徐東華

未來的5至10年，在快速變化的國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、客戶需求、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、政府監(jiān)管和互聯(lián)網(wǎng)信息科技環(huán)境推動下，中國壽險業(yè)亟需加大結(jié)構(gòu)性改革力度，實現(xiàn)需求升級與供給升級協(xié)調(diào)共進(jìn)，進(jìn)行一場深刻的轉(zhuǎn)型升級。本論文對我國城市型壽險分公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營銷策略作了深入研究，提出了基于對經(jīng)營環(huán)境全面分析達(dá)成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實施路徑。

我國壽險行業(yè)市場主體和保費(fèi)規(guī)模增長迅猛，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)涵價值低的問題長期困擾著壽險業(yè)，其中城市型壽險分公司在銷售隊伍建設(shè)成本高、人員流動快留存率低、信息科技迅猛發(fā)展等經(jīng)營環(huán)境下轉(zhuǎn)型升級的迫切性尤為凸顯，需要積極抓住發(fā)展機(jī)遇，掌握壽險公司城市市場營銷規(guī)律和達(dá)成轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)的實施路徑，明確業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營銷策略，打贏高質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級之戰(zhàn)，獲取新的生存和發(fā)展空間。

我國城市型壽險分公司經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)有營銷策略存在的問題

城市型壽險分公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境

城市型壽險分公司身處保險市場競爭最前沿，高企的經(jīng)營成本、愈演愈烈的市場傭金戰(zhàn)、銷售人員的高流動性等，是發(fā)展內(nèi)涵價值高的中高價值期交業(yè)務(wù)不得不面對的難題和障礙，也是造成目前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵影響因素。另一方面，信息技術(shù)發(fā)展在推動轉(zhuǎn)型發(fā)面可能具有的重大作用，有助于保險業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，李克穆（2014）也認(rèn)為“保險業(yè)作為數(shù)據(jù)密集型產(chǎn)業(yè)，既是大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者，也是大數(shù)據(jù)的使用者。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，將改變傳統(tǒng)金融保險的信息模式，促進(jìn)保險交易形式的電子化和數(shù)字化，大大提升保險業(yè)的運(yùn)營效率，改變市場的競爭格局” ?！皵?shù)字化轉(zhuǎn)型能讓我國保險業(yè)的發(fā)展在國際上實現(xiàn)彎道超車” （易永英，2017）。

城市型壽險分公司現(xiàn)有營銷策略存在的問題

對于我國保險業(yè)營銷策略存在的問題，專家學(xué)者大多認(rèn)為有以下一些：險種設(shè)計和開發(fā)沒有根據(jù)市場需要，難以滿足消費(fèi)者的需求，目標(biāo)顧客界定不清晰，無市場定位或市場定位不準(zhǔn)確（陳尚金、趙玉珍，2007）；以險種的生產(chǎn)和銷售為中心的推銷觀念，處在一種推銷或推銷向營銷轉(zhuǎn)變的階段，通過獲取短期利潤來實現(xiàn)企業(yè)的長期經(jīng)營的觀念 （房建利，2008）要克服保險業(yè)營銷“近視”問題， 陳尚金，趙玉珍（2007） 認(rèn)為必須從戰(zhàn)略角度采取新的營銷對策：實施全面營銷戰(zhàn)略、品牌營銷戰(zhàn)略、差異化營銷戰(zhàn)略、行業(yè)營銷戰(zhàn)略和文化營銷戰(zhàn)略 ；還有代理人客戶劃分依據(jù)單一，通過自身經(jīng)驗對客戶畫像，方式過于粗放等問題，陳超（2017）提出，實施客戶差異化營銷策略將可以提高客戶與公司的溝通效率，有利于建設(shè)高品質(zhì)高績效高忠誠度高服務(wù)水平的業(yè)務(wù)隊伍，降低管理成本，減少合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險 。

我國城市型壽險分公司達(dá)成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實施路徑

當(dāng)前保險業(yè)發(fā)展方式已經(jīng)跟不上經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的要求，迫切需要加以轉(zhuǎn)變，有國內(nèi)學(xué)者敏銳感覺到了我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下遇到的市場營銷問題，朱思寧（2017）提出了市場營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑：一是創(chuàng)新市場營銷理念，企業(yè)自主拓展?fàn)I銷模式；二是拓展電子商務(wù)平臺 。筆者認(rèn)為，城市型壽險分公司應(yīng)確定企業(yè)的轉(zhuǎn)型期營銷愿景目標(biāo)，通過差距分析進(jìn)行總體策略選擇，并進(jìn)行市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位，落定營銷策略重點，明確轉(zhuǎn)型期產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，并結(jié)合凈營銷貢獻(xiàn)導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向進(jìn)行營銷策略優(yōu)化。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，我國多數(shù)城市型壽險分公司應(yīng)以差異化競爭優(yōu)勢策略作為各目標(biāo)細(xì)分市場的基本營銷策略，同時結(jié)合凈營銷貢獻(xiàn)導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向制定總體市場營銷策略，大體應(yīng)包含幾個方面：一是敏銳感知產(chǎn)品和市場方面的潛力，集中資源優(yōu)勢開發(fā)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，開拓新的細(xì)分市場，尤其是高端客戶市場；二是對現(xiàn)有保險客戶采用新興技術(shù)營銷手段，合理搭配產(chǎn)品，精確營銷，實現(xiàn)客戶多重保障的需求，增加其再次或多次購買的機(jī)會，并且促使這類客戶轉(zhuǎn)介紹，開發(fā)潛質(zhì)客戶，進(jìn)行有效的二次開發(fā)；三是對公司管理體系進(jìn)行反思和重新設(shè)計，對資源配置環(huán)節(jié)進(jìn)行重大改進(jìn)，即進(jìn)行“工程再造”（reengineering），優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)績效考核激勵，增加對基層機(jī)構(gòu)扶持，積極擴(kuò)大銷售隊伍規(guī)模，提高客戶購買量，增加市場占有份額，降低顧客人均變動成本，提升營銷效率，提高凈營銷貢獻(xiàn)，從而從財務(wù)上實現(xiàn)對長遠(yuǎn)發(fā)展的進(jìn)一步支撐。

通過對上海等地市場分析發(fā)現(xiàn)，我國多數(shù)城市型壽險分公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期應(yīng)關(guān)注城區(qū)高收入群體、高凈值精英客戶群體、城區(qū)高學(xué)歷中青年白領(lǐng)群體等個人消費(fèi)者市場和私營、港澳臺商投資及外商投資企業(yè)市場、部分大學(xué)和國際學(xué)校等產(chǎn)業(yè)市場客戶提供差異化保險產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)有針對性地對目標(biāo)市場策略、產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)“紅海”目標(biāo)市場滲透力度，獲取“藍(lán)?！蹦繕?biāo)市場發(fā)展資源，進(jìn)而取得業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的突破。

我國城市型壽險分公司還應(yīng)從凈營銷貢獻(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新等方面對營銷策略進(jìn)行再優(yōu)化。一方面可以從提高市場需求、提高市場份額、提高顧客購買量、進(jìn)入新的細(xì)分市場、降低顧客人均變動成本和提高營銷效率等幾個方面保證凈營銷貢獻(xiàn)增長，從而保證企業(yè)凈利潤的增長，實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的財務(wù)目標(biāo)。還可以精確營銷技術(shù)實現(xiàn)對目標(biāo)細(xì)分市場的有效深耕，利用產(chǎn)品預(yù)測建模、客戶分群建模等技術(shù)，進(jìn)行老客戶二次開發(fā)，同時也可以根據(jù)客戶戰(zhàn)略群客戶特征，主動通過各種途徑獲取新的目標(biāo)客戶，有效擴(kuò)大銷售規(guī)模，實現(xiàn)隊伍規(guī)模和銷售業(yè)績的突破。

匹配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營銷策略實施的保障措施

為配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營銷策略的實施，可打破機(jī)構(gòu)固有管理架構(gòu)限制，采取有力的系列保障措施，比如實施銷售成本中心制度，改革績效考核機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)營管控體系，完善薪酬激勵辦法等。

“銷售成本中心制度”可形成效益良好的投入產(chǎn)出機(jī)制，同時為市場開拓和業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)勁的內(nèi)在動力，具體有以下一些特點：在財務(wù)核算上設(shè)置銷售成本中心匹配銷售團(tuán)隊；強(qiáng)化自主經(jīng)營，實施目標(biāo)管理，根據(jù)銷售成本中心年度業(yè)務(wù)規(guī)模，比如規(guī)模保費(fèi)、首年期交、短險保費(fèi)等指標(biāo)，將各個銷售成本中心分成若干個等級，員工的薪酬水平跟所在銷售成本中心經(jīng)營取得的財務(wù)成果直接掛鉤，銷售成本中心負(fù)責(zé)人的收入固定部分根據(jù)銷售成本中心的等級確定，浮動部分根據(jù)經(jīng)營期的盈余情況確定，從而極大地強(qiáng)化了“多勞多得”分配機(jī)制。

改革績效考核機(jī)制，即要將經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化分解到各崗位，具體到每個員工，將工作結(jié)果明確化，考核結(jié)果跟薪酬分配掛鉤，從而加強(qiáng)對轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的把控度。

強(qiáng)化經(jīng)營管控體系，即根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展?fàn)I銷策略的需要對現(xiàn)有經(jīng)營管控體系進(jìn)行梳理和強(qiáng)化，比如客戶資源管理辦法、信息安全體系建設(shè)、風(fēng)險防控體系、工作作風(fēng)建設(shè)等方面，形成符合自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的經(jīng)營管控體系。

完善薪酬激勵辦法，即在量化考核的基礎(chǔ)上，對于銷售成本中心負(fù)責(zé)人和內(nèi)勤員工，進(jìn)一步降低固定薪酬的比重，將薪酬跟目標(biāo)市場開拓的成果掛鉤，加大激勵獎金系數(shù)，增加積極性；對于中后臺支援部門，也要增加量化考核工作與薪酬的掛鉤的程度，保障服務(wù)水平的提高。

（中國人民人壽保險股份有限公司江蘇省分公司）