■魏浩征

無論寒冬是否延續(xù)，我們終將面臨的事實(shí)是：所有企業(yè)都已進(jìn)入到一個比拼組織能力的時代。任何商業(yè)模式和增長戰(zhàn)略，在VUCA 時代都充滿不確定性。但唯一能夠確定的，是組織能力。所有企業(yè)的核心競爭力，最終一定是團(tuán)隊(duì)的組織能力。

組織能力是讓企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略得以落地的關(guān)鍵，也是很難花錢買到的一種能力。中國絕大多數(shù)企業(yè)，包括一部分已經(jīng)取得階段性成功的企業(yè)，在組織能力方面都有著巨大的潛力。通過組織優(yōu)化提升組織能力，進(jìn)而向組織內(nèi)部挖掘紅利，是2020 的突圍之道。

從人口紅利開始，資源紅利、政策紅利、全球化紅利、互聯(lián)網(wǎng)流量紅利，正在逐漸消失，中國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了新常態(tài)。出生率下降、老齡化提前，適齡勞動人口占比下降、社會保障負(fù)擔(dān)快速增長，政策環(huán)境日益規(guī)范，市場競爭越來越充分，信息變得透明化——企業(yè)要想獲得持續(xù)成功，必須要重新思考驅(qū)動方式。

勞動者的知識、能力越來越高，依托成本優(yōu)勢的人口紅利必然過渡到人才紅利； 而人才們以什么樣的方式組織起來，能形成多大的合力貢獻(xiàn)，正是組織能力的問題。組織紅利，就是通過強(qiáng)化員工精神、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力等層面的建設(shè)，打造出強(qiáng)有力的組織能力，讓團(tuán)隊(duì)上下一心，利出一孔，通過強(qiáng)大的組織能力來贏得客戶。

如何向組織內(nèi)部挖掘紅利，我歸納為三個重要方面：

第一個方面，企業(yè)文化的建設(shè)。

企業(yè)文化看起來比較“虛”，但是一件完全可以做“實(shí)” 的事。一個好的企業(yè)文化，至少能夠就以下問題形成上下統(tǒng)一的答案：我們?yōu)槭裁匆闪⑦@家公司？ 員工為什么來工作？ 僅僅是為了掙工資獎金嗎？我們未來會成為什么樣？ 要實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，我們應(yīng)該怎么做？

企業(yè)文化不是員工洗腦，而是幫助員工獲得成功的軟性工具。對外提升應(yīng)變能力，對內(nèi)提升凝聚力。技術(shù)層面，提高員工解決復(fù)雜問題的能力，藝術(shù)層面，幫助員工找到意義感、價(jià)值感、獲得自驅(qū)力。

具體來說，我們首先需要打造明確的企業(yè)使命。使命指的是公司為什么而存在以及員工們?yōu)槭裁炊鴣砉竟ぷ?。使命背后是一種信仰，它能帶來的力量、團(tuán)結(jié)性和團(tuán)隊(duì)行為改變，有非常強(qiáng)大的現(xiàn)實(shí)意義。其次是企業(yè)愿景的重塑。愿景講的是未來的成長與成就感，有長期與階段性。好的愿景應(yīng)當(dāng)是基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)、并能讓大家興奮、激發(fā)起所有員工動力的。最后一點(diǎn)是核心價(jià)值觀的明確。組織認(rèn)同什么、倡導(dǎo)什么、堅(jiān)決不能碰的紅線是什么。

戰(zhàn)略大致正確，上下同欲，組織力才能得到優(yōu)化。組織中的每個人，都知道自己為何而“戰(zhàn)”、專注聚焦做什么、又要“略” 掉什么 （不做什么）、組織底限在哪。人均產(chǎn)值、人均利潤提高的同時，人力資本增值直指員工滿意度、客戶滿意度提升，組織才能獲得持續(xù)成功。

中國本土企業(yè)中，企業(yè)文化最為成功的，我認(rèn)為是阿里巴巴。我把阿里的成功經(jīng)驗(yàn)歸納為兩點(diǎn)：使命愿景價(jià)值觀是全員充分討論出來的，而不是老板一言堂； 企業(yè)文化不能光掛在墻上看，一定要做嚴(yán)格考核，阿里的企業(yè)文化是考核出來的。

先做“組織優(yōu)化” 才談得上“組織紅利”。組織優(yōu)化，只留下氣味相投，價(jià)值觀高度一致、文化契合的人。

第二個方面，激勵模式的機(jī)制。

激勵模式兩大核心：一是要解決怎么分錢的問題，二是要有比物質(zhì)激勵更具長期性的其他激勵手段。華為的創(chuàng)始人任正非說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！?單論怎么分錢而言，中國最應(yīng)該學(xué)習(xí)的公司，我認(rèn)為是華為。

華為“人力資本：財(cái)務(wù)資本=3：1” 的總體分配比例，以及華為的“全員虛擬飽和受限持股”、TUP(Time-Unit-Plan) 等政策，說明華為對人力資本的重視，早已不是一句口號，而是扎扎實(shí)實(shí)地落在了公司的分配體系中。

分配模式很重要，但光靠金錢來做激勵顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。物質(zhì)激勵只能帶來短期效果，更糟糕的是，它會讓員工失去對這項(xiàng)工作的內(nèi)在興趣，降低員工繼續(xù)這項(xiàng)工作所需的長期積極性。我們需要物質(zhì)激勵以外的更多的驅(qū)動力，比如成長、去讓世界變得更美好的動力、成就感等。

第三個方面，組織模式的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新。

除去文化與激勵層面，組織紅利的徹底激發(fā)，最終還得回到組織模式創(chuàng)新上來。20 世紀(jì)發(fā)展起來的金字塔式科層制組織結(jié)構(gòu)，無法適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和新生代人才的要求。無變革不發(fā)展。在信息發(fā)展到5G 時代，組織的進(jìn)化會更加強(qiáng)烈，去中心化的趨勢不可阻擋。

被達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇評為全球未來領(lǐng)袖的塞氏企業(yè)CEO 里卡多·塞姆勒認(rèn)為，規(guī)章制度 （包括崗位說明書） 人為限制了員工的潛力，束縛了他們擴(kuò)大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。那些復(fù)雜的規(guī)章制度往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)造力和適應(yīng)性。

組織模式創(chuàng)新，首先應(yīng)當(dāng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想上的解放； 然后是建立信任、協(xié)同、共享的文化； 再是把組織做“小”，充分授權(quán)，充分激發(fā)人才的能量； 最后才是具體的組織模式與用工模式重構(gòu)，逐漸形成自己的企業(yè)生態(tài)圈?！?/p>