□ 王廣倉(cāng)

眾所周知，第二次世界大戰(zhàn)以后，在世界500 強(qiáng)企業(yè)中，美國(guó)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長(zhǎng)有1000多名，副董事長(zhǎng)2000 多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的有5000 多名，而世界上其他任何一所大學(xué)都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才。

改革開放以來，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出許多企業(yè)家，他們中許多都是軍人出身，聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志、海爾集團(tuán)的張瑞敏、華為集團(tuán)的任正非、萬科集團(tuán)的王石、杉杉集團(tuán)的鄭永剛、宅急送的陳平等等。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)排名前500 位企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200 多人。

這說明，軍隊(duì)管理理念和管理模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是有效的，是有啟發(fā)作用的。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以著重在以下五個(gè)方面向軍隊(duì)學(xué)習(xí)借鑒。

軍隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明，企業(yè)如何要求員工令行禁止

軍隊(duì)因?yàn)橛辛藞?jiān)不可摧的紀(jì)律，才擁有了不可戰(zhàn)勝的力量。一個(gè)企業(yè)當(dāng)然也要紀(jì)律嚴(yán)明，才能走向強(qiáng)大?，F(xiàn)代企業(yè)管理同治軍一樣，要有嚴(yán)明的紀(jì)律和有令則行的作風(fēng)。若不講紀(jì)律，對(duì)員工沒有約束，組織就沒有效率。

紀(jì)律是什么？就是依照規(guī)章制度和上級(jí)命令，認(rèn)真履行，毫不含糊；就是領(lǐng)導(dǎo)讓你一小時(shí)完成，你就不能拖到一小時(shí)零一分；就是當(dāng)你站崗時(shí)，蚊蟲叮咬面頰，也不能去拍打撓癢，要像英雄邱少云那樣，為了不暴露目標(biāo)，影響勝利，縱然火燒全身仍一動(dòng)不動(dòng)……

講到紀(jì)律，就不能不說說英特爾公司總裁格羅夫。該公司有一套8 點(diǎn)鐘簽到制度，任何人只要遲到5 分鐘，就得在特別準(zhǔn)備的簽名冊(cè)上留下大名才能上工，這個(gè)制度就是提醒每一個(gè)人，一切都是從8 點(diǎn)鐘開始。如果一個(gè)人不能準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議或是同步展開工作，所有相關(guān)的人都會(huì)因此而消耗寶貴時(shí)間。再一個(gè)就是清潔檢查制度，每月檢查一次，由資深經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查公司各個(gè)角落的整潔度。英特爾認(rèn)為，沒有整潔的環(huán)境，不可能完成高品質(zhì)的工作。這個(gè)道理，不論對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)，都是適應(yīng)的。遲到簽名和清潔檢查這兩項(xiàng)制度是非常有象征意義的，它把紀(jì)律的觀念落實(shí)到英特爾的每個(gè)角落。嚴(yán)明的紀(jì)律是英特爾企業(yè)文化的一個(gè)支柱。

軍人視榮譽(yù)高于一切，企業(yè)如何培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感

軍隊(duì)始終把榮譽(yù)放在崇高位置上，軍人始終把榮譽(yù)高于一切，甚至超過生命。企業(yè)要把“責(zé)任、榮譽(yù)、企業(yè)”作為企業(yè)文化，培養(yǎng)出有道德高品格的領(lǐng)導(dǎo)和員工，建立起自己杰出的團(tuán)隊(duì)，打造出富有巨大生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的卓越企業(yè)。

首先，要讓員工感到有榮譽(yù)感和自豪感。榮譽(yù)可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力。作為一名員工，既然選擇了公司，就要把自己的事業(yè)與公司的發(fā)展結(jié)合起來，對(duì)公司的企業(yè)文化有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，使自己與公司同呼吸、共命運(yùn)。有榮譽(yù)感的員工，會(huì)顧全大局，以企業(yè)的利益為重，絕不會(huì)為個(gè)人的私利而損害企業(yè)的整體利益。

其次，要做到讓員工誠(chéng)實(shí)誠(chéng)信。在大街上問路，首選的一定是解放軍，因?yàn)檐娙私o大家的印象是誠(chéng)實(shí)可信。要培養(yǎng)員工的誠(chéng)實(shí)可信，必須堅(jiān)持從點(diǎn)滴做起。如意大利電信公司客戶服務(wù)部招聘員工的方法就別有特色。公司發(fā)給每個(gè)應(yīng)聘者幾粒綠豆種子，并說：“誰種出來的幼苗最具生命力，誰就最適合這個(gè)職位。”一個(gè)月過去了，應(yīng)聘者都捧著自己“精心”栽培的綠豆苗來到公司，大家的綠豆苗都長(zhǎng)勢(shì)茂盛，招聘人看了直搖頭。經(jīng)核對(duì)，有一位應(yīng)聘者沒有來公司，于是，公司打電話問他為什么沒有來公司復(fù)試，這個(gè)應(yīng)聘者顯得非常沮喪，他說：“我的種子還沒有發(fā)芽，雖然我已經(jīng)非常精心地照顧它了，我想我失去了這份工作?！钡玫降幕卮饏s是：“你被錄用了，因?yàn)槟愕恼\(chéng)實(shí)，種子是我們處理過的，它根本就不可能發(fā)芽?！?/p>

軍隊(duì)?wèi)?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)靈活多樣，企業(yè)如何處理不確定性因素

戰(zhàn)爭(zhēng)中的一個(gè)重要原則就是要因時(shí)而變、因勢(shì)而變。

變是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常理。比如，海爾集團(tuán)在家電企業(yè)遭遇到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)后，集團(tuán)總裁張瑞敏堅(jiān)定地提出轉(zhuǎn)型，并要求企業(yè)按照消費(fèi)者的改變來調(diào)整自己的制造模式，同時(shí)保持增長(zhǎng)。東方園林總裁何巧女在充分理解水環(huán)境治理與危廢環(huán)保雙主營(yíng)業(yè)務(wù)模式運(yùn)行規(guī)律之后，主動(dòng)提出放緩?fù)七M(jìn)節(jié)奏，通過新建+并購(gòu)模式，全面布局危廢處置市場(chǎng)，取得了較大成功。

營(yíng)銷更要變。一位學(xué)生在營(yíng)銷課上講了個(gè)故事。他母親在春節(jié)年貨市場(chǎng)上擺了一個(gè)年貨攤賣板鴨，生意非常好，從開始每天賣幾十只到上百只?？墒菐滋旌?，銷量明顯下降，每天只賣幾只，主要原因就是一家同樣的做板鴨生意的商戶搬到他家旁邊。這家商家規(guī)模大、品種多，而且價(jià)格比他家的便宜。他母親非常著急，這個(gè)同學(xué)請(qǐng)教老師后，老師告訴他：讓他母親換一個(gè)遠(yuǎn)離這個(gè)強(qiáng)敵的地方，另起爐灶，幾天以后，生意恢復(fù)到原來的水平。這個(gè)事情雖小，但道理是一樣的，就是不能墨守成規(guī)，而要根據(jù)具體情況采取具體措施。

軍隊(duì)需要精兵簡(jiǎn)政，企業(yè)如何自我革新

中國(guó)軍隊(duì)自1949年以來到現(xiàn)在共進(jìn)行了11次裁軍，人員從最巔峰的627 萬人減少到現(xiàn)在的200 萬人。與此同時(shí)，為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要，軍隊(duì)先后組建了陸軍航空兵、電子對(duì)抗部隊(duì)等等，向著精兵、合成、高效的方向不斷前進(jìn)，有效地提高了部隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

大企業(yè)開始都是用“加法”的方式把企業(yè)做起來。但企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，規(guī)模會(huì)越來越大，但也會(huì)慢慢變得臃腫不堪，面臨著“大企業(yè)病”的威脅，這就必須善于做“減法”。

萬科集團(tuán)起家時(shí)是靠“加法”，從1984 年成立，到1993 年的10 年間，從一個(gè)單一的攝像器材貿(mào)易商，發(fā)展到經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口、零售等13 大類，參股30 多家企業(yè)，戰(zhàn)線一度遍布38 個(gè)城市的綜合性集團(tuán)。但在1992 年底，萬科卻走上了“減法”之路，主要做了四項(xiàng)調(diào)整：一是改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面，提出以房地產(chǎn)為主業(yè)；二是在房地產(chǎn)品種上，以城市中檔民居為主業(yè)，一改過去公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法；三是在投資區(qū)域選擇上，由業(yè)務(wù)遍布全國(guó)轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深四個(gè)城市；四是在股權(quán)投資上，對(duì)全國(guó)30 多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉(zhuǎn)讓。正是這種“先加后減”，使萬科成為中國(guó)房地產(chǎn)的佼佼者。

軍隊(duì)要有殺手锏，企業(yè)如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

軍隊(duì)只有擁有了殺手锏武器，才能具有防止外來侵略的威力。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)上也是如此。1990 年，美國(guó)著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力就是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特有的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤(rùn)。

公司實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，主業(yè)必須要強(qiáng)大。如果企業(yè)認(rèn)為多元化就是發(fā)展，丟了主業(yè)，最終就會(huì)走下坡路。韓國(guó)的三星、現(xiàn)代、大宇三大集團(tuán)發(fā)展道路各異：三星致力于數(shù)字產(chǎn)業(yè)；現(xiàn)代集團(tuán)以汽車為主業(yè)，形成以汽車為主業(yè)的國(guó)際性跨國(guó)大集團(tuán)；大宇集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)太雜，老趕時(shí)髦，結(jié)果什么也不是，20 世紀(jì)90 年代末就垮掉了。這三大集團(tuán)的興衰，值得我們思考。