低其整體流動(dòng)性，從而使得企業(yè)有效實(shí)施進(jìn)一步發(fā)展的計(jì)劃遭受阻礙。另外，企業(yè)并購(gòu)重組后，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)文件的搜集與整理也是管理人員容易忽視的一項(xiàng)重要工作，該文件既包括子企業(yè)材料采購(gòu)、銷售渠道、產(chǎn)品類型等內(nèi)容，還包括子企業(yè)人員配置、技術(shù)研發(fā)等重點(diǎn)要素，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)整合、產(chǎn)業(yè)類型升級(jí)的重要參考依據(jù)，因此忽視該方面管理不僅會(huì)影響企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還會(huì)降低企業(yè)的績(jī)效收益，使企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展穩(wěn)定性降低。

2.4 缺乏科學(xué)并購(gòu)計(jì)劃

科學(xué)并購(gòu)計(jì)劃是提高企業(yè)并購(gòu)重組成功率的重要前提條件，也是企業(yè)并購(gòu)重組順利進(jìn)行必不可少的主要元素。一般情況下，企業(yè)并購(gòu)重組的主要目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和技術(shù)產(chǎn)品等方面的雙贏效應(yīng)，而要想實(shí)現(xiàn)雙贏目的，通常需要滿足以下幾個(gè)條件：其一，雙方企業(yè)外部市場(chǎng)、技術(shù)服務(wù)能力、財(cái)務(wù)狀況等方面要擁有互補(bǔ)性特點(diǎn)，即企業(yè)并購(gòu)后可以相互補(bǔ)充，完善經(jīng)濟(jì)發(fā)展體制。其二，雙方企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力接近，不能存在較大差距。從國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)情況來(lái)看，企業(yè)雙方存在較大差距通常體現(xiàn)在盈利能力和業(yè)務(wù)拓展能力兩方面。在實(shí)際當(dāng)中，部分企業(yè)在忽視雙方實(shí)力差距下選擇并購(gòu)重組，容易給企業(yè)并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合、管理制度的創(chuàng)新改革造成不利影響，進(jìn)而降低企業(yè)績(jī)效。

3 企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效提升的具體策略

3.1 積極推進(jìn)并購(gòu)重組后的整合策略

結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組的案例不難看出，并購(gòu)成功案例明顯少于并購(gòu)失敗案例，而造成該結(jié)果的根本原因主要在于企業(yè)并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合不力。企業(yè)并購(gòu)重組是互相博弈的過(guò)程，而并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合需要涉及雙方企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理方式、員工工作理念和工作習(xí)慣等內(nèi)容。由于雙方企業(yè)在這些內(nèi)容上存在較大差異，因此企業(yè)并購(gòu)后的內(nèi)部整合困難屬于正常情況，如并購(gòu)后帶來(lái)的心理沖突，目標(biāo)企業(yè)員工處于弱勢(shì)，文化、管理理念沖突等情況。部分人認(rèn)為并購(gòu)業(yè)務(wù)完成后便是并購(gòu)成功了，事實(shí)上并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合工作才是決定企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)在完成并購(gòu)重組業(yè)務(wù)后，要全面重視并切實(shí)做好內(nèi)部整合工作。在整合過(guò)程中，企業(yè)可以采取多樣化整合模式，如同化模式、強(qiáng)入模式、共生模式以及新設(shè)模式等，以企業(yè)實(shí)際情況和核心能力為中心，明確整合工作目標(biāo)，并制定完善、科學(xué)的整合方案，以達(dá)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏的戰(zhàn)略目標(biāo)。值得注意的是，企業(yè)要著重加強(qiáng)雙方的溝通與交流，致力達(dá)成雙方滿意的整合方案。

3.2 明確并購(gòu)目的

明確并購(gòu)目的是企業(yè)并購(gòu)重組成功的重要元素，不僅可以促使企業(yè)并購(gòu)重組業(yè)務(wù)順利完成，還能推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)提高企業(yè)績(jī)效，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。但是，結(jié)合我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組歷程可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)所參與的并購(gòu)活動(dòng)大多是在政府主導(dǎo)作用下或法令法規(guī)作用下進(jìn)行的。在此過(guò)程中，政府全程參與企業(yè)并購(gòu)重組的整個(gè)過(guò)程，并且給企業(yè)設(shè)計(jì)制定并購(gòu)方案，該種并購(gòu)模式?jīng)]有充分考慮雙方內(nèi)部資源整合和經(jīng)營(yíng)管理制度的改革，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合產(chǎn)生一定的阻礙作用，容易弱化并購(gòu)重組帶給企業(yè)低成本擴(kuò)張的效果?；诖?，企業(yè)外參與并購(gòu)重組活動(dòng)之前，應(yīng)當(dāng)掌握企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況，還要充分掌握目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、銷售渠道、管理理念等內(nèi)容，綜合考量分析并購(gòu)成功概率以及并購(gòu)重組后企業(yè)的績(jī)效提升和產(chǎn)品的發(fā)展是否存在益處，嚴(yán)格遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏原則，制定明確目標(biāo)，提高并購(gòu)成功率。

3.3 加快并購(gòu)重組后管理體系的優(yōu)化與完善

加快并購(gòu)重組后管理體系的優(yōu)化與完善是提高企業(yè)并購(gòu)重組后績(jī)效的重要途徑，也是促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革升級(jí)的重要措施。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效體制下管理體系不完善這一問(wèn)題，企業(yè)要加快管理制度優(yōu)化，積極構(gòu)建完善的新管理體系。并購(gòu)重組完成后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照實(shí)際情況，采取科學(xué)整合方案，讓組織的協(xié)同效應(yīng)得以充分發(fā)揮，規(guī)范管理流程，提高管理質(zhì)量和管理效率。企業(yè)要加強(qiáng)各部門(mén)之間的聯(lián)系與溝通，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，建立線上交流平臺(tái)，給各部門(mén)員工提供有效交流的渠道，方便員工交流管理工作內(nèi)容。另外，重視管理人員職業(yè)發(fā)展，并提供相應(yīng)激勵(lì)政策，增強(qiáng)管理人員的工作積極性，避免管理層大規(guī)模離職等現(xiàn)象發(fā)生，影響企業(yè)績(jī)效，降低經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，重視企業(yè)文化的管理和優(yōu)化，借鑒目標(biāo)企業(yè)較好的管理理念，優(yōu)化更新企業(yè)管理理念，讓目標(biāo)企業(yè)員工能夠充分適應(yīng)新管理環(huán)境，如此對(duì)提高企業(yè)績(jī)效有著積極的推動(dòng)作用。

3.4 依照實(shí)際情況制定科學(xué)并購(gòu)計(jì)劃

數(shù)據(jù)證明，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中，大多數(shù)并購(gòu)失敗案例其根本原因在于：企業(yè)忽視了與目標(biāo)企業(yè)之間在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理理念、經(jīng)營(yíng)管理方式、員工工作理念、企業(yè)文化等方面的差異性，且在并購(gòu)之前沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況制定科學(xué)并購(gòu)計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)因各方面因素限制而失敗，還會(huì)給企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益造成不利影響，降低企業(yè)績(jī)效。對(duì)于這一現(xiàn)存問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組之前，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)本身實(shí)際情況來(lái)綜合考慮是否選擇并購(gòu)重組，避免雙方差距過(guò)大。而且，要依照雙方情況分析是否滿足互補(bǔ)性原則，具體包括技術(shù)服務(wù)能力、經(jīng)濟(jì)能力、業(yè)務(wù)拓展能力等。另外，預(yù)測(cè)分析并購(gòu)后可能獲得的收益及潛在隱患，提前制定相應(yīng)解決方案，使并購(gòu)活動(dòng)給企業(yè)績(jī)效帶來(lái)的作用得以充分發(fā)揮。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，深化創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略理念，加快產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的根本性戰(zhàn)略措施。然而，從國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)重組業(yè)務(wù)不難看出，部分企業(yè)在政府主導(dǎo)作用和法規(guī)作用下參與并購(gòu)活動(dòng)，是由上至下的并購(gòu)行為，如此容易給企業(yè)并購(gòu)重組后的內(nèi)部整合和管理改革提供一定阻礙，從而影響企業(yè)整體績(jī)效。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效體制下存在的企業(yè)并購(gòu)后內(nèi)部整合不足、企業(yè)缺乏明確并購(gòu)目標(biāo)等問(wèn)題，國(guó)內(nèi)企業(yè)要積極推進(jìn)并購(gòu)重組后的整合策略，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定明確的并購(gòu)計(jì)劃及并購(gòu)目的，同時(shí)加快并購(gòu)重組后管理體系的優(yōu)化與完善，從各方面、各角度全面實(shí)施并購(gòu)重組，提高并購(gòu)重組程序?qū)嵭?、?biāo)準(zhǔn)性、科學(xué)性，增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效。