（建發(fā)房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，福建 廈門 361009）

0 引言

項目成本管控，是指對于項目中所需要耗費的各方面成本支出加以科學(xué)管理，以此有效節(jié)省資金支出，提高資金使用效率和整體經(jīng)濟(jì)效益的一項重要成本管控工作。在展開醫(yī)院項目成本管控的過程之中，主要需要從目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、招標(biāo)及合同管理、變更簽證及動態(tài)成本以及結(jié)算管理五個方面展開，以下本文結(jié)合五緣灣綜合醫(yī)院項目成本管控實例對成本管控的內(nèi)涵、重要性以及成本預(yù)測主要內(nèi)容進(jìn)行探討，并且針對以上五個方面的實操心得展開分析。

1 項目成本管控的內(nèi)涵

項目成本管控主要是指在項目質(zhì)量得到保證以及工期合理的基礎(chǔ)上，盡量將資金投入減少，成本處于合理范圍內(nèi)，進(jìn)而使投資效益達(dá)到最佳[1]。項目成本管控的實施會對醫(yī)院資金運作產(chǎn)生比較直接的影響。就管控內(nèi)容來講，主要包括目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、招標(biāo)及合同管理、變更簽證及動態(tài)成本以及結(jié)算管理這幾方面。

2 項目成本管控的重要意義

對于醫(yī)院來講，其工作內(nèi)容主要是醫(yī)療，而實際上醫(yī)院項目建設(shè)投資可能會占據(jù)醫(yī)院整體建設(shè)資金的70%左右，但是這些投資會在醫(yī)療成本中均攤，因此管控項目成本和管控醫(yī)療設(shè)備成本、耗材成本同等重要。同時成本管控的實施，會對資產(chǎn)價值的準(zhǔn)確性與真實性產(chǎn)生比較直接的影響[2]。最后，管控項目成本有利于資金的節(jié)約和投資效益的提高。醫(yī)院在進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中，資金投入主要是將醫(yī)療性能作為依據(jù)，成本管控的設(shè)施和項目實際投資效益聯(lián)系緊密。審核投資成本，能夠?qū)崿F(xiàn)對資金實際使用效果的有效考核，使資金效用與價值得到最大程度發(fā)揮，促進(jìn)資金投資效益的提升。

3 成本預(yù)測的主要內(nèi)容

3.1 預(yù)測人工、機(jī)械、材料

首先，預(yù)算人工費用。需將勞務(wù)市場實際行情和內(nèi)部職工日平均工資作為依據(jù)，或者是根據(jù)單項工程針對人工費進(jìn)行單價計算。并且根據(jù)項目準(zhǔn)備投入的人數(shù)與以及具體工期對人工費成本進(jìn)行預(yù)測，分析項目合同中人工費是否包含其中。其次，預(yù)算機(jī)械方面的費用支出成本，主要可以將其劃分為兩個部分，一部分為自有機(jī)械在使用時產(chǎn)生的折舊費、大修費、操作工作人員的工資和獎金，以及電費、燃油費等等[3]。在預(yù)算時，可以根據(jù)相關(guān)資料、機(jī)械數(shù)量、實際情況進(jìn)行。一部分為機(jī)械在租賃時產(chǎn)生的費用，在計算時需運用分類方式，其中包括租賃單價、租賃機(jī)械數(shù)量。最后，預(yù)算材料成本。一般來講，項目當(dāng)中的材料成本會占據(jù)整個項目成本的百分之七十左右，因此需對材料成本進(jìn)行重點控制，針對地材、主材、輔材以及其它材料產(chǎn)生的成本進(jìn)行細(xì)致分析，運用比價方式實施采購管理，并對材料的購買價格、供應(yīng)地點、裝卸費、運輸方式等進(jìn)行核定，針對項目當(dāng)中規(guī)定的具體材料規(guī)格和實際使用材料之間存在的異同，最后對預(yù)算材料費用進(jìn)行匯總。

3.2 預(yù)測臨時設(shè)施和輔助工程成本

針對項目清單以及設(shè)計圖紙中沒有，但是在項目中發(fā)揮重要作用的輔助工程產(chǎn)生的費用進(jìn)行預(yù)測，如臨時搭建的設(shè)施、拆遷工程方面的費用，并運用比較方式進(jìn)行論證。在實際預(yù)測時，需考慮到工期長短、人員投入、設(shè)備投入等等，并且將以往項目當(dāng)中的經(jīng)驗作為參考。

3.3 預(yù)測成本風(fēng)險

醫(yī)院項目在施工時，會有一定風(fēng)險因素存在，其中主要有政策變化、市場價格變化、設(shè)計風(fēng)險、施工風(fēng)險管理、物資采購中存在的風(fēng)險等等。這些風(fēng)險因素一直到項目結(jié)束，完成驗收工作之后才能消失。因此項目正式施工前，需針對項目結(jié)構(gòu)特征、技術(shù)特征、地質(zhì)特征等進(jìn)行細(xì)致分析。針對項目內(nèi)容系統(tǒng)進(jìn)行全面考察，其中包括資源配備、施工設(shè)計、人員隊伍等等，以及和項目相關(guān)的能源、交通、氣候、電力、資金等多種問題，實現(xiàn)對成本風(fēng)險的有效預(yù)測。

4 綜合醫(yī)院項目成本管控措施

4.1 重視目標(biāo)成本管控

1、目標(biāo)成本測算的基準(zhǔn)應(yīng)為經(jīng)討論確定的方案圖或設(shè)計圖（規(guī)劃指標(biāo)表）、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、市場價格等，并可參照同類項目成本數(shù)據(jù)進(jìn)行編制[4]；

2、三、四級科目要全，盡量細(xì)化到末級科目進(jìn)行目標(biāo)成本的測算，以提高準(zhǔn)確性并防止漏項；

3、各項內(nèi)容說明要詳細(xì)，單價預(yù)估要足，尤其是造價影響較大的內(nèi)容，如外墻、門窗、精裝、空調(diào)、智能化、醫(yī)療專項工程等；

4、針對醫(yī)院項目，除常規(guī)的土建、精裝、機(jī)電、景觀及基礎(chǔ)配套之外，還應(yīng)考慮一塊重要的內(nèi)容：醫(yī)療專項工程（含特殊醫(yī)療用房裝修），包括但不限于氣體、凈化、防輻射、中心供應(yīng)、純水、軌道物流、手術(shù)室、醫(yī)用污水處理等系統(tǒng)；

5、醫(yī)院項目目標(biāo)成本的編制還需要工程、開發(fā)、財務(wù)等各個專業(yè)配合，特別是土地成本、建安成本等金額大的科目對財務(wù)成本影響大。

4.2 聯(lián)系合約規(guī)劃與目標(biāo)成本

1、合約規(guī)劃是將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)階段到最終工程結(jié)算整個過程的合同簽訂及變更簽證的一種管控手段，合約規(guī)劃對目標(biāo)成本的分解應(yīng)盡量準(zhǔn)確，以便于后續(xù)動態(tài)成本的控制和管理；

2、對于醫(yī)院項目，醫(yī)療專項工程的內(nèi)容較多，如氣體、凈化、防輻射、中心供應(yīng)、純水、軌道物流、手術(shù)室、醫(yī)用污水處理等，應(yīng)規(guī)劃細(xì)化到各專業(yè)。

4.3 做好招標(biāo)及合同管理

1、投標(biāo)供方及標(biāo)前交底：對于擬邀請供方的選擇要特別慎重，資格門檻設(shè)置合理、各投標(biāo)供方能充分競爭，特別是采用新工藝新技術(shù)的招標(biāo)或者醫(yī)療專項工程的招標(biāo)時，對供方的摸底要特別仔細(xì)，避免其拉幫結(jié)派圍標(biāo)串標(biāo)；對于新供方，一定要進(jìn)行標(biāo)前約談和標(biāo)前交底，使其充分了解招標(biāo)人的高要求及高標(biāo)準(zhǔn)，了解擬投標(biāo)項目的具體情況及注意事項，避免惡意低價中標(biāo)。

2、界面范圍：招標(biāo)文件、圖紙、清單等招標(biāo)資料應(yīng)完善、準(zhǔn)確、避免互相矛盾，特別是對承包范圍及界面劃分要清楚，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院項目的特殊性，對各專業(yè)之間的銜接要明確且無遺漏，便于后續(xù)施工管控，避免施工中的扯皮協(xié)調(diào)事宜以及大量的簽證產(chǎn)生；醫(yī)療專項工程應(yīng)明確施工標(biāo)與設(shè)備標(biāo)的界面分割，若醫(yī)療設(shè)備為院方自主招標(biāo)，應(yīng)根據(jù)總施工進(jìn)度計劃反推并督促設(shè)備定標(biāo)時間，以盡快確定設(shè)備布局平面（如檢驗科、腦電波、中心供應(yīng)設(shè)備等）。

3、工程量清單：清單應(yīng)根據(jù)圖紙、招標(biāo)文件、界面范圍進(jìn)行編制，確保不漏項、不錯項。若采用施工圖進(jìn)行招標(biāo)，圖紙的完善、準(zhǔn)確是清單編制的基礎(chǔ)，結(jié)合招標(biāo)文件、承包范圍及界面劃分，三者應(yīng)統(tǒng)一，避免互相矛盾；若采用方案圖進(jìn)行招標(biāo)，則采用模擬清單，結(jié)合招標(biāo)文件、承包范圍及界面劃分，并參考同類項目，盡量將可能發(fā)生的事項和子目都編入清單，讓投標(biāo)人進(jìn)行報價。

4、品牌檔次的確定：對于主要材料設(shè)備品牌的選擇要注意是同檔次可充分競爭的，對資格條件和技術(shù)參數(shù)的設(shè)置要注意不要有唯一性或排他性，特別是醫(yī)院項目，存在很多醫(yī)療設(shè)備品牌檔次的確定，要充分進(jìn)行市場調(diào)研，避免在品牌推薦中出現(xiàn)高低不齊、檔次不同的情況，減少投訴[5]。

5、評標(biāo)辦法：對招標(biāo)規(guī)則和評分辦法的設(shè)置要公平合理并嚴(yán)格執(zhí)行，采用合理低價法，盡量避免采用最低價法，以免出現(xiàn)惡意低價中標(biāo)的情況，如碰到惡意低價中標(biāo)的情況，低價風(fēng)險金建議采用現(xiàn)金的形式繳交，以便于施工過程中更有效的管理和控制。

6、控制價：對詢價材料的品牌、技術(shù)要求須明確，至少找兩家及以上進(jìn)行詢價，體量大和要求特殊的主要材料詢價定價需慎重，包工包輔料的勞務(wù)班組詢價，定價水平不建議用最低詢價計入，應(yīng)與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，與同業(yè)態(tài)項目進(jìn)行對標(biāo)分析，最終確定控制價水平。

7、合同管理：按施工合同范本執(zhí)行之外，針對醫(yī)院項目的特殊性，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)以下幾點：

①、合同調(diào)價原則的設(shè)置要結(jié)合工程特征，具有可操作性，如清單外的單價與取費定價原則應(yīng)合理[6]；

②、總包管理配合費的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)可量化，若因總包單位配合度較差，結(jié)算時可進(jìn)行扣減；

③、水電費：對總包收取機(jī)電、精裝、醫(yī)療專項單位等的水電費上限標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置控制線，最大程度減輕現(xiàn)場的協(xié)調(diào)工作量；應(yīng)約定各分包單位調(diào)試工作結(jié)束后，總包單位才可與業(yè)主進(jìn)行水電費結(jié)算；

④、對于機(jī)電工程，應(yīng)明確現(xiàn)場成品保護(hù)及安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)要求；

⑤、對滲漏、孔洞封堵未到位等情況有明確的懲罰機(jī)制。

總體來講，合同能夠雙方的具體權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行明確，是處理索賠、撥付工程款時的重要依據(jù)，同時也是項目質(zhì)量控制、費用控制以及進(jìn)度控制時的重要依據(jù)，能夠為項目的順利進(jìn)行提供有效保證。因此在進(jìn)行合同簽訂過程中，應(yīng)做到謹(jǐn)慎細(xì)致，針對與項目相關(guān)的合同條款的公允性、合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審查，查看合同內(nèi)容與投招標(biāo)文件當(dāng)中的內(nèi)容是否一致。除此之外，合同中價款的調(diào)整、確定也需保證嚴(yán)謹(jǐn)、明確以及合規(guī)。最后，需考慮事項變更、監(jiān)督要求等方面內(nèi)容是否有在合同中做出規(guī)定。

4.4 重視變更簽證及動態(tài)成本

1、變更簽證的預(yù)防措施：

醫(yī)院項目變更簽證量一般非常大，如何預(yù)防或避免大量變更簽證的幾個建議措施如下：

①、建筑格局及平面功能布局盡量在方案階段能確定，避免在后續(xù)施工過程中出現(xiàn)反復(fù)變更，對整個項目的施工影響非常大；

②、精裝設(shè)計盡量前置，BIM管綜設(shè)計盡量前置且完善，各專業(yè)應(yīng)密切結(jié)合；

③、醫(yī)療設(shè)備一般由院方自行招標(biāo)，應(yīng)督促其盡早確定，以便于精裝布局及電力系統(tǒng)負(fù)荷容量的設(shè)計，避免后續(xù)的大規(guī)模變更；

④、各專業(yè)施工進(jìn)度應(yīng)互相協(xié)調(diào)，避免各自為政，造成大量拆改的簽證發(fā)生，如精裝吊頂因機(jī)電工期滯后遭到損壞等。

2、變更簽證的解決措施：

變更簽證的歷史積壓及數(shù)量龐大是目前成本最大的難點，且圖差和簽證涉及到很多合同外項目的詢價也是一個難點，針對這些難點整理以下幾個措施：

①、強(qiáng)化各方各部門及時清理意識，統(tǒng)一對變更簽證制度、判定標(biāo)準(zhǔn)、資料完整性及合規(guī)合理性的理解和落實；

②、制定計劃、全面督促第三方咨詢公司有計劃有效率的對圖差和簽證進(jìn)行審核及核對，對歷史積壓的舊賬按計劃完成，新賬月清月結(jié)，提高變更簽證及時率；

③、對于爭議事項應(yīng)重視不刻意回避，對于合同外項目的定價應(yīng)盡快確定，利用一切資源進(jìn)行市場多方詢價和協(xié)商確定[7]。

3、動態(tài)成本：

動態(tài)成本是實時體現(xiàn)項目運營情況、成本管控情況的檢測表，動態(tài)成本由已發(fā)生成本和待發(fā)生成本組成，待發(fā)生成本是指待發(fā)生合同和預(yù)估變更簽證，這一部分是管理難點，動態(tài)成本管理對項目成本管理具有重要意義。

4.5 強(qiáng)化項目結(jié)算管控

醫(yī)院項目作為一個復(fù)雜的公建項目，各個合同的結(jié)算都難免存在較多爭議，對于結(jié)算爭議事項的解決，應(yīng)注重合理合規(guī)性，本著遵循合同原則的基礎(chǔ)上，對事項進(jìn)行考證和認(rèn)定，及對整個合同結(jié)算通盤統(tǒng)籌考慮，跟施工單位進(jìn)行商務(wù)談判，不回避不拖延，以便按時按質(zhì)完成結(jié)算節(jié)點。要想使結(jié)算管理得到有效實施，從項目開始，需由專業(yè)人員針對費用預(yù)算、項目實施整個過程以及工程竣工進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，這種方式的運用能夠使結(jié)算管理在實施時獲得明顯效果。通過結(jié)算管理的實施，能夠使為項目的成本管控的實施創(chuàng)造良好條件，保證項目成本的科學(xué)性、合理性，避免整個項目在施工時產(chǎn)生一些不必要的支出，成本控制獲得明顯效果。

5 結(jié)束語

總而言之，基于醫(yī)院項目成本管控工作在整體管理實踐中所具備的重要價值和意義，必須提高對于成本管控工作的重視力度，加強(qiáng)成本管控實踐能力，做好目標(biāo)、合約規(guī)劃、招標(biāo)及合同管理、變更簽證及動態(tài)成本以及結(jié)算管理工作，切實改善成本管控工作實效。