王 磊（上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032）

0 引 言

根據(jù)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19 號）和《住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市 [2017] 101號）的精神，我國建設(shè)工程領(lǐng)域迅速全面展開對全過程工程咨詢的推行探索，使得工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展有了新的機遇。截至 2018 年底，已有 17 個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）先后發(fā)布有關(guān)全過程工程咨詢的指導(dǎo)意見，對全過程工程咨詢的服務(wù)范圍、單位資質(zhì)、取費等方面作出規(guī)定，并且積極地進(jìn)行了引導(dǎo)和探索。

當(dāng)前，全過程工程咨詢的服務(wù)范圍主要包括工程建設(shè)項目前期研究和決策，以及工程項目實施和運營的全生命周期服務(wù)。咨詢單位應(yīng)提供包括前期咨詢規(guī)劃決策、報批報建和勘察設(shè)計管理在內(nèi)的，涉及建設(shè)工程的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的專業(yè)咨詢服務(wù)。

政府投資性項目或?qū)嵭惺┕た偝邪捻椖烤哂腥缦绿攸c：建設(shè)工期緊，投資額度大；參建單位眾多；綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理難度大。對于此類工程建設(shè)項目的服務(wù)模式，宜優(yōu)先選擇全過程工程咨詢。在項目前期階段，咨詢單位越早介入越能避免傳統(tǒng)工程模式下的一些劣勢。如：在傳統(tǒng)模式下，各咨詢服務(wù)方（如投資咨詢、造價咨詢、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理，以及各種涉及項目報審的環(huán)評、水保、地災(zāi)、壓礦、林地等專業(yè)咨詢公司）均碎片式地參與項目投資決策，人為地切割和劃分破壞了項目投資控制的完整性，繼而因各參與方訴求及責(zé)任的差異而造成投資控制未能得到有效控制，導(dǎo)致其形同虛設(shè)；各咨詢服務(wù)方單獨招標(biāo)確定，無形中增加了項目建設(shè)周期，降低了項目推進(jìn)效率。此外，各咨詢方介入時間段各不相同，對項目理解有深有淺，建設(shè)單位除了增加管理協(xié)調(diào)風(fēng)險以外，還要相應(yīng)加大責(zé)任風(fēng)險和管理成本[1]。因此，筆者以全過程工程咨詢項目為載體，認(rèn)真分析和總結(jié)在全過程工程咨詢實施過程中存在的問題并加以深入思考，提出一些觀點，供同行借鑒和參考。

1 全過程工程咨詢不同階段存在的問題及思考

1.1 項目決策階段存在的問題及思考

目前，在項目投資決策階段就積極主動委托專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務(wù)的建設(shè)單位占比很少，無形中縮小了專業(yè)咨詢公司的展示平臺。

在大中型建設(shè)工程中，建設(shè)單位多數(shù)采取平行委托幾家咨詢單位提供咨詢服務(wù)的方式，以滿足其獲得相關(guān)咨詢服務(wù)的要求。這種碎片化的服務(wù)方式人為地將一個有機整體割裂成不同的碎片，其弊端歸結(jié)如下：不利于項目建設(shè)的整體推進(jìn)；各參建單位平行交叉作業(yè)，總協(xié)調(diào)難度加大，工作量大幅度增加；加大建設(shè)單位的管理成本，各方執(zhí)行力下降；拉長建設(shè)周期，甚至投資超概算，影響審計通過；責(zé)任單位眾多，極易出現(xiàn)糾紛，增大法律風(fēng)險；施工總承包單位疲于應(yīng)付諸多管理單位，造成建設(shè)進(jìn)度滯后，推諉扯皮、人浮于事現(xiàn)象成為工程建設(shè)常態(tài)。

因此，在前期項目決策階段，應(yīng)明確咨詢單位介入的時間節(jié)點。咨詢公司只有提前介入，才能掌握詳盡的第一手項目建設(shè)信息，有效解決項目建設(shè)前期碎片化服務(wù)的問題；才能利用其專業(yè)優(yōu)勢分析問題，剖析項目潛在的風(fēng)險因素并制定應(yīng)對措施，以達(dá)到降低項目實施風(fēng)險、消除不利影響的目的，進(jìn)而保證項目決策的準(zhǔn)確性和可靠性。

1.2 項目設(shè)計階段存在的問題及思考

設(shè)計質(zhì)量的好壞對整個建設(shè)項目能否達(dá)到建設(shè)單位預(yù)期目標(biāo)起到?jīng)Q定性作用，因而設(shè)計階段是項目建設(shè)過程中極為重要的一環(huán)。設(shè)計階段是投資控制最有效的階段，也順理成章地成為建設(shè)單位的管控重點。因此，咨詢公司盡早介入，做好設(shè)計管理工作顯得尤為重要。

目前在工程建設(shè)實施中，建設(shè)單位通常委托勘察設(shè)計單位提前完成初步設(shè)計方案，個別甚至還完成了施工圖的設(shè)計。在此期間，咨詢單位始終未參與或較少參與設(shè)計工作，造成在前期工作階段設(shè)計管理工作的缺失，未能給建設(shè)單位帶來實質(zhì)性的優(yōu)化建議。

因受自身專業(yè)技術(shù)能力的限制，很多建設(shè)單位對建設(shè)工程設(shè)計方案或施工圖只能從滿足外觀美感和使用功能方面提出要求，而不能從專業(yè)的角度對設(shè)計方案提出優(yōu)化調(diào)整，導(dǎo)致設(shè)計管理浮于表面。同時，很多設(shè)計院受限于設(shè)計工期和人工成本，未能做到精細(xì)化設(shè)計，如大型主體結(jié)構(gòu)配筋率、鋼結(jié)構(gòu)受力桿件尺寸優(yōu)化等。如此一來，設(shè)計源頭沒有控制好，勢必會影響到對整個工程項目造價的有效控制。

鑒于上述情況，在勘察設(shè)計階段前，建設(shè)單位應(yīng)盡早選好專業(yè)咨詢公司，讓其提前介入設(shè)計管理工作，為自己提供如下專業(yè)服務(wù)：

（1）收集整理設(shè)計工作需要的基礎(chǔ)資料，組織編制設(shè)計管理策劃；

（2）協(xié)調(diào)督促設(shè)計單位按照建設(shè)單位要求推進(jìn)設(shè)計進(jìn)度；

（3）審核設(shè)計進(jìn)度計劃，向建設(shè)單位報告設(shè)計進(jìn)度推進(jìn)情況；

（4）匯總審查各階段的設(shè)計成果；

（5）負(fù)責(zé)組織設(shè)計方案的技術(shù)論證；

（6）負(fù)責(zé)組織各階段設(shè)計成果的審查工作，包括設(shè)計方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等，并且督促設(shè)計單位按照審查意見進(jìn)行修改和完善；

（7）負(fù)責(zé)組織優(yōu)化設(shè)計工作，匯總專家咨詢意見、咨詢方意見及建設(shè)單位使用意見，隨后以書面形式反饋給設(shè)計單位，要求其按照匯總意見對項目設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化；

（8）協(xié)助建設(shè)單位分發(fā)、管理、登記圖紙和設(shè)計文件；

（9）組織協(xié)調(diào)設(shè)計單位在項目實施過程中做好設(shè)計變更工作。

專業(yè)咨詢公司提前介入設(shè)計管理活動，可以利用其專業(yè)咨詢服務(wù)能力，全面把控對設(shè)計內(nèi)容和概算的管理，精準(zhǔn)分析設(shè)計方案是否滿足工程建設(shè)需求，有效提升設(shè)計方案的可行性和執(zhí)行性，確保工程投資在可控范圍之內(nèi)[2]。

1.3 項目招標(biāo)投標(biāo)階段存在的問題及思考

大型項目具有投資規(guī)模大、實施周期長等特點，為保證工程項目順利實施，建設(shè)單位總是對施工總承包單位的招標(biāo)給予了相當(dāng)程度的重視，卻忽視了工程咨詢單位的招標(biāo)。通常是先確定了施工總承包單位后，才開始陸續(xù)進(jìn)行工程咨詢單位（項目管理、施工監(jiān)理、造價管理等）的招標(biāo)。如此倒置招標(biāo)順序，再加上建設(shè)單位自身經(jīng)驗和技術(shù)能力欠缺，導(dǎo)致在施工合同條款上經(jīng)常會出現(xiàn)模糊不清甚至不利于建設(shè)單位的約定，不僅給后期項目建設(shè)的推進(jìn)帶來了重重阻隔，還增添了經(jīng)濟(jì)糾紛、索賠等法律風(fēng)險。同時，咨詢單位進(jìn)場后，往往陷入對合同管理和投資控制無能為力的被動局面。

因此，在工程招標(biāo)階段，強烈建議建設(shè)單位先完成全過程工程咨詢單位的招標(biāo)，再落實其他招標(biāo)采購目標(biāo)，以便讓全過程工程咨詢單位全方位參與工程項目建設(shè)，充分發(fā)揮其專業(yè)咨詢優(yōu)勢，以達(dá)到最佳的咨詢服務(wù)效果。全過程工程咨詢單位可以為建設(shè)單位提供如下服務(wù)：

（1）協(xié)助建設(shè)單位編制招標(biāo)采購計劃、合同規(guī)劃，審核合同規(guī)劃內(nèi)容，參與確定中標(biāo)單位后的合同談判，審核合同條款，協(xié)助建設(shè)單位與中標(biāo)單位簽訂合同；

（2）協(xié)助建設(shè)單位管理招標(biāo)代理單位，按國家規(guī)定程序開展招標(biāo)工作；

（3）審查招標(biāo)代理單位編制的招標(biāo)方案及進(jìn)度計劃、資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件等招標(biāo)過程文件成果并給出咨詢單位專業(yè)意見，最后協(xié)助建設(shè)單位完成上述文件的單位內(nèi)部審查程序；

（4）協(xié)助建設(shè)單位就招標(biāo)過程中遇到的有關(guān)問題與招標(biāo)主管部門、招標(biāo)代理機構(gòu)進(jìn)行有效溝通；

人美版第五冊《臺歷的設(shè)計》屬于“設(shè)計應(yīng)用”學(xué)習(xí)領(lǐng)域的內(nèi)容，旨在讓學(xué)生利用材料進(jìn)行臺歷的造型設(shè)計，融繪畫、剪貼與制作為一體，嘗試大膽想象和創(chuàng)新設(shè)計不同造型功能的臺歷，體會設(shè)計活動帶來的樂趣，使學(xué)生逐步養(yǎng)成善于觀察、勤于思考的習(xí)慣，培養(yǎng)學(xué)生的設(shè)計意識。

（5）協(xié)助建設(shè)單位起草本工程涉及的各類合同文本，并且按照建設(shè)單位的管理程序落實合同文本的審計及建設(shè)單位內(nèi)部的審批程序；

（6）在以工程造價為核心的合同管理框架下，組織相關(guān)單位對合同規(guī)劃、合同起草、合同價款確定、合同談判、合同執(zhí)行、合同變更、合同價款調(diào)整、合同索賠等事宜進(jìn)行審核確認(rèn)；

（7）協(xié)助建設(shè)單位對不需要進(jìn)行招標(biāo)確定的服務(wù)內(nèi)容，按法定程序選擇專業(yè)服務(wù)單位并參與簽訂委托合同。

2 全過程工程咨詢在實施過程中存在的共性問題及思考

全過程工程咨詢在整個實施過程中除了遇到上述階段的具體問題以外，還存在著一些共性問題且其多集中于建設(shè)單位與全過程工程咨詢單位的互相配合上。筆者認(rèn)為，建設(shè)單位在項目決策階段、設(shè)計階段、招標(biāo)投標(biāo)階段、項目施工階段等整體實施過程中的管理思路，是開展全過程工程咨詢工作的重點，會對咨詢單位參與咨詢工作的深度和廣度產(chǎn)生極大的影響。誠然，全過程工程咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展得益于政府部門的積極推動，但建設(shè)單位對工程咨詢的需求也是至關(guān)重要的。目前來看，全過程工程咨詢是“業(yè)內(nèi)叫好，市場不叫座”。由此可見，建設(shè)單位的需求和選擇是實施全過程工程咨詢的真正動因。

2.1 全過程工程咨詢應(yīng)“小業(yè)主、大咨詢”

目前，大多數(shù)建設(shè)單位都成立了專業(yè)部門進(jìn)行工程管理，與咨詢單位項目管理工作存在重疊，權(quán)責(zé)存在交叉且不愿放權(quán)，使咨詢單位無法充分有效地發(fā)揮其智力密集型、技術(shù)復(fù)合型、管理集約型的管理作用，最終弱化了其專業(yè)化管理效能。例如，大多數(shù)建設(shè)單位將工程劃分成多個標(biāo)段，并且與全過程工程咨詢單位一樣，設(shè)置工程部、安質(zhì)部等部門，配備相應(yīng)的專職人員，平行參與項目管控工作。

因此，建設(shè)單位應(yīng)摒棄“誰花錢，誰說了算”的舊觀念，減少在工程管理方面的介入程度，組織精干力量，重抓項目組織協(xié)調(diào)、資源整合、項目目標(biāo)等工作。例如，積極與政府部門溝通，推動工程實施過程中出現(xiàn)的征拆、施工許可證等重要事項的辦理，保障工程外圍環(huán)境，與參建單位一起形成疊加效應(yīng)，推動項目順利實施[3]。

2.2 建設(shè)單位與全過程工程咨詢單位應(yīng)加強互信配合

（1）建設(shè)單位對全過程工程咨詢單位心存芥蒂，未能對其充分授權(quán)。其原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①工程咨詢服務(wù)的成果多數(shù)無法以直觀的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行評價，因而建設(shè)單位無法衡量全過程工程咨詢單位的服務(wù)質(zhì)量和效果；②建設(shè)單位擔(dān)憂全過程工程咨詢單位的權(quán)利過大，會削弱自己的主體地位；③現(xiàn)有建設(shè)項目仍然沿用工程監(jiān)理制度，工程監(jiān)理具有明顯的單一性特點，更多地側(cè)重于對質(zhì)量、安全方面的程序性和結(jié)果導(dǎo)向性的管理。

面對全過程工程咨詢這一國家推行的新型工程咨詢服務(wù)模式，不少建設(shè)單位不能與時俱進(jìn)、順應(yīng)變革，仍然沿用工程監(jiān)理舊模式，畏手畏腳、不敢授權(quán)，過多地干預(yù)現(xiàn)場，嚴(yán)重限制了全過程工程咨詢單位的作用。筆者認(rèn)為，建設(shè)單位應(yīng)及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式，充分認(rèn)識到全過程工程咨詢單位是全面代表其行使工程項目集約化管理功能（項目管理＋監(jiān)理＋造價等）的得力助手，應(yīng)對其充分授權(quán)，以便讓其全面實施監(jiān)督；應(yīng)依照咨詢合同明確全過程工程咨詢單位的服務(wù)范圍、權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，以充分發(fā)揮其綜合性管理優(yōu)勢，如在設(shè)計變更、方案優(yōu)化、設(shè)備采購等審批權(quán)限上，制定咨詢服務(wù)管理手冊，厘清工作權(quán)限、邊界和責(zé)任；應(yīng)積極響應(yīng)國家號召，積極推動工程咨詢行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，大膽嘗試全過程工程咨詢模式，為我國工程咨詢模式與國際接軌作出重要貢獻(xiàn)。

（2）全過程工程咨詢單位資源整合待加強，以服務(wù)求市場。目前，除了少數(shù)幾家綜合性企業(yè)資質(zhì)齊全、業(yè)務(wù)廣泛以外，絕大多數(shù)的工程咨詢企業(yè)資質(zhì)單一、業(yè)務(wù)覆蓋面狹窄，在此局面下，謀求通過簡單粗暴的兼并和重組來整合資源，實現(xiàn)各專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的簡單相加，往往會導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)配合差、信息溝通不順暢甚至各行其道的局面。此外，全過程工程咨詢服務(wù)對專業(yè)人才要求高，項目總負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理的崗位任職必須具有全局性、跨階段、多專業(yè)的工程技術(shù)與管理能力。目前來看，這種滿足全過程工程咨詢服務(wù)要求的專業(yè)人才還是相當(dāng)稀缺[4]。

筆者認(rèn)為，全過程工程咨詢單位應(yīng)扎實修煉內(nèi)功，以贏得建設(shè)單位的充分信任。全過程工程咨詢單位應(yīng)從企業(yè)頂層開始設(shè)計，自上而下地緊跟全過程工程咨詢服務(wù)的需求，通過招聘引進(jìn)和內(nèi)部挖掘，培養(yǎng)一批有經(jīng)驗、有素質(zhì)、有責(zé)任的正直的精干團(tuán)隊；對內(nèi)完善企業(yè)的咨詢組織架構(gòu)、體系和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對外提升全過程服務(wù)質(zhì)量，贏得建設(shè)單位的良好口碑和信任，打消建設(shè)單位的疑慮。

3 結(jié) 語

截至目前，我國各省市相繼發(fā)布了契合自身的全過程工程咨詢服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，各參建方也在不斷地適應(yīng)全過程工程咨詢服務(wù)模式并調(diào)整各自的服務(wù)方式。然而，整個行業(yè)自頂層設(shè)計開始探索實施全過程工程咨詢服務(wù)的時間相對較短，若要真正地實現(xiàn)全過程工程咨詢“叫好又叫座”，達(dá)到為建設(shè)單位提供增值服務(wù)的目標(biāo)，解決碎片化服務(wù)的問題，仍需要付出更多的努力。筆者相信，在國家政策的大力支持下，在建設(shè)單位大量的市場服務(wù)需求驅(qū)動下，經(jīng)過各咨詢企業(yè)的不懈努力，全過程工程咨詢一定能在我國建設(shè)領(lǐng)域的改革和轉(zhuǎn)型升級中大放異彩。