喬東陽（浙江江南工程管理股份有限公司， 浙江 杭州 310013）

0 引 言

近年來，隨著國家發(fā)展進入“新常態(tài)”，為推進建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，國家大力推廣推進工程總承包模式和全過程工程咨詢模式。2017 年《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā) [2017] 19 號)和《住房城鄉(xiāng)建設事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》更是明確提出要調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，發(fā)展行業(yè)的融資建設、工程總承包、施工總承包管理能力，培育一批具有先進管理技術和國際競爭力的總承包企業(yè)。隨著國家的鼓勵政策陸續(xù)出臺，國內(nèi)建筑行業(yè) EPC 總承包模式迎來一波高速發(fā)展的熱潮。

EPC 模式下，業(yè)主把整體項目的設計、施工、采購等交給總承包單位，業(yè)主只負責項目的使用需求、設計原則的、項目實施目標等整體性控制，業(yè)主給予EPC總承包單位單位充分的權利，發(fā)揮總承包單位設計、項目組織管理等方面優(yōu)勢，調(diào)動總承包單位的積極性。強調(diào)發(fā)揮總承包單位的設計和項目管理優(yōu)勢，通過優(yōu)化設計和精細化管理為項目創(chuàng)造最大效益。但是如何保證業(yè)主的對建筑的功能需求、品質(zhì)要求等方面的把控，確保項目建設目標，就需要通過高效、有力的設計管理來實現(xiàn)。

1 EPC 模式的定義

EPC 工程總承包是指業(yè)主將設計、采購、施工等工作全部委托給一家具有設計、采購、施工資質(zhì)和實施能力的總承包單位或聯(lián)合體單位來實施，并按照總承包合同約定對建設項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等負總責，最終向業(yè)主移交一個滿足使用需求和合同約定的建設項目。

2 EPC 模式的特點分析

（1）EPC 模式下，業(yè)主給予總承包單位充分的權利，不過多的干涉總承包單位的工作，充分發(fā)揮總承包單位設計、項目組織管理等方面方面優(yōu)勢，調(diào)動總承包單位的積極性，最大限度優(yōu)化設計方案，提高設計的可實施性。同時，業(yè)主在設計方面的管理工作主要是總包招標前的功能需求、設計方案等方案性的設計條件的確定，EPC 總承包招標后主要是對總承包單位的設計文件的審批和確認工作，將業(yè)主從瑣碎的日常項目管理工作中解放出來，從而有更多的精力去關注關注和研究項目定位、建設標準、投資限額及后期運營管理等工作。

（2）在工期管理方面相對來說 EPC 模式下更有利于趕工項目，因為此模式下，業(yè)主只需對前期使用需求、設計條件前期確定好即可開展 EPC 總承包招標，能夠使得總承包單位在項目較前期階段即開始謀劃整個項目的進度管理，有利于發(fā)揮總承包單位發(fā)揮主觀能動性，利用自身優(yōu)勢，對整個項目進行進度規(guī)劃。

（3）投資管理方面。EPC 模式下由于業(yè)主通過合同將原本應由業(yè)主方承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給總承包單位，EPC 總承包單位在投標報價階段須考慮此部分風險費用，所以對于業(yè)主來說，采用 EPC 模式較傳統(tǒng)施工總承包所需要付給承包商的費用更多；但是，從另外一個角度而言，業(yè)主通過合同將風險轉(zhuǎn)移給總承包單位，在項目實施階段因非業(yè)主方原因的變更等可能引起投資增加的風險轉(zhuǎn)由總承包單位來承擔，所以說 EPC 模式下不一定能夠給業(yè)主節(jié)省投資，但是卻是能夠大大減輕業(yè)主投資控制的風險和壓力。

（4）風險管理。EPC 模式下風險管理最大的特點就是業(yè)主通過合同將風險轉(zhuǎn)移給總承包單位，所以總承包單位在投標報價過程應對項目風險予以綜合考慮。

3 EPC 模式下設計管理的影響因素

設計作為工程項目實施的關鍵環(huán)節(jié)，也是 EPC 總承包模式下最重要的一環(huán)，采用 EPC 總承包模式，最重要目的就是要利用總承包單位的設計優(yōu)勢和項目管理的有機結合。EPC 模式下，將項目設計工作交由總承包單位，發(fā)揮總承包單位的能動性和設計優(yōu)勢，優(yōu)化整個項目的實施過程，從而達到項目投資、進度、質(zhì)量、安全以及運營的最佳平衡點，實現(xiàn)項目投資效益最大化。

3.1 總承包單位發(fā)包階段對設計管理工作的影響

目前國內(nèi)采用 EPC 模式的項目發(fā)包階段主要分為兩種：一是方案設計完成后以投資估算為控制價發(fā)包；二是在初步設計完成后，以設計概算為控制價發(fā)包。

方案設計后發(fā)包的特點是業(yè)主方在方案確定后，已可研估算為依據(jù)招總承包單位，能夠使得 EPC 總承包單位在項目早期即介入項目設計工作，能夠充分發(fā)揮總承包單位的設計、施工經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，有利于項目設計、施工高度契合。但是方案設計后發(fā)包的缺點也是非常明顯的，讓總承包單位過早介入設計工作，由于總承包單位的設計優(yōu)化均是以追求其效益最大化為導向，在初步設計階段涉及到技術工藝選擇、材料設備選型以及其他一些技術經(jīng)濟參數(shù)選擇過程，總承包單位可能會以追求企業(yè)利潤為導向，可能作出對項目不是最優(yōu)的選擇，造成浪費或者品質(zhì)降低的風險。

初步設計完成后發(fā)包模式，由于在方案設計階段和初步設計階段，業(yè)主對于技術工藝、材料設備選型以及其他技術經(jīng)濟參數(shù)的檔次或指標已基本確定，總承包單位在業(yè)主設定的范圍內(nèi)，發(fā)揮其本身設計、施工結合的優(yōu)勢，通過設計優(yōu)化，既保證了業(yè)主方的需求得到充分的滿足，又發(fā)揮了總承包單位的技術優(yōu)勢和主管能動性，使得項目效益最大化。

某項目屬于政府安居工程，政府設定安置的節(jié)點任務緊，由于項目立項較晚，工期要求高，業(yè)主方前期工作管理力量薄弱，所以采用了方案階段 EPC 發(fā)包，大大緩解了項目前期業(yè)主力量薄弱及工期緊張的的問題。但是隨之而來的問題是，總承包單位進場以后開展初步設計階段，以設計優(yōu)化和滿足建設工程規(guī)范名義提出了大量的使用功能完善、設計需求確認及材料的變更請求要求業(yè)主確認，而且均為提高項目造價的優(yōu)化建議，例如以節(jié)能計算不通過為理由更換外墻保溫材料，結構設計計算理由將原預制管樁改成鉆孔灌注樁，諸多設計需求的確認給項目實施階段業(yè)主方設計管理和投資控制造成了很大的困擾，本項目最終因設計調(diào)整導致設計周期延長一個月，投資較原可研估算增加近 1 億元。

3.2 合同模式對設計管理工作的影響

當前 EPC 項目總承包合同主要有固定總價合同方式、全費用綜合單價包干合同方式、固定下浮率合同方式等。

（1）固定合同總價方式。EPC 模式下，如果招標文件對項目建造的范圍、功能、設計標準、技術及質(zhì)量要求、工期、竣工驗收標準、承包人所承擔風險等有清晰描述，則采用固定合同總價方式更有利于鼓勵 EPC 承包人充分發(fā)揮 EPC 模式的優(yōu)勢，加上發(fā)包人在實施過程中予以合理、適度地監(jiān)管，可一定程度降低合同結算爭議的的發(fā)生。采用此種模式，業(yè)主方設計管理工作相對較容易，對一些主要的使用需求及品質(zhì)要求做明確要求。

（2）固定單價。對于某項單位工程，若其實際工程量具有較大不確定性，無法實行總價包干，而其全費用綜合單價價格區(qū)間相對透明、穩(wěn)定，則可采用全費用綜合單價包干模式，如勘察費用、設計費用的計價。

（3）固定下浮率。EPC 招標時通過競爭機制確定中標下浮率（即合同固定下浮率，合同總價為暫定價），結果造成以下風險：① 給設計概算的政府審批帶來困難和壓力；② 承包人主導實施階段的設計工作，投資控制風險加大，不利于激勵 EPC 承包人主動通過優(yōu)化設計控制總投資；③ 不能通過招標過程消除預算（或概算）編制誤差，無法通過有效競爭降低施工措施性費用；④ 材料設備無法或難以定價，監(jiān)管存在較大難度和廉政風險。

某項目在 EPC 招標時候采用固定費率下浮的方式，總成包單位投標以下浮 26% 中標，按照常規(guī)項目實施經(jīng)驗，其盈利空間幾乎沒有，甚至虧損。所以，總承包單位在中標后，通過對設計方案和設計任務書漏洞研究，動用各方力量，全面提出對方案的調(diào)整建議。由于此項目工期緊張，業(yè)主在前期未對項目使用功能和設計條件進行詳細策劃及匆忙立項招標，導致設計方案的確存在一些問題：原本是項目采用 EPC 模式，可利用總承包單位的設計力量進行優(yōu)化完善；但是因為采用了費率合同，總承包單位反而以這些設計方案的不完善作為突破口，將項目投資擴大，以實現(xiàn)利潤的最大化。從浙江江南工程管理股份有限公司在做的各項目來看，固定下浮率合同條件下，總承包單位在設計過程中必然將“蛋糕”做大，通過過度設計抬高最終合同價，給業(yè)主設計管理工作和投資控制帶來較大的困難。

4 業(yè)主方設計管理工作的建議與對策

（1）做好需求管理工作，業(yè)主方應明確建筑功能、項目定位、檔次要求等方面的關鍵技術經(jīng)濟指標，做好設計任務書。因為 EPC 模式在項目實施階段，業(yè)主方相對參與程度較低，如果前期需求不明，項目實施階段，業(yè)主方原因?qū)е马椖恐卮笞兏?，將給項目實施帶來較大的困難，同時也會引起總承包單位的索賠。

（2）選擇適用的合同方式。EPC 模式下項目實施應根據(jù)項目情況確定合適的合同方式。應盡量采用固定總價合同方式，避免采用固定下浮率合同方式。國內(nèi)目前較多EPC項目采用固定下浮率合同方式。此種方式雖在招標階段有利于降低總承包單位報價，但是在項目實施過程，特別是在設計階段，總承包單位會以利潤為導向開展設計工作，可能會以設計優(yōu)化和提高品質(zhì)的名義過度設計或變更，給業(yè)主方設計確認和審核工作帶來較大的挑戰(zhàn)。除此以外，總承包單位的以利潤為導向的優(yōu)化設計，提高了材料費用，提升了設計標準，從而導致項目投資抬高，最終不利于投資控制。

（3）選擇合適的 EPC 總承包招標時機?；跇I(yè)主方使用需求的滿足和項目品質(zhì)的保證，建議在大部分功能需求及各項技術經(jīng)濟指標確定，初步設計完成后，以初步設計成果為依據(jù)，開展總承包單位招標，如此以來，不僅能夠大幅降低業(yè)主方設計管理風險，而且還有利于總承包單位精確報價。

（4）采用全過程工程咨詢模式，委托專業(yè)咨詢單位負責項目全過程工程咨詢工作。鑒于當前大部分業(yè)主單位技術管理力量的不足，EPC 模式下業(yè)主方對項目控制力有限的客觀事實，建議業(yè)主單位選擇具有豐富管理經(jīng)驗、設計管理力量較強的全過程工程咨詢單位，從項目立項開始，對項目的定位、功能需求、檔次等方面技術經(jīng)濟參數(shù)充分研究和分析，對設計方案的技術、工藝、材料、選型綜合把控，達到設計管理的方向與細節(jié)、宏觀和微觀的協(xié)調(diào)一致。同時，全過程工程咨詢單位在設計階段能夠充分參與，也將有利于項目實施過程中對總承包單位的監(jiān)管，以防總承包單位過分優(yōu)化而降低項目品質(zhì)。