胡士強

讓員工像企業(yè)家一樣思考，讓團隊都成為企業(yè)的合伙人——這是眾多企業(yè)和企業(yè)家想實現(xiàn)的目標，于是找到股權(quán)激勵的工具，寄希望于給予股權(quán)，換來員工的“合伙人思維”。但在實踐中，多數(shù)被激勵的員工和管理者，并沒有真正感覺自己“成了合伙人”。

“心理所有權(quán)”是“企業(yè)家精神”關鍵

企業(yè)家在熱衷于討論股權(quán)激勵的“分錢規(guī)則”時，還需回歸激勵的本質(zhì)。股權(quán)激勵除了物質(zhì)利益的分配，更重要的是身份賦予。相比于物質(zhì)激勵，身份感知與身份認同帶來的激勵效果更加明顯——當企業(yè)把員工當作合伙人的時候，員工才有可能將自己當作合伙人。

無論是賦予激勵對象股權(quán)，還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權(quán)。但實際所有權(quán)并不等于員工感知到的所有權(quán)，有學者將感知到的所有權(quán)稱為“心理所有權(quán)”。管理學者認為，心理所有權(quán)是“個體感覺所有權(quán)的目標物或目標物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態(tài)，它的核心是‘擁有及心系目標的感覺’”——員工具備了“企業(yè)家精神”。

當核心團隊成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權(quán)，這種“感知”就在產(chǎn)生激勵效應。眾多學者用實證研究支持了這一觀點，認為擁有心理所有權(quán)的員工能夠表現(xiàn)出更多的職責外的行為，同時心理所有權(quán)更高的員工有更高的工作滿意度。

讓員工獲得“心理所有權(quán)”的三個方面

心理所有權(quán)(“身份感”)如此重要，股權(quán)激勵中如何讓作為激勵對象的關鍵人才體驗到這種感知呢？主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，對于公司經(jīng)營關鍵事項及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

再次，有機會參與公司的經(jīng)營管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵效應。

股權(quán)激勵相比于其他激勵的最大差異，是其能夠滿足員工的社會認可需求和自我實現(xiàn)需求，而這種滿足主要來自身份賦予。相較于普通員工，股權(quán)激勵對象更多的是公司核心管理人員或關鍵崗位人才，這樣的群體，對身份認同、自我成就的需求更強烈，其激勵效果也就更加凸顯。

很多企業(yè)追隨標桿企業(yè)，用“合伙人”這樣的稱呼來做股權(quán)激勵，但合伙人更多的是一種身份，而不是一種經(jīng)濟回報。所以，除了物質(zhì)激勵之外，賦予優(yōu)秀人才“合伙人”身份，企業(yè)才能夠找到真的合伙人，才能夠打造真正的合伙人團隊。

打造合伙人團隊四步法

下面以實戰(zhàn)案例來講解，打造合伙人團隊的四步法。

北路公司是一家垂直領域的軟件企業(yè)，規(guī)模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢都不錯。公司關鍵人才薪酬高于行業(yè)平均水平，但仍無法避免搶手人才被“挖”走，這讓企業(yè)開始考慮用股權(quán)激勵留住人才。公司關鍵人才都是行業(yè)老兵，他們離開與否首要考慮的因素并不是經(jīng)濟回報。最終，創(chuàng)始團隊達成一致——除了設計股權(quán)分配方案，更重要的是設計合伙人團隊打造的身份激勵四步法。

第一步：明確小額、高頻、永續(xù)的模式，用時間加強力度。

其關鍵就是以長期的眼光和思維，來做股權(quán)激勵和合伙人激勵，單次額度不大，但是持續(xù)激勵，且有明確的進入與退出機制。當身份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身份更能夠體現(xiàn)出價值。

第二步：精準選人，用高標準激發(fā)良性“斗志”。

當一種身份越是在獲得時有較高門檻，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值，當該門檻被公平、嚴格地執(zhí)行時，會激發(fā)那些優(yōu)秀人才的良性“斗志”，讓身份更具有吸引力。

股權(quán)激勵本身就需要設置較高的準入門檻，獲得合伙人身份，門檻進一步抬高。針對北路公司的合伙人，設置了如下準入條件：加入公司三年及以上；根據(jù)公司職級體系認定，5 級及以上員工(總監(jiān)級/資深工程師)；認同公司價值觀(由公司創(chuàng)始團隊評定)；人才盤點結(jié)果為2+及以上(公司創(chuàng)始團隊素質(zhì)模型評定)。

為輔助創(chuàng)始團隊進行激勵對象篩選，我們構(gòu)建了公司的核心素質(zhì)(5 項)加領導力素質(zhì)(4 項)的完整素質(zhì)模型。同時，為保證評價的客觀、公正，在對所有潛在的合伙人進行360 度測評之外，還會進行專門的人才校準會議，以討論每個候選人的潛在優(yōu)勢與不足，評估其是否能夠加入新的合伙人團隊中。該工作除了創(chuàng)始團隊參加，還會邀請被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結(jié)果的公正、客觀。

第三步：設計“合伙人”權(quán)利義務及議事規(guī)則，外顯身份差異。

一種身份越是能夠體現(xiàn)其差異性的權(quán)限或機會，這種身份就越是讓潛在的進入者感受到價值。

成為合伙人后的公司管理者或其他高級別人才，相比于沒有該身份的同類人員，享有不同的權(quán)利和義務。比如權(quán)利方面，享有參與公司戰(zhàn)略性會議、公司重大事項的決策參與權(quán)、新合伙人的提名權(quán)、合伙人退出決策參與權(quán)、提議召開合伙人會議等；在義務方面，所持股份不得私自轉(zhuǎn)讓或質(zhì)押，對公司戰(zhàn)略目標承擔責任，踐行公司使命、愿景、價值觀，成為員工的行為楷模與榜樣，參與合伙人會議等。

除了明確落在紙面上的權(quán)利和義務，更多的實際操作中的細節(jié)，都可能會體現(xiàn)出身份差異，進而增強身份感知。比如，選出的合伙人有機會作為企業(yè)的代表發(fā)言，這種機會是董事會賦予的。另外，公司還設計了半年一次的合伙人專門會議，并允許合伙人提出召開臨時性的合伙人會議，合伙人有議事的正式渠道，也可以通過多種路徑參與公司的重大事項決策。

第四步：合伙人宣言與定期互動，強化“自己人”身份認同。

身份機制越是能夠頻繁且明確的提醒身份持有人他的這種特定身份，該身份就越是能夠驅(qū)使持有人做出與身份匹配的行為。

在確定公司合伙人激勵方案及第一批合伙人名單后，緊接著進行的就是對于合伙人激勵機制的宣講、溝通，在解答所有人關注的細節(jié)問題后，一個固定的環(huán)節(jié)是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明，也是一種公開的承諾，由創(chuàng)始人撰寫，經(jīng)合伙人認同后，面向公司關鍵人才隊伍進行宣讀的內(nèi)容。既是做公開的承諾，強化“自己人”的認同，也成為吸引后來者的文化引力。

該宣言內(nèi)容是：“對待事業(yè)，我們滿懷高度的激情和強烈的進取心，拒絕平庸和自滿；對待業(yè)務，我們追求品牌美譽度和人均效益，拒絕隨波逐流、刻求規(guī)模；對待客戶，我們真誠提供高質(zhì)量的服務、創(chuàng)造客戶價值……在此我們共同宣誓：我們將謹記以上原則，并以此作為集體決策及個人行為的價值基礎和評判標準?！?/p>

同時，公司還設定了定期的合伙人非正式“茶話會”，以非工作場景下的交流，來強化“自己人”的身份認同。

多數(shù)時候，股權(quán)激勵的效果不來自于實際授予的實際股份，只要能夠讓激勵對象感知到合伙人身份，即便是虛擬股權(quán)，其激勵效果也會比實股更好——這就是身份激勵的杠桿效應。身份激勵覆蓋的范圍越小、越是稀缺，杠桿效應越加明顯，越能夠讓激勵對象感受到強大的激勵效果。這就是打造真正的合伙人團隊全部的秘密。