林雅嬌

廈門市東區(qū)開發(fā)有限公司，福建 廈門 361000

1 EPC 工程總承包概述

EPC即“Engineering”、“Procurement”、“Construction”，此總承包管理以向建設(shè)方交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等全過程的工作，而現(xiàn)階段我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目大多由政府投資，應(yīng)用該模式可以對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行，由業(yè)主對(duì)勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分別進(jìn)行招標(biāo)，將整個(gè)項(xiàng)目貫穿在一起，以EPC 工程總承包將前后緊密銜接，以傳統(tǒng)建設(shè)模式為基礎(chǔ)進(jìn)行整體構(gòu)思，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律，是當(dāng)前基建工程最為常用的管理模式。

隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，我國(guó)對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的要求也隨之提高，如不對(duì)管理模式加強(qiáng)關(guān)注，將會(huì)被時(shí)代所淘汰。在EPC工程總承包模式的應(yīng)用過程中，可以將過去分階段的管理模式切實(shí)改變，通過總承包管理對(duì)所有階段進(jìn)行通盤考慮，即由每家中標(biāo)單位分別履行其合同內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理，這樣的模式符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。同時(shí)，與傳統(tǒng)模式相對(duì)比，EPC 工程總承包能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工統(tǒng)一，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容，因此稱之為EPC，在實(shí)際應(yīng)用中能夠分別對(duì)各自合同范圍內(nèi)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等方面負(fù)責(zé)［1］。

2 EPC 工程總承包管理模式的特點(diǎn)

EPC 工程總承包管理承擔(dān)全過程的工作，最終向建設(shè)方交付產(chǎn)品，是一種前后銜接緊密的承包管理模式，特點(diǎn)如下：

（1）質(zhì)量控制方面：EPC 工程總承包管理單位基本不會(huì)參與到實(shí)際施工過程中，但需要承擔(dān)實(shí)際施工過程中的責(zé)任，如質(zhì)量控制、目標(biāo)控制、任務(wù)控制等，管理以“他控原則”為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)基建工程建設(shè)的全過程監(jiān)管，符合建設(shè)單位的實(shí)際要求。

（2）投資控制方面：在部分施工圖完成后便可以開始招標(biāo)，各項(xiàng)報(bào)價(jià)以合同價(jià)為依據(jù)，合同對(duì)業(yè)主是透明的，以此控制價(jià)款，進(jìn)一步節(jié)約投資，這樣的方式不僅對(duì)業(yè)主是有利的，且能獲得分包人的認(rèn)可，使得管理模式進(jìn)一步優(yōu)化。

（3）進(jìn)度控制方面：工程總承包管理模式可以有效控制建設(shè)進(jìn)度，如管理中無需完整的施工圖、圖紙報(bào)審等手續(xù)交叉進(jìn)行，在后期復(fù)雜的基建工程中，開挖、支護(hù)等工作均可提前進(jìn)行，不僅可以有效控制施工進(jìn)度，且可以在一定程度上縮短工程的建設(shè)周期。

3 EPC 工程總承包模式下建設(shè)單位基建管理的策略

某基建工程是該地區(qū)未來發(fā)展的支撐點(diǎn)之一，主要內(nèi)容為交通安全設(shè)施優(yōu)化、道路橋梁施工建設(shè)、給排水工程建設(shè)、城市綠化工程建設(shè)、電力工程建設(shè)、等基礎(chǔ)設(shè)施工程，總投資約為9億元，建設(shè)單位在基建管理中采用EPC 模式進(jìn)行全過程管理，使建設(shè)質(zhì)量進(jìn)一步提高。下面以該工程為例，淺談 EPC 工程總承包模式下建設(shè)單位基建管理的策略。

3.1 承包管理信息統(tǒng)一

在基建工程建設(shè)過程中，需要將承包管理信息統(tǒng)一，以此明確工程的各項(xiàng)要素，提高工程建設(shè)質(zhì)量。在該工程的建設(shè)過程中，通過信息系統(tǒng)建立了承包管理平臺(tái)，將工程建設(shè)過程中的各項(xiàng)信息統(tǒng)一管理，通過該平臺(tái)使各個(gè)分承包部之間展開交流，解決以往多分承包部無法有效溝通的問題，使管理效果進(jìn)一步提高。EPC 工程總承包始終堅(jiān)持質(zhì)量第一、用戶至上的原則，因此在該模式下，該工程進(jìn)一步提高總承包管理的比重，實(shí)行分階段性審查監(jiān)督，切實(shí)貫徹總承包管理模式，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)集中管理，以此有效提高基建項(xiàng)目工程的經(jīng)濟(jì)效益［2］。

3.2 健全總承包管理體系

總承包管理模式需要對(duì)總承包管理模式工作進(jìn)行規(guī)劃，將全部計(jì)劃添加到總承包管系統(tǒng)中，從而明確階段性工作內(nèi)容，促進(jìn)相關(guān)工作的有效進(jìn)行。如該工程在進(jìn)行道路橋梁施工建設(shè)前，深入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地督察，確定每個(gè)分項(xiàng)工程的進(jìn)度計(jì)劃，排除施工過程中可能會(huì)出現(xiàn)的安全隱患，由技術(shù)部門對(duì)分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行全程監(jiān)控，使工程得以順利完工。同時(shí)，該項(xiàng)目設(shè)立專門的基層總承包管理模式部門，分期性審核總承包管理，并在此基礎(chǔ)上建立了完善的管理工作模式，嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)基建項(xiàng)目總承包管理的把關(guān)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾偏，以此提高道理橋梁建設(shè)的整體質(zhì)量。

3.3 總承包管理規(guī)范化

在總承包模式建設(shè)過程中，需要總承包管理單位進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，遵循客觀事實(shí)進(jìn)行模式探究，要求各施工單位做好銜接，以此使管理更加規(guī)范化。在該工程的建設(shè)過程中，對(duì)檢驗(yàn)人員以及相關(guān)單位進(jìn)行資格審核，要求相關(guān)技術(shù)人員嚴(yán)格控制好過程檢驗(yàn)，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，使施工全過程處于掌控狀態(tài)，以此加速推進(jìn)工程建設(shè)。同時(shí)，為了使總承包管理更加規(guī)范，依照每個(gè)施工過程的進(jìn)度，正確掌握關(guān)鍵部分的情況，自檢后需要審批簽字，如未獲得簽字不可開展下一分項(xiàng)施工，實(shí)現(xiàn)依法治理，提高EPC 總承包管理的應(yīng)用效果。

3.4 控制總承包管理風(fēng)險(xiǎn)

建設(shè)單位的基建工程項(xiàng)目規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、周期較長(zhǎng)，且建設(shè)中包含了諸多小項(xiàng)目，需要通過通知總承包管理風(fēng)險(xiǎn)，滿足建設(shè)的使用要求，達(dá)到工程建設(shè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上控制工程造價(jià)，避免風(fēng)險(xiǎn)問題的出現(xiàn)。如該工程總承包管理首先確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要求其具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，完成獨(dú)立項(xiàng)目規(guī)劃、資源配置、協(xié)調(diào)和控制，以此配合其他部門開展綜合管理，其次要求管理人員綜合多種觀點(diǎn)考慮問題，發(fā)揮項(xiàng)目參與人員的積極性和創(chuàng)造性，以此組成高效管理團(tuán)隊(duì)。

3.5 總承包管理全面控制

設(shè)計(jì)階段會(huì)確定95%的工程造價(jià)，其他的外界影響僅占5%左右，因此在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行總承包管理十分重要，其不僅可以實(shí)現(xiàn)全面控制，且能夠減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理人員對(duì)設(shè)計(jì)方案優(yōu)化明顯不足，而EPC 總承包模式可以將設(shè)計(jì)與施工深度交叉，通過多次技術(shù)、經(jīng)濟(jì)評(píng)審確定了投標(biāo)設(shè)計(jì)方案，并對(duì)建設(shè)中的材料購(gòu)置進(jìn)行計(jì)劃，在保證工程質(zhì)量的前提下，提高實(shí)際建設(shè)過程中的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，該工程項(xiàng)目從投標(biāo)階段開始，便以總承包管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，在施工前實(shí)地踏勘，并對(duì)圖紙開展會(huì)審，以此及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，盡量減少由于設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)變更引起的成本增加，最大幅度地降低工程造價(jià)。

4 結(jié)語(yǔ)

在進(jìn)行總承包管理前，建設(shè)單位需要明確基建工程目標(biāo)，確定當(dāng)前項(xiàng)目的大小，根據(jù)實(shí)際情況確定制定管理體系。在工程建設(shè)中，需要以總承包管理實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)管，通過統(tǒng)一管理縮短工程的建設(shè)進(jìn)度，提高工程建設(shè)質(zhì)量，為現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展提供推動(dòng)力。