□ 唐智勇

礦石庫存管理是鋼企最重要的生產(chǎn)管理要素之一，其不但需要占用企業(yè)龐大的流動資金，而且由于其支撐著正常的生產(chǎn)，需要占用企業(yè)寶貴的倉儲空間。如果礦石儲備過少，將導(dǎo)致配礦難度增大，甚至對企業(yè)的正常生產(chǎn)帶來威脅；如果礦石儲備過多、長期閑置，將導(dǎo)致其風(fēng)化、耗損、化學(xué)成分偏離指標，并造成資金積壓，影響周轉(zhuǎn)[1]。

一、發(fā)、收、存的關(guān)系

期初庫存減去當(dāng)期發(fā)出，再加上當(dāng)期收入，即等于期末庫存。故若要控制某個時點或某個時間段的庫存，在期初庫存確定的情況下，只需控制好發(fā)出和收入2個變量。

二、期初庫存的確定

1.實物盤底

實物盤底即通過到達礦石存放現(xiàn)場，選擇合適工具和方法對不同礦種、礦堆進行密度、體積和重量測量。在礦堆密度確定的情況下，通常通過測量體積推算重量。

由于礦石不規(guī)則的堆放形狀、多品種混合堆放等客觀情況，利用傳統(tǒng)工具和手段（如肉眼、標桿、卷尺和空間想象等）測量的結(jié)果往往誤差較大。為提高盤底準確率，同時節(jié)省人力和時間，鋼鐵和冶金行業(yè)應(yīng)與時俱進，逐步嘗試利用無人機、人工智能等現(xiàn)代科技手段進行礦石盤底。

2.通過數(shù)理關(guān)系推算

在連續(xù)周期的情況下，當(dāng)期期初即上期期末，而上期期末庫存＝上期期初庫存－上期發(fā)出＋上期收入。但通過上期理論數(shù)據(jù)推算本期期初庫存，有一個基本前提，即對上期期初、上期發(fā)出、上期收入的統(tǒng)計核算均能做到準確無誤。

三、礦石發(fā)出的管控

礦石的發(fā)出即礦石的投料消耗，只要不發(fā)生重大突發(fā)事件，在高爐爐況基本正常、燒結(jié)和高爐生產(chǎn)穩(wěn)定順行的情況下，1個月度周期內(nèi)每日的投料會自然、連續(xù)地進行下去，并不需要過多干預(yù)。故其管控的核心實際上是計劃，必須保證計劃本身嚴謹、科學(xué)，可以指導(dǎo)和預(yù)測實際生產(chǎn)情況。如果計劃本身不能滿足以上條件，整個對礦石投料的管控必因先天不足而導(dǎo)致混亂和失效。

鋼企通常會以1個自然月度為周期，每月制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，主要包括煉鋼產(chǎn)量、燒結(jié)產(chǎn)量、鐵水產(chǎn)量、配礦方案等。而燒結(jié)和高爐生產(chǎn)計劃一般需要考慮以下因素。

1.煉鋼對鐵水的實際需求

在以下條件下，煉鋼并不具備滿負荷生產(chǎn)條件：煉鋼需要進行設(shè)備檢修改造；因鋼材訂單不足，為防止訂單外拉坯，煉鋼不得不限產(chǎn)；在固定鐵水比的配料要求下，廢鋼保供中斷或供應(yīng)不足；鐵合金、電極、冶金石灰等大宗原輔材料保供中斷或供應(yīng)不足；其他影響煉鋼滿負荷生產(chǎn)的情況。當(dāng)煉鋼無法滿負荷生產(chǎn)時，對鐵水的需求會隨之下降。此時，為防止過度鑄鐵、維持鐵鋼平衡，降低高爐冶煉強度、減少燒結(jié)和高爐鐵水產(chǎn)量，是必然選擇。

另外幾種情況，不會影響煉鋼的滿負荷生產(chǎn)，但同樣會影響對鐵水的需求。如公司為改善冶煉系統(tǒng)經(jīng)濟技術(shù)指標，要求提高或降低煉鋼鐵水比，那么預(yù)期鐵水需求就會隨之增加或減少；再如，為開發(fā)試驗新鋼種或提高高鋼級、高冶煉難度的鋼種比例，煉鋼平均冶煉周期延長，單位周期內(nèi)的鐵水需求就會降低。

因此，在制定燒結(jié)和高爐的生產(chǎn)計劃時，應(yīng)根據(jù)煉鋼的情況反推鐵水需求，既要保證鐵水供應(yīng)充足，又要防止因煉鋼消化不了而過度鑄鐵。

2.燒結(jié)、高爐設(shè)備的檢修和改造

設(shè)備檢修、改造必造成停產(chǎn)，產(chǎn)量計劃應(yīng)隨之削減。如：某些設(shè)備的零部件、工模具已到使用壽命需要定期更換或雖未到使用壽命但前期已暴露問題、發(fā)出征兆和警報的，理應(yīng)更換；月度、季度、年度等定期設(shè)備檢修；為消除頑疾、提高效率或降低成本的設(shè)備改造和工藝改進；等等。

3.大宗原輔材料、備品備件工模具的保供情況

若預(yù)期會供應(yīng)中斷或供應(yīng)不足，勢必造成停產(chǎn)或限產(chǎn)，產(chǎn)量計劃應(yīng)隨之適當(dāng)調(diào)整。

4.原燃料質(zhì)量

已采購到廠的礦石、焦炭、燃煤、溶劑等原燃料，前期已經(jīng)使用過或取樣檢驗試驗后，已得知其質(zhì)量狀況的，應(yīng)評估其質(zhì)量狀況對生產(chǎn)的影響。需要說明的是，即使部分原材料質(zhì)量不理想、不達標，也不太可能將其丟棄，一般要制定分期消化的計劃。

若發(fā)生計劃外的重大或較大突發(fā)事故（如安全、環(huán)?；蛟O(shè)備事故），一方面要按相關(guān)流程、制度進行應(yīng)急處理，將事故造成的損失或影響降到最低，減小因事故造成的生產(chǎn)實績與計劃的偏離；另一方面，應(yīng)以事故時間為節(jié)點，重新制定或調(diào)整后期的計劃，完成計劃的閉環(huán)管理。

一般來說，只要不發(fā)生重大突發(fā)事件，投料會順其自然地連續(xù)進行，并不需要過多干預(yù)。但也非絕對，歷史遺留下來的部門獨立核算和激勵機制，造成局部利益與企業(yè)全局利益的沖突，生產(chǎn)計劃可能得不到有效的貫徹實施[2]。對于這種情況，企業(yè)層面的計劃主管部門就要進行實時跟蹤、監(jiān)控和糾偏，按相關(guān)制度嚴厲打擊弄虛作假、擅自違反計劃指令的行為。

四、礦石收入的管控

礦石收入一般通過礦石采購計劃的制定、調(diào)整和執(zhí)行3個方面進行管控。作為全公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的細分計劃，礦石采購計劃的制定、調(diào)整、執(zhí)行通常也是以1個自然月度為周期。

1.采購計劃的制定

經(jīng)濟組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動都以計劃為前提，因此計劃永遠處于龍頭地位。通常情況下，當(dāng)期計劃在上期下旬制定，一般于每月22—26日制定次月計劃。礦石采購計劃至少要明確3點，即礦石的品種計劃、每個品種的總采購量計劃、分批到貨計劃。

（1）按需采購原則下的采購計劃

第一，礦石品種及對應(yīng)品種的采購總量計劃。礦石品種及對應(yīng)品種的總采購量，應(yīng)根據(jù)配礦方案確定的配礦品種和各品種消耗量、合理的安全庫存、預(yù)計月底的庫存結(jié)轉(zhuǎn)量來確定，某礦種次月計劃采購量應(yīng)為配礦方案確定的該礦種次月消耗量加上該礦種的安全庫存，再減去預(yù)計本月底該礦種的庫存結(jié)轉(zhuǎn)量（合理的安全庫存應(yīng)等于該礦種的日均消耗量乘以該礦種在途、在港天數(shù)與到廠后取樣檢化驗的天數(shù)之和）。長遠看，為減少營運資金占用，應(yīng)最大限度地降低安全庫存，可采取減少進口礦在港停留時間、縮短物流運輸周期、提高取樣和檢化驗速度等措施，這里不展開討論。

第二，分批到貨計劃。由于采購計劃一般以1個自然月度為周期，故只確定采購總量是不夠的，還要以旬或周為單位做分批到貨計劃，可規(guī)定每旬到貨量大約為月度計劃采購量的1/3，或每周到貨量大約為月度計劃采購量的1/4。特殊情況下，如內(nèi)河水路運距長難以在每月第一周或上旬運輸?shù)綇S的，可計劃于中下旬分別到貨月度總量的1/2或第二、第三、第四周分別到貨月度總量的1/3。此外，在春運期間運力不足、枯水期貨輪無法航行及出于時點采購需要的采購計劃等情況下，分批到貨計劃應(yīng)根據(jù)客觀情況適當(dāng)調(diào)整，不必堅持每周或每旬的到貨量均等。

（2）出于時點采購需要的采購計劃

在礦價處于上升階段時，加大策略性采購，適度放大礦石當(dāng)量庫存（上限管理）；而在礦價見頂或出于下跌階段時，盡量縮小庫存（下限管理）[3]。對于原配礦方案中有消耗需求的礦種因暫緩采購造成的短缺，可適當(dāng)調(diào)整配礦方案，使用其他庫存充足的礦種進行替代和補充。

（3）對按需采購與時點采購綜合權(quán)衡的采購計劃

以穩(wěn)順生產(chǎn)為目標，站在有利于生產(chǎn)組織的角度考慮，按需采購無疑是最穩(wěn)妥的計劃方式；但時點采購計劃若時機把握準確，對降低原材料成本和采購創(chuàng)效也不無裨益。對兩者收益和風(fēng)險做充分的比較權(quán)衡后，制定一個綜合收益最大、風(fēng)險最小的計劃方案，無疑是最優(yōu)選擇。

2.采購計劃的調(diào)整

計劃沒有變化快，如外部礦石市場劇烈波動、不可抗力導(dǎo)致物流運輸受限受阻、內(nèi)部發(fā)生計劃外的重大或較大突發(fā)事件，就必須及時對計劃進行調(diào)整，以應(yīng)對新情況。

——外部市場的影響。在本期初版采購計劃已經(jīng)制定、下期計劃時間又尚未到來的情況下，礦石市場短期內(nèi)急劇變化，理應(yīng)進行期中計劃調(diào)整（增加或減少采購量），以減少價格波動帶來的損失。

——物流運輸?shù)挠绊?。在水位下降?dǎo)致貨船無法航行、洪水淹沒碼頭造成無法卸貨等情況下，應(yīng)視耽擱時間的長短調(diào)整當(dāng)期采購總量或分批到貨計劃。

——內(nèi)部生產(chǎn)的影響。企業(yè)內(nèi)部的一些突發(fā)事件會降低對鐵水或礦石的需求，礦石采購計劃應(yīng)隨之削減。如煉鋼廠由于鋼材訂單不足或發(fā)生安環(huán)、設(shè)備和人為操作事故等被迫停產(chǎn)或減少鋼坯產(chǎn)量；煉鐵廠自身突發(fā)安環(huán)、設(shè)備或人為操作事故，導(dǎo)致不得不進行計劃外停產(chǎn)搶修、整改；由于焦炭、煤粉、熔劑或本礦種之外其他礦種原材料及工模具等計劃外斷供已成事實且無法補救造成燒結(jié)、高爐被迫停產(chǎn)；對正常投入和產(chǎn)出造成較大影響的、超出計劃預(yù)期的原燃料質(zhì)量問題；等等。

需強調(diào)的是，必須維護計劃的嚴肅性、權(quán)威性，其中采購計劃調(diào)整應(yīng)慎之又慎。無論哪種情況，都必須達到一定程度、影響足夠廣泛和深遠，才有必要調(diào)整計劃。例如，若不調(diào)整計劃，價格波動將造成上百萬元的采購成本損失；若不緊急增加某礦種采購計劃，高爐將休風(fēng)3天以上；若不削減采購計劃，礦石庫存將暴漲30%以上，資金占用導(dǎo)致利息支出大增且造成存放礦石的場地不足；等等。

3.采購計劃制定與調(diào)整的操作流程

計劃制定與調(diào)整之前，需要進行大量數(shù)據(jù)信息的搜集整理、核實驗證和研究分析，單憑某個人或某個部門很難高質(zhì)量地完成工作。雖然很多鋼企都上了ERP系統(tǒng)、大宗原輔材料庫存與采購系統(tǒng)等管理工具，但一方面總有些重要信息在系統(tǒng)中無法體現(xiàn)，另一方面系統(tǒng)顯示的數(shù)據(jù)有時并不符合實際情況，這時就必須開展“線下”工作，對“線上”工作進行補充和糾偏。

通常由計劃職能部門進行組織，各業(yè)務(wù)部門參與，以召開多部門專題會的形式進行充分的溝通、討論后做出最終決策。如由生產(chǎn)分廠報告生產(chǎn)和廠內(nèi)庫存情況、物流部通報在港在途庫存和物流運輸情況、采購部對采購合同履約情況和供應(yīng)商供貨能力及意向進行說明、市場部對市場供求關(guān)系和價格走勢發(fā)表意見，最后由計劃主管部門緊扣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標、綜合各方信息與意見后拍板決策，必要時還需獲得企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)同意才能正式生效。

4.采購計劃的執(zhí)行

計劃做得再完美，執(zhí)行不到位就是一句空話。因此，為保證較高的計劃執(zhí)行率，對采購計劃執(zhí)行的跟蹤、監(jiān)控和對計劃執(zhí)行部門的激勵與考核顯得尤為重要。

（1）采購計劃執(zhí)行部門主要職責(zé)分工

——采購部負責(zé)采購渠道開發(fā)、采購招議標、采購合同簽訂、供方發(fā)貨時間和批量的控制（如采購合同約定供方負責(zé)貨物到需方廠內(nèi)，則采購部還要負責(zé)貨物到廠時間和批量的控制）、驗收結(jié)算等。

——市場部負責(zé)對市場和價格的分析研判、價格政策和方案的制定、招議標等。

——物流部負責(zé)貨物的運輸、計量、倉儲、貨物到廠時間和批量的控制（如采購合同約定供方負責(zé)貨物到需方廠內(nèi)，則由采購部負責(zé)貨物到廠時間和批量控制）。

——生產(chǎn)分廠負責(zé)卸貨和貨物存放。

——檢驗檢測中心負責(zé)貨物取樣和檢驗試驗、出具檢試驗報告。

（2）對采購計劃執(zhí)行部門的激勵與考核

激勵和考核的本質(zhì)是“胡蘿卜加大棒”，通過對業(yè)務(wù)執(zhí)行部門“威逼利誘”，保證計劃執(zhí)行到位或較高的計劃執(zhí)行率。計劃執(zhí)行到位是指各業(yè)務(wù)部門嚴格按照計劃職能部門的計劃和指令，按時、保質(zhì)、適量地完成各項工作。

需要注意的是，無論激勵還是考核，都要聚焦在工作重點、難點上。在礦石采購計劃的執(zhí)行上，重點和難點不在總量上。因為在1個月度周期內(nèi)，保證總到貨量不是難事，難的是每旬、每周的均衡到貨。為了控制各時間節(jié)點上的分批和均衡到貨，各相關(guān)部門通常要反復(fù)進行大量對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)工作。此外，突發(fā)事件下的緊急采購保供，也是一項難度較大的工作。

5.采購計劃制定、調(diào)整和執(zhí)行的辯證關(guān)系

首先，計劃是龍頭，計劃一旦確定，必須被全面、嚴格地執(zhí)行；計劃調(diào)整后，新計劃同樣必須被全面、嚴格執(zhí)行。

其次，計劃執(zhí)行的過程和結(jié)果可以驗證計劃的可行性和合理性。若執(zhí)行過程和結(jié)果嚴重偏離計劃，則必須深刻分析原因；若分析結(jié)論是計劃本身的問題，則有必要調(diào)整原來的計劃，提高其可行性和合理性。

再次，計劃調(diào)整的動因可能是計劃執(zhí)行后的信息反饋和事實倒逼，也可能是計劃主管和決策者意識到自身失誤或發(fā)生計劃外突發(fā)事件時進行計劃的主動調(diào)整。

五、結(jié)束語

綜上，為保障燒結(jié)、高爐的連續(xù)生產(chǎn)，同時維持礦石庫存在合理區(qū)位運行，實現(xiàn)營運資金占用的降低，就要加強對礦石的發(fā)出、收入和庫存管控。礦石發(fā)出方面，主要保證礦石消耗計劃本身嚴謹、科學(xué)，可以指導(dǎo)和預(yù)測實際生產(chǎn)情況；同時，堅持企業(yè)局部利益服從整體利益的原則。礦石收入方面，通過礦石采購計劃的制定、調(diào)整和執(zhí)行3個方面進行管控，其中采購計劃的制定要綜合考慮和權(quán)衡按需采購和時點采購2條路線；采購計劃的調(diào)整要非常謹慎；采購計劃的執(zhí)行，要聚焦于重點和難點工作，要對執(zhí)行計劃的業(yè)務(wù)部門采取合理的激勵和考核手段。