趙凌

【摘要】×××公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）創(chuàng)建于1958年，擁有綜合性機(jī)場(chǎng)、鐵路貨運(yùn)線(xiàn)，交通運(yùn)輸十分便利，是我國(guó)航空裝備研制生產(chǎn)主要基地，航空裝備出口主要基地，民機(jī)零部件重要制造商，國(guó)家和省市的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。隨著公司科研生產(chǎn)組織復(fù)雜性的不斷增強(qiáng)，現(xiàn)有的預(yù)算管理模式已難以適應(yīng)公司持續(xù)健康發(fā)展的需要，需要構(gòu)建與實(shí)施全面預(yù)算管理體系，支撐企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的同步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。因此，由預(yù)算管理辦公室牽頭構(gòu)建公司全面預(yù)算管理體系并逐步推廣實(shí)施，通過(guò)全員、全面、全過(guò)程的預(yù)算管理提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算管理

一、構(gòu)建與實(shí)施全面預(yù)算管理體系的主要做法

（一）推廣全面預(yù)算管理理念，引領(lǐng)全面預(yù)算管理意識(shí)

結(jié)合集團(tuán)公司要求，公司就全面預(yù)算管理的重要性、推行全面預(yù)算管理思路、預(yù)算管理體系基本框架、預(yù)算管理實(shí)施等進(jìn)行了宣講、培訓(xùn)、公司總經(jīng)理親自主持召開(kāi)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)交流匯報(bào)會(huì)，使相關(guān)單位、崗位比較深刻地認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性和與自身利益的依存關(guān)系，從而全面提高了各單位相關(guān)人員的思想認(rèn)識(shí)。

（二）健全體制機(jī)制，提供全面預(yù)算管理組織保障

1.健全機(jī)構(gòu)，完善體制

公司在推行全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，成立了專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，建立了由董事會(huì)、經(jīng)理層、預(yù)算審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算執(zhí)行部門(mén)組成的預(yù)算管理組織體系。董事會(huì)負(fù)責(zé)審議公司預(yù)算方案和重大調(diào)整方案;總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司的預(yù)算管理工作，總會(huì)計(jì)師、經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織實(shí)施;預(yù)算審計(jì)委員會(huì)是在董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施預(yù)算管理的參謀機(jī)構(gòu);預(yù)算管理辦室常設(shè)在財(cái)務(wù)部，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作。各單位、各項(xiàng)目是公司二級(jí)預(yù)算管理責(zé)任主體，是公司預(yù)算管理執(zhí)行部門(mén)，主要負(fù)責(zé)本部門(mén)及分管公司專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的預(yù)算管理并編制相關(guān)預(yù)算方案，并負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析。

2.完善全面預(yù)算管理制度，明確運(yùn)行機(jī)制

全面預(yù)算管理制度能使預(yù)算管理按制度化、程序化進(jìn)行，有效地避免了以往預(yù)算管理中存在的人為性、隨意性。公司修訂發(fā)布了《預(yù)算管理制度》、《預(yù)算編報(bào)管理辦法》、《預(yù)算考核管理辦法》等，對(duì)預(yù)算編制原則、編制依據(jù)及方法、編制流程等進(jìn)行了全面的闡述，使公司全面預(yù)算管理實(shí)踐活動(dòng)有了“法理”依據(jù)。

（三）梳理全面預(yù)算管理流程，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

1.戰(zhàn)略落地

引入戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡來(lái)描述和具體化戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)SWOT分析對(duì)公司所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析來(lái)辨識(shí)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，擬定公司使命與愿景，并制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和3～5年發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述與溝通戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度來(lái)闡述戰(zhàn)略，并將3～5年發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），確定行動(dòng)方案，形成平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算目標(biāo)。

2.全面預(yù)算編制

公司預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”的程序進(jìn)行。

①下達(dá)目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)公司的要求、公司年度平衡計(jì)分卡，于每年10月初提出下一年度公司預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室分解公司預(yù)算總目標(biāo)，下發(fā)各預(yù)算執(zhí)行單位。

②編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算管理辦公室下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和要求，制定行動(dòng)方案與措施，按照“一事一預(yù)算”的原則，將工作計(jì)劃與預(yù)算有效結(jié)合，并通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)編制具體預(yù)算方案，于10月末上報(bào)預(yù)算管理辦公室。

③審查平衡。預(yù)算管理辦公室對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出調(diào)整意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。

④審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理辦公室在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制公司預(yù)算草案，提交經(jīng)理層審議，報(bào)經(jīng)董事會(huì)審批后于11月上報(bào)集團(tuán)公司。

⑤下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理辦公室按照集團(tuán)公司的批復(fù)意見(jiàn)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行分解，正式向各二級(jí)預(yù)算單位下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，二級(jí)預(yù)算單位調(diào)整后上報(bào)預(yù)算管理辦公室，經(jīng)審核平衡后報(bào)經(jīng)理層審議，經(jīng)董事會(huì)審批后于12月上報(bào)集團(tuán)公司，集團(tuán)公司正式批復(fù)后，以簽定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制書(shū)的形式下達(dá)各二級(jí)核算單位執(zhí)行。

3.全面預(yù)算執(zhí)行、分析與控制

公司預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行單位按批復(fù)預(yù)算組織實(shí)施，同時(shí)將預(yù)算責(zé)權(quán)利指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，讓每個(gè)責(zé)任主體真正意識(shí)到完成預(yù)算指標(biāo)與自身利益息息相關(guān)，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。并將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

①事前控制：嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算授權(quán)審批制度，對(duì)預(yù)算外重大事項(xiàng)必須提請(qǐng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

②事中控制：各單位按所賦權(quán)力（分權(quán)）嚴(yán)格落實(shí)、執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，未列入預(yù)算的項(xiàng)目，一律不予辦理，如確需辦理項(xiàng)目，則應(yīng)履行相應(yīng)預(yù)算調(diào)整程序。

③事后控制：公司建立預(yù)算報(bào)告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位于每季度終了5日內(nèi)和年度財(cái)務(wù)決算終了15日內(nèi)向全面預(yù)算管理辦公室書(shū)面報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理辦公室定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，全面、系統(tǒng)地分析預(yù)算指標(biāo)的完成情況、存在的問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的項(xiàng)目，責(zé)成有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門(mén)查找原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，促進(jìn)公司預(yù)算目標(biāo)的完成。

4.全面預(yù)算調(diào)整

對(duì)預(yù)算的執(zhí)行既進(jìn)行嚴(yán)格的剛性控制，又實(shí)施能快速適應(yīng)環(huán)境變化的柔性調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以按預(yù)算調(diào)整流程要求申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。

5.全面預(yù)算考核

預(yù)算管理辦公室依據(jù)各單位年度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將考評(píng)結(jié)果報(bào)經(jīng)理層批準(zhǔn)后，納入公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系統(tǒng)一考核。

創(chuàng)新全面預(yù)算考核指標(biāo)，將業(yè)務(wù)部門(mén)的費(fèi)用指標(biāo)分為日常費(fèi)用和專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用，分別進(jìn)行執(zhí)行考核。探索建立專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)“內(nèi)部增加值”考核指標(biāo)，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)完成從“任務(wù)工時(shí)型”向“任務(wù)效益型”的管理模式轉(zhuǎn)變。

通過(guò)梳理、完善全面預(yù)算管理流程，從目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析調(diào)整、預(yù)算考核等預(yù)算流程，形成完整的全面預(yù)算閉環(huán)管理，從而最終促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、精細(xì)化管理

1.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理報(bào)表形式及內(nèi)容

全面預(yù)算管理報(bào)表包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類(lèi)，報(bào)表146張。其中：財(cái)務(wù)預(yù)算5張，主要以預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等形式反映的預(yù)算結(jié)果。經(jīng)營(yíng)預(yù)算22張，主要包括收入預(yù)算、科研預(yù)算、投資預(yù)算;業(yè)務(wù)預(yù)算116張，反映公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，主要包括生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人力資源預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等;指標(biāo)下達(dá)表3張。

2.夯實(shí)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)定額

逐步制訂和完善預(yù)算相關(guān)規(guī)范、定額、標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，確保預(yù)算管理有章可循，統(tǒng)一規(guī)范高效。

截止目前，公司已完成10個(gè)專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)，共68個(gè)產(chǎn)品（99351項(xiàng)零件），37391項(xiàng)原材料，9233項(xiàng)成品的標(biāo)準(zhǔn)成本編制工作，在公司范圍內(nèi)全面夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（五）搭建信息化系統(tǒng)平臺(tái)，提高全面預(yù)算管理質(zhì)量與效率

組織相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員成立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)推進(jìn)工作組，全面啟動(dòng)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，通過(guò)對(duì)公司相關(guān)20余個(gè)單位展開(kāi)需求調(diào)研，收集涉及11個(gè)方面，45項(xiàng)需求，經(jīng)分析整理，形成《全面預(yù)算管理系統(tǒng)調(diào)研報(bào)告》。針對(duì)調(diào)研過(guò)程中提出的需求及發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題組織專(zhuān)項(xiàng)討論共30余次，同時(shí)梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，梳理出全面預(yù)算管理模型15個(gè)，全面預(yù)算管理緯度19個(gè)，設(shè)置公式定義1132個(gè)，形成《全面預(yù)算管理報(bào)表體系》，通過(guò)各相關(guān)單位評(píng)審后，進(jìn)行系統(tǒng)搭建、測(cè)試、分批次組織操作人員培訓(xùn)、客戶(hù)端安裝等工作，已于2018年12月3日上線(xiàn)運(yùn)行，同時(shí)發(fā)布了《全面預(yù)算管理系統(tǒng)用戶(hù)操作手冊(cè)》、《全面預(yù)算管理報(bào)表編制說(shuō)明》、《全面預(yù)算管理系統(tǒng)具體操作說(shuō)明》相關(guān)文檔近10萬(wàn)字，指導(dǎo)各單位更好地應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管理。

從2019年起，公司共有46個(gè)單位運(yùn)用全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)編制預(yù)算，初步實(shí)現(xiàn)以下效果：

1.編報(bào)環(huán)節(jié)：縮短預(yù)算編報(bào)周期，提高預(yù)算編報(bào)效率，減少預(yù)算編報(bào)的工作量，降低出錯(cuò)率;

2.審批環(huán)節(jié)：充分利用網(wǎng)上作業(yè)模式，使各項(xiàng)預(yù)算編制、調(diào)整、復(fù)核、審批等環(huán)節(jié)能夠通過(guò)網(wǎng)上作業(yè)完成。系統(tǒng)支持各種具體業(yè)務(wù)的特定審批流程，通過(guò)系統(tǒng)提供的自定義審批流程平臺(tái)方便靈活的定制各類(lèi)審批流程;

3.執(zhí)行環(huán)節(jié)：對(duì)費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)算控制，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況，為管理決策提供依據(jù);

4.匯總環(huán)節(jié)：通過(guò)多級(jí)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部及其下屬單位預(yù)算的自動(dòng)匯總或合并;

5.預(yù)算調(diào)整：對(duì)已編制完成的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行網(wǎng)上在線(xiàn)審批及調(diào)整;

6.預(yù)算控制：設(shè)定核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，在業(yè)務(wù)單據(jù)錄入時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制執(zhí)行數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)系，在制單時(shí)進(jìn)行提示、警告、拒絕等處理，由原事后控制提前到事前控制和事中控制。

隨著公司三流合一、主數(shù)據(jù)平臺(tái)的持續(xù)推進(jìn)，還將根據(jù)全面預(yù)算管理系統(tǒng)試運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行修改完善，逐步完成與其他各應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成共享，擴(kuò)大預(yù)算指標(biāo)控制范圍，逐步完成與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口工作，建立統(tǒng)一、高效的全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)由各業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算、由業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)橼呌诠芾砜刂频木?xì)化全面預(yù)算管理，從而為公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成提供決策支持。

二、構(gòu)建與實(shí)施全面預(yù)算管理體系的實(shí)施效果

近幾年來(lái)，公司通過(guò)構(gòu)建實(shí)施以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向、以信息系統(tǒng)為平臺(tái)的全面預(yù)算管理體系，更加有效地配置了公司資源，更加有目標(biāo)、有計(jì)劃、協(xié)調(diào)地進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，基本實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效融合，強(qiáng)化了對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)控制，使全面預(yù)算管理作為一種可操作和可執(zhí)行的有效管理工具，從而全面提升企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)內(nèi)部齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。

（一）分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)

近幾年來(lái)，在公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)全面預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用，實(shí)現(xiàn)“五年預(yù)算”、“三年滾動(dòng)預(yù)算”與年度預(yù)算相結(jié)合，促進(jìn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)。同時(shí)分解預(yù)算目標(biāo)“橫向到底，縱向到邊”，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，對(duì)各單位執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的，確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。近幾年來(lái)，公司均較好地完成了集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，企業(yè)發(fā)展規(guī)模持續(xù)保持每年增長(zhǎng)10%以上。

（二）優(yōu)化資源配置

公司通過(guò)開(kāi)展全面預(yù)算，有效調(diào)度與分配企業(yè)資源，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度、合同交付情況統(tǒng)一安排調(diào)度使用資金，堅(jiān)持召開(kāi)月份資金計(jì)劃平衡會(huì)，優(yōu)先考慮重點(diǎn)生產(chǎn)任務(wù)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，保障了公司科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。高效使用財(cái)政預(yù)算資金，近幾年財(cái)政資金預(yù)算執(zhí)行率達(dá)到100%，對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高起到了積極的推進(jìn)作用。

（三）促進(jìn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

通過(guò)構(gòu)建實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，理順了預(yù)算管理各個(gè)工作環(huán)節(jié)的關(guān)系，帶動(dòng)完善基礎(chǔ)工作，持續(xù)推進(jìn)“一事一預(yù)算”，“一事一碼”，促進(jìn)管理精細(xì)化，解決了以往預(yù)算管理中計(jì)劃與預(yù)算二層皮，上下工作不同步的問(wèn)題。

（四）有效控制成本費(fèi)用

通過(guò)各項(xiàng)宣貫、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流等活動(dòng)的深入開(kāi)展，全體干部員工的預(yù)算管理認(rèn)識(shí)逐步得到提高，“開(kāi)支有預(yù)算，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支，超預(yù)算嚴(yán)審批”的理念已深入人心。

以經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)形式下達(dá)各單位相關(guān)預(yù)算控制指標(biāo)，指標(biāo)完成執(zhí)行情況納入部門(mén)績(jī)效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的量化管理。同時(shí)根據(jù)各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的性質(zhì)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解細(xì)化、跟蹤執(zhí)行情況，密切關(guān)注可能影響預(yù)算的因素，采取一切可行措施，持續(xù)從緊控制成本費(fèi)用支出，使成本上升處于可控狀態(tài)。