肜顯科 李曉明

價值鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈。

在航空工業(yè)新航豫北公司，企業(yè)上下正掀起學習《金礦》、篤行精益、挖掘浪費、降低成本的熱潮，基于全價值鏈維度庫存管控模式的構(gòu)建讓企業(yè)挖到了巨大的金礦。

全價值鏈庫存管控模式的導入背景

企業(yè)要生存和發(fā)展必須為包括股東、員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)等利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。處在價值鏈上的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要有研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)等，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈。企業(yè)在價值鏈某些特定環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢是保障發(fā)展的關(guān)鍵因素，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。

近年來，新航豫北公司基于戰(zhàn)略的發(fā)展需求，導入了基于全價值鏈維度的庫存管控模式，從接收市場訂單開始，到生產(chǎn)計劃排程、EDI拋單、供應商到貨，再到生產(chǎn)制造、成品發(fā)運，最后到異地倉管理，重新梳理價值鏈的全過程，找出影響庫存高低的決定性因素，列入改善計劃。也就是通過降低全價值鏈庫存的運行成本、機會成本和風險成本，來達到整體庫存成本的管控目標。

全價值鏈庫存管控模式的探索

對于新航豫北公司來說而言，構(gòu)建基于全價值鏈維度的庫存管控模式，進行了三大支撐要素的探索：

調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責劃分，將企業(yè)各個區(qū)域的小物流體系重組并優(yōu)化。重組后的物流管理部，承接了市場訂單、生產(chǎn)計劃、采購訂單、供應商交付、倉儲管理、構(gòu)內(nèi)物流、包裝管理、成品發(fā)運等職能，覆蓋價值鏈中的主要職能。

全過程信息化系統(tǒng)的啟用，以及基于管理基礎(chǔ)的信息流與實物流的統(tǒng)一，在此過程中使用了條碼掃描、MES、ERP、EDI等信息化工具。

結(jié)合行業(yè)標準及高端客戶需求，根據(jù)福特客戶的MMOCJ物流體系，運用PDCA管理工具，構(gòu)建科學的服務(wù)評價體系，并不斷優(yōu)化。

做好全價值鏈庫存管控，還必須學會庫存分析。新航豫北公司主要從賬齡結(jié)構(gòu)、庫存類別、呆滯比例、庫存良品率和庫存形成原因共五個維度展開。

賬齡結(jié)構(gòu)維度是指利用ERP存貨管理系統(tǒng)將庫齡分為0-15天、15-60天、60-180天、180天以上四個區(qū)間，重點關(guān)注0-15天和180天以上庫齡的物料或成品。庫存類別維度是指原材料、在制品和產(chǎn)成品各占多少比例，不同客戶、不同項目的庫存各占多少比例，重點關(guān)注采購提前期和生產(chǎn)周期與庫存比例是否匹配。呆滯比例維度是指呆滯庫存占多少比例，重點關(guān)注呆滯物料的形成原因，如新品研制、客戶停產(chǎn)、質(zhì)量問題等，相應責任部門要制定詳細的處理方案。庫存良品率維度是指不良品占比及不良品產(chǎn)生原因分析，同時要關(guān)注不良品處理的時效性。而庫存形成原因維度是指需求波動、訂單下降或延遲、安全庫存、提前備料、超產(chǎn)、設(shè)計變更等各占多少比例，一一識別。

其中前四項的分析結(jié)論只能以當前庫存結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，制定相應庫存控制目標，在短期內(nèi)就可以取得一定的效果;而庫存形成原因分析，可以識別出全價值鏈中所有影響庫存水平的因素，并制定有針對性的改進措施，從而使庫存長期保持在較低水平，繼而產(chǎn)生持久的價值。

全價值鏈庫存管控模式的應用實踐

新航豫北公司通過對基于全價值鏈維度的庫存管控模式支撐要素的研究，針對企業(yè)科研生產(chǎn)實際進行應用實踐。

減少全價值鏈上不必要的庫存?？s短交貨運輸時間：從供應商到企業(yè)的運輸時間盡可能縮短，可以根據(jù)產(chǎn)品的特性（價格、體積、重量等）選擇合適的運輸方式，對運輸周期的有效管理會大大降低在途庫存量;控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以降低其庫存的水平，但是對供貨卻造成了較大的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴格控制，并通過合適的商務(wù)策略來減少淤滯庫存的產(chǎn)生;優(yōu)化生產(chǎn)線的管理：制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，通過一個流來降低在制品的庫存，還通過加快產(chǎn)品到貨檢驗降低待檢品的庫存。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)看板拉動的應用。新航豫北公司在推行豐田精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，制定了一套看板管理系統(tǒng)。訂單以看板形式，根據(jù)市場需求下達，對訂單以實物的形式進行管控，防止生產(chǎn)單元為了減少換型而過量排產(chǎn)的現(xiàn)象。同時在生產(chǎn)現(xiàn)場實施目視化管理，對物料進行拉動，看板不消耗物料就不補貨，防止物料積壓。

在看板拉動過程中，看板投放的數(shù)量可以有效限制產(chǎn)成品的最高庫存水平。因此，新航豫北公司在看板拉動運用的過程中，創(chuàng)造性地使用了“看板金礦”，即每個月抽取若干看板，使之不再流轉(zhuǎn)，從而不斷降低庫存水平。這部分不再流動的看板就代表了削減掉的產(chǎn)成品庫存，因此形象的稱之為“看板金礦”。啟動“看板金礦”后，根據(jù)市場裝車量和發(fā)貨量，將看板鎖到柜子中，鎖起一張看板，就代表削減一箱總成庫存;從看板里再挖掘金礦，通過此種方式，持續(xù)削減總成庫存。同時每周根據(jù)市場裝車計劃、異地庫存、本地庫存，確定周生產(chǎn)計劃，即周看板投放數(shù)量，實現(xiàn)每周動態(tài)監(jiān)控。

全價值鏈庫存管控模式的績效成果

新航豫北公司基于全價值鏈維度的庫存管控模式的構(gòu)建，將資金管理水平提升到新的層次。全價值鏈庫存管控模式下的組織架構(gòu)，摒棄了以局部業(yè)務(wù)單元劃分的職能范圍，構(gòu)建了端到端的業(yè)務(wù)職能平臺，改用過程負責制，每個管理人員都獨立負責整個作業(yè)流程的運行，部門運作更加順暢，工作效率顯著提升。

2019年，在國內(nèi)汽車行業(yè)“嚴冬”的環(huán)境下，新航豫北公司實現(xiàn)了逆勢上揚，營業(yè)收入和利潤總額較同期均實現(xiàn)增長，全年整體庫存占用金額下降4355萬元。全價值鏈庫存管控模式還顯著推動了企業(yè)對于供應商管理理念的升級，站在全價值鏈的視角重新調(diào)整供應商管理策略。同時信息化系統(tǒng)的升級與拓展，實現(xiàn)了公司和供應商之間信息共享、即時交互，有效削減整體庫存，提升市場變動的應對效率，實現(xiàn)利益共享、合作共贏。相信未來，在全價值鏈庫存管控模式的創(chuàng)新驅(qū)動下，新航豫北公司將為客戶提供更高效、更滿意的產(chǎn)品。

（作者單位：航空工業(yè)新航）