曾剛 李重陽

數字經濟的蓬勃發(fā)展不僅推動了數字產業(yè)化，更促進了產業(yè)數字化。數字產業(yè)化是指信息制造業(yè)、信息通信業(yè)、軟件服務業(yè)等信息產業(yè)的不斷壯大，以及基于數字技術的新業(yè)態(tài)的萌生;而產業(yè)數字化則是數字經濟對傳統(tǒng)產業(yè)部門的改造，是傳統(tǒng)農業(yè)、工業(yè)和服務業(yè)與信息技術融合創(chuàng)新發(fā)展的過程。在過去一段時間，我國產業(yè)數字化取得了蓬勃發(fā)展，而銀行業(yè)作為受到嚴格監(jiān)管的行業(yè)，其數字化進程則相對緩慢，并受到了來自互聯網企業(yè)、金融科技公司等新入場者的沖擊和挑戰(zhàn)。感受到壓力的銀行紛紛把數字化寫入發(fā)展戰(zhàn)略，意圖適應市場和客戶需求的變化，以形成面向未來的競爭能力。

銀行數字化的本質

對標數字經濟，我們將數字銀行定義為：秉持“以客戶為中心”的服務理念，依托先進的數字技術，不斷完善系統(tǒng)架構、優(yōu)化業(yè)務流程、提升運營管理、強化風險控制、豐富場景生態(tài)，為客戶提供便捷、高效、普惠、安全的多樣化、定制化、人性化金融產品和金融服務的商業(yè)銀行。而銀行數字化則是商業(yè)銀行為了建設數字銀行進行的技術能力建設、業(yè)務科技融合、體制機制轉型等一系列創(chuàng)新與發(fā)展的過程。

銀行數字化的核心是真正以客戶為中心。不同于工業(yè)時代人們主要解決生存問題、追求物質豐富，在數字經濟下，隨著人民收入的提高，需求也不斷升級。過去，銀行的傳統(tǒng)經營模式是圍繞網點等物理渠道的“坐商”式經營，客戶需要辦理業(yè)務時要主動到網點或者在個人電腦端登錄網上銀行方能辦理。銀行的服務清單往往難以獲得，需要主動詢問銀行工作人員才可得到部分信息，而且產品說明書晦澀冗長，不具備相關專業(yè)知識的客戶如讀天書，自然只能被動接受協議。此外，銀行貸款、信用卡等業(yè)務需要銀行方層層審批，無形中制造了一種銀行高高在上的感覺，客戶不知道是否自己可以獲得授信，也不知道何時能夠獲得答復。凡此種種，傳統(tǒng)經營模式面向的都是人們的財產保障等安全需求，對大多數客戶更高層次的需求照顧不足。

產業(yè)經濟大規(guī)模數字化后，“行商”成為普遍模式，大多數工商服務業(yè)主動出擊，千方百計觸達目標客戶群體。產品與服務擁有的全生命周期的記錄，用戶可以很方便地進行數據的查詢和追溯，消費前可以從海量的備選中進行對比和取舍，消費后可以在社交媒體上展示和評價，甚至可以參與到設計、生產、消費、物流、回收再利用等全過程中，與商家乃至設計師或產品經理進行雙向互動。在這一過程中，用戶獲得了選擇權、獲得了高效率，社交與尊重的需求被滿足，同時也提升了自我認知與自我實現。人們這種心理轉變形成習慣后，金融需求也發(fā)生了巨大的變化：從工業(yè)時代的供不應求，客戶被動接受產品;到數字時代初期，市場轉向激烈競爭，客戶擁有越來越多的選擇權利;如今，數字經濟已經演變?yōu)椤翱蛻糍x權”的時代，客戶開始沉浸在各種便捷的場景中，理所應當地認為銀行服務也應該像電商那樣，有美觀又高效的移動端應用，展示完整易讀的產品清單，提供24小時不間斷的服務，甚至時不時超預期地滿足自己此前未注意到的金融需求。這意味著銀行坐商模式“躺著掙錢”的黃金時期已經結束，產業(yè)經濟的數字化倒逼銀行也必須走上數字化的道路，真正踐行“以客戶為中心”。

銀行數字化的不同維度

圍繞“以客戶為中心”這一核心理念，我們將銀行數字化分為三個不同的層次，即內部生態(tài)、客戶生態(tài)和外部生態(tài)，這三個層次從銀行內部發(fā)端，依次向外展開，形成銀行數字化的全景圖。

銀行數字化的第一個也是最重要的維度是銀行內部生態(tài)。在實踐中往往被大多數銀行所忽略。目前，大多數銀行都開始重視并強調“以客戶為中心”的核心理念，也引進了各種先進技術甚至戰(zhàn)略合作者協助轉型，但是，如果沒有一套完整的與數字化相契合的內部生態(tài)機制，高效服務客戶、建立外部生態(tài)都將是無源之水、無本之木，無法在銀行內部形成流轉。因此，在做好風控、把好安全關的基礎上，銀行數字化需要首先建立支持數字化的組織架構和人才機制，培養(yǎng)和鼓勵內部創(chuàng)新文化。同時，需要構建企業(yè)級業(yè)務架構與技術架構，形成雙螺旋驅動。業(yè)務架構是從業(yè)務視角出發(fā)，將業(yè)務流程、產品和體驗組件化;而技術架構則從技術視角出發(fā)，實現系統(tǒng)平臺化、松耦合、面向服務，形成眾多獨立的微服務，同時通過數據湖的集中存放和管理，構建數據共享機制，為跨部門跨團隊的創(chuàng)新提供基礎。業(yè)務與技術、數據與服務相輔相成、互為促進，通過業(yè)務協作化、技術平臺化、數據協同化、服務共享化，搭建支撐數字化發(fā)展的“樂高積木”。

銀行數字化的第二個層次是客戶生態(tài)。在這一圈層上，銀行產品和服務要以優(yōu)質的體驗感為客戶創(chuàng)造價值，并在銀行實現效率與成本的統(tǒng)一。銀行需要挖掘客戶的潛在需求，并從端到端的客戶旅程出發(fā)，采用設計思維和新的交付流程，力圖解決客戶的痛點問題。銀行要在消費、理財、信用、跨境等各種產品和服務中進行無感化場景融入，提高客戶轉化率、縮短處理流程、增加自助服務尤其是移動端應用，從而提升客戶體驗和忠誠度，同時進一步釋放人力資源，實現企業(yè)效率與成本結構的最優(yōu)化。

銀行數字化的第三個層次是外部生態(tài)。它通過金融科技提升效率，聯結場景和產業(yè)合作伙伴，聚合形成有機生態(tài)整體，合力為客戶提供高定制、多樣化的金融解決方案。從實質上講，構建外部生態(tài)是主動找到銀行數字化發(fā)展中的缺陷，整合在該環(huán)節(jié)具有比較優(yōu)勢的機構，通過協同作用消除短板，用專業(yè)化分工的方式化解自身經營瓶頸，同時通過最大化自身優(yōu)勢業(yè)務的產能，形成規(guī)模效應，達到成本、收益和風險的優(yōu)化平衡。目前來看，銀行業(yè)的短板在表象上主要體現在技術和場景的缺乏，因此才形成了業(yè)界對Fintech和場景的熱捧，乃至產生了一些舍本逐末的現象。為了正本清源，在我們討論的銀行數字化中，Fintech只是外部生態(tài)的一部分，大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯網和虛擬現實等技術都只是手段而不是目的。未來，如果有銀行能夠在技術上走在同業(yè)乃至整體經濟前列，那么它將既不必在外部生態(tài)中引入Fintech，反而可以向其他銀行和產業(yè)伙伴輸出科技能力，換取其他資源和業(yè)務合作。

銀行數字化的問題與痛點

在銀行數字化轉型過程中，數據治理、業(yè)務流程、工具與技術、管理與聚合這四個領域既是銀行數字化創(chuàng)新的主要發(fā)力方向，也是亟待解決的痛點之所在。

在數據治理方面，銀行坐擁金融資產和交易的海量數據，具有天然的優(yōu)勢及屏障。在銀行數字化的道路上，數據方面的工作可能是最早啟動的;然而時至今日，數據治理方面的問題卻始終是最為迫切的。究其原因，最初的銀行數據庫建設往往只是為了滿足監(jiān)管和報表報送的要求，數據僅僅是銀行經營過程中的“副產品”。由于不同監(jiān)管部門有不同的監(jiān)管口徑，導致銀行內部數據往往依部門和條線而割裂，數據質量參差不齊，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和治理體系，難以綜合利用、實現從“業(yè)務數字化”到“數字業(yè)務化”的轉變。

在業(yè)務流程方面，從狹義上看，主要表現為簡化手續(xù)、縮短時間。例如，少填單、少蓋章，減少錄入項目、少報送材料，以及“購物車”式交易，等等。更加廣義的業(yè)務流程則應該將涵義拓展到銀行需求分析、產品研發(fā)、渠道獲客、風險評估、報價成交、支付結算、服務運營、管理處置等銀行產品和服務全生命周期的方方面面。在經歷了前幾年反復壓縮對客業(yè)務流程之后，銀行的狹義業(yè)務流程優(yōu)化空間已經很小了。銀行重塑業(yè)務流程的重點已經轉為精準地發(fā)掘用戶所想、敏捷地響應市場需求。目前，商業(yè)銀行以業(yè)務為中心、以部門為本位的傳統(tǒng)管理理念仍然存在，導致很多銀行對客戶體驗、端到端業(yè)務流程的梳理阻力較大。部分銀行仍或多或少地使用“煙囪式”的IT系統(tǒng)，“大中臺、小前臺”的架構改造難度較大。

在工具與技術方面，尤其是金融科技，近年來得到了銀行的高度重視，發(fā)展較為迅速。未來，一方面，數字銀行應進一步把最新的技術吸收到原有的業(yè)務流程中來，提升工具效率、易用性和精確度;另一方面，數字化銀行應該形成一整套精細化的技術工具體系，如果把銀行比喻成一條工業(yè)生產線，數字化時代的工具體系應該是無所不在的探測器和計量儀，實時偵測銀行產品與業(yè)務的運行情況，使其成為銀行內部管理的抓手，為調整業(yè)務方向、優(yōu)化業(yè)務流程提供指引。

在管理與聚合方面，內部管理是銀行數字化最根源的問題。一些銀行現有的組織管理制度對數字化創(chuàng)新試錯的容忍度較低，難以有效支持數字化轉型戰(zhàn)略的推進。大多數傳統(tǒng)商業(yè)銀行仍然執(zhí)行層級分明的金字塔形管理機制，各部門各條線的垂直化管理使得部門墻林立，各部門擁有自己的系統(tǒng)、流程和數據，部門權利擴張高于全行利益考量，跨部門、跨條線協同機制欠缺。在外部生態(tài)聚合方面，大多數銀行都在一定程度上卷入了生態(tài)聚合的大潮，但是不同銀行之間，其生態(tài)定位和聚合能力則差異巨大。以微眾銀行、網商銀行為代表的新興互聯網銀行，他們聚合了生態(tài)圈里的多種機構，創(chuàng)造了諸如微粒貸的“爆款”產品。與互聯網銀行相反，傳統(tǒng)商業(yè)銀行構建生態(tài)聚合的能力往往相對不足，缺少強有力的中臺服務以應對市場的快速發(fā)展和產品的迅速迭代，大多數是以參與者的身份加入到其他生態(tài)當中，充當低成本資金供給方的角色。

銀行數字化轉型的路徑選擇

數字經濟的發(fā)展引致市場供求關系發(fā)生巨變，為適應新的客戶需求模式，作為供給側的銀行必須隨之進行調整。然而，不同的銀行其數字化轉型的最優(yōu)路徑卻不是唯一的，要綜合考慮其資源稟賦、歷史沿革、發(fā)展狀況、經營理念和組織文化等，嘗試新的商業(yè)模式，循序漸進改善體系架構、培養(yǎng)核心能力。

根據我國目前銀行業(yè)的市場結構和數字化發(fā)展現狀，我們提煉出兩個維度來推演銀行數字化發(fā)展的差異化路徑。第一個維度是商業(yè)銀行的資源稟賦，主要表現在資產規(guī)模上，同時也包含信息系統(tǒng)水平、技術研發(fā)實力和人才隊伍建設等方面。第二個維度是商業(yè)銀行的開放程度，主要考慮銀行與外部機構在數字化領域的合作，是否充分地與金融同業(yè)、互聯網金融公司、金融科技公司和產業(yè)鏈合作伙伴形成生態(tài)系統(tǒng)，以及其在生態(tài)系統(tǒng)中對地位、重要性及控制力的訴求?？傮w而言，商業(yè)銀行數字化創(chuàng)新通過資源稟賦和開放程度兩個維度的不同，大致可分為四種不同的模式。

數字化轉型的第一種模式，是優(yōu)質資源稟賦和較低開放程度（主要表現為在開放中對自身控制力要求較高）的結合，我們稱之為“自建生態(tài)核心”，即銀行在金融和產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中充當核心角色，通過建設開放平臺，自主整合自身和外部資源，主動布局使客戶與生態(tài)系統(tǒng)中的參與者相連接，促進服務效率和用戶體驗的提升。一般而言，要主導這種聚合，需要強大的科技技術實力和平臺整合運營能力，以實現端到端的資源協調和部署，因此這一路徑比較適合大型國有商業(yè)銀行或資源雄厚的股份制商業(yè)銀行;而背靠阿里巴巴、騰訊的網商銀行、微眾銀行等互聯網銀行中的翹楚，則早已擁有了較為成熟的自主生態(tài)圈，可以歸為這一路徑的成功者。

數字化轉型的第二種模式，是優(yōu)質資源稟賦與高開放程度的結合，可稱之為“戰(zhàn)略生態(tài)合作”型發(fā)展路徑。如果說自建立生態(tài)核心發(fā)展路徑是航母級銀行以自身為中心、聚合生態(tài)圈伙伴，形成一個中心輻射網的話;那么戰(zhàn)略生態(tài)合作型銀行在金融生態(tài)系統(tǒng)中與合作伙伴的關系則更像一個“環(huán)”，即一般是平等合作的關系，通過聯合金融科技公司與金融同業(yè)，使生態(tài)系統(tǒng)的任何一個節(jié)點都能夠同時提供多家其他金融機構的產品，令客戶享受一站式服務的便捷。這類路徑比較適合全國性股份制商業(yè)銀行和少數頭部城市商業(yè)銀行和外資銀行。

數字化轉型的第三種模式，是較少資源稟賦與極高開放程度的結合。由于資源稟賦的限制，這類銀行難以大而全地覆蓋所有價值網絡，因而專注于價值鏈中某一環(huán)節(jié)，打造特色功能。因為這很像實體經濟產業(yè)鏈的垂直分工，因此我們稱之為“參與生態(tài)分工”模式，這種模式對外部數字化賦能的需求最為旺盛。由于其允許“輕資產”運營的特點，因此比較適合新型互聯網銀行和使用開放銀行方式經營的外資銀行，對于規(guī)模較小的城商行和農商行，在監(jiān)管允許的情況下這也可能成為一條不錯的轉型之路。

最后一種模式我們稱之為“傳統(tǒng)細分深耕”型，它是弱資源稟賦與低開放程度的結合，即戰(zhàn)略重心放在借助本地化優(yōu)勢服務某一類市場，進行深耕運作。一般規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行或農村商業(yè)銀行可以選擇這種路徑，其實質是通過數字化手段對傳統(tǒng)經營模式進行改造，比如可以把深入田間地頭的信貸員獲得的信息數字化、線上化，使用納入本地特征的專用人工智能模型進行分析和風控，為當地小微企業(yè)和農戶提供定制化、差異化的金融服務。

（作者單位：國家金融與發(fā)展實驗室）