王致遠

一、現(xiàn)代企業(yè)三大管理導(dǎo)向

21世紀(jì)后，企業(yè)有三大管理方法：第一是戰(zhàn)略聯(lián)盟，第二是流程再造，第三是標(biāo)桿管理。

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找戰(zhàn)略在落地過程中的短板，想方設(shè)法去借力。比如收購兼并、資產(chǎn)重組、資本運作，這都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2.流程再造

對于企業(yè)而言，流程再造就是自己給自己動手術(shù)。

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必定會出現(xiàn)“大企業(yè)病”，當(dāng)出現(xiàn)“大企業(yè)病”時該怎么辦？需要架構(gòu)重組，流程再造。企業(yè)到底采取什么樣的組織架構(gòu)？直線式、職能式、事業(yè)部制、矩陣式、扁平化、還是平臺化？組織架構(gòu)確定后，相應(yīng)的流程就要做調(diào)整，所以架構(gòu)重組和流程再造是一對孿生兄弟。

3.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理有四個節(jié)點：

一是樹標(biāo)，就是找參照物，跟誰學(xué)；二是對標(biāo)，即學(xué)什么、怎么學(xué)；三是超標(biāo)，對標(biāo)之后怎么做才能超標(biāo)；四是創(chuàng)標(biāo)，即青出于藍而勝于藍。

我們以海爾作為參照物，先近距離了解一下海爾。海爾的發(fā)展過程共分為六個戰(zhàn)略階段，每個階段都有一定的管理模式。為了便于理解，我把海爾36年的發(fā)展劃分成三個階段：

第一階段：1984年到1998年，生產(chǎn)模式以規(guī)模生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)為側(cè)重點。

第二階段：1998年到2012年，海爾的生產(chǎn)主要做的是精益生產(chǎn)。

第三階段：2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的生產(chǎn)模式就是智能制造。

從規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn)，再到智能制造，三個階段的生產(chǎn)變革通過海爾管理模式在生產(chǎn)流程中的推進體現(xiàn)出來。因此，每個階段的生產(chǎn)變革都有創(chuàng)新的管理模式在助力。

二、規(guī)模生產(chǎn)下的管理模式

海爾第一階段的生產(chǎn)模式是規(guī)模生產(chǎn)，支撐這一階段的管理模式是OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。海爾的OEC管理模式是精細化管理和目標(biāo)管理的結(jié)合體，也就是3A（Authentication、Authorization、Accounting）加上MBO。

規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點是生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)組織成本比較低、一天轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)少，一個模具好多天才換一次。這對生產(chǎn)管理人員而言，省心省力。但它的缺點是容易出現(xiàn)批量化的質(zhì)量問題，并且?guī)齑嬉膊缓每刂?。大?guī)模生產(chǎn)對人的協(xié)作化要求不高，也就是一人多能，“多能工建設(shè)”就是在精益生產(chǎn)中提出來的。

第一階段的規(guī)模生產(chǎn)由3A管理、精細化管理和MBO目標(biāo)管理支撐，總的來說，有利有弊。其中精細化的管理有五個特征：第一，數(shù)據(jù)化，準(zhǔn)確化，信息化；第二，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化和職業(yè)化；第三，以人為本；第四，全員參與；第五，持續(xù)改進。

三、精益生產(chǎn)階段的管理模式

海爾第二階段的生產(chǎn)模式是精益生產(chǎn)，助力精益生產(chǎn)推進的管理模式是內(nèi)部模擬市場化、人單合一和自主經(jīng)營體SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。

1.內(nèi)部模擬市場化管理模式特征

內(nèi)部模擬市場化是把一個單位變成利潤中心，海爾在2005年將利潤中心進一步下沉。每個生產(chǎn)車間、每個工段、每個班組都變成了一個利潤中心。海爾給每個經(jīng)營體都會確定目標(biāo)利潤，只要賺夠企業(yè)費用，留足企業(yè)利潤，剩下就由團隊來分享。

自主經(jīng)營體助力了精益生產(chǎn)的推進，還建立六大機制：市場機制、契約機制、競單機制、官兵互選機制、按單聚散機制、人單酬機制。這些機制共同推進海爾自主經(jīng)營體制的實施。

海爾通過經(jīng)營體費用控制看板的方式推行精益生產(chǎn)。借助看板可以看到經(jīng)營體的短板以及管理過程中的側(cè)重點。

規(guī)模生產(chǎn)里有個關(guān)于質(zhì)量損失的指標(biāo)叫合格率，但在精益生產(chǎn)階段變成一次合格率，也叫直通率。經(jīng)營體要把每天產(chǎn)生的質(zhì)量損失統(tǒng)計出來，假設(shè)目標(biāo)利潤50萬，只有利潤超過了50萬，經(jīng)營體內(nèi)部才能分享利潤?？刂瓶窗謇镉幸粋€簽單日清。什么是簽單日清呢？六大機制中有一個競單機制，經(jīng)營體有設(shè)計產(chǎn)能，如果分配的任務(wù)沒有達到設(shè)計產(chǎn)能，那么經(jīng)營體就可以搶單。如果經(jīng)營體日常目標(biāo)利潤完成得非常好，那在搶單中就占據(jù)優(yōu)勢。經(jīng)營體費用控制看板深刻地反映了海爾自主經(jīng)營體對精益生產(chǎn)的推進過程。一個經(jīng)營體中，班長、工段長既要像員工一樣去行動，也要像老板一樣去算賬思考。經(jīng)營體費用控制看板表看起來很精細，但到了這一階段實際上是精益。精細和精益有什么不一樣？我個人的理解是精益等于精細加效益。不僅要把精細做到位，還要有效率。所以精細是過程，精益是結(jié)果。

2.精益生產(chǎn)的核心

精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費、消除浪費。關(guān)于浪費，海爾在精益生產(chǎn)推行過程中排查出了七大浪費。

（1）不平衡的浪費。這里的不平衡是廣義的概念，只要出現(xiàn)不順暢的情況，統(tǒng)稱不平衡。比如說設(shè)備出現(xiàn)異常停機是不平衡，出現(xiàn)安全事故是不平衡，比如設(shè)備的OEE指標(biāo)過低，也會導(dǎo)致不平衡。

什么是OEE呢？OEE=時間開動率×性能開動率×合格率，時間開動率=（負荷時間-計劃內(nèi)停機時間）/負荷時間。

當(dāng)管理不到位，異常停機較多，時間開動率就會下降。還有像設(shè)備越老化，性能開動率越低，耗費同樣的電量，但是產(chǎn)出會下降。

（2）庫存的浪費。庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類：原材料庫存、產(chǎn)成品庫存、中間產(chǎn)品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。今天海爾的倉庫叫分撥中心，最多存儲24個小時。中間產(chǎn)品庫存靠ERP（企業(yè)信息化資源系統(tǒng)）和JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)制）信息化資源系統(tǒng)進行控制，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。實際上海爾從第二個階段開始就一直在控制庫存。

1998年海爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，提出“三零”目標(biāo)：零庫存、零距離、零運營資本。2005年提出：零庫存、零距離、零預(yù)期。2012年提出：零庫存、零冗員、零簽字。

（3）過量生產(chǎn)的浪費。過量生產(chǎn)跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控制過量生產(chǎn)的呢？是通過ERP和JIT。應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，按照“6定”原則配送物料，定單、定時、定人、定點、定量、定額。準(zhǔn)時生產(chǎn)，就是下工序要什么，上工序就生產(chǎn)什么，客戶不要就不能生產(chǎn)。

（4）過分加工的浪費。解決過分加工的浪費就要想方設(shè)法把作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)固定下來。通過SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）和SIP（會話初始協(xié)議）來控制過分加工。在充分了解客戶需求后，把客戶的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的技術(shù)文件，再將技術(shù)文件轉(zhuǎn)化成SOP作業(yè)指導(dǎo)書和SIP檢驗指導(dǎo)書來杜絕過分加工的問題。

（5）不良品的浪費。海爾如何控制不良品？正常的生產(chǎn)流程中質(zhì)量管控有四個環(huán)節(jié)：

第一個環(huán)節(jié)：IQC入廠檢驗，即原材物料的入廠檢驗；第二個環(huán)節(jié)：IPQC，即工序質(zhì)量檢驗；第三個環(huán)節(jié)：FQC終檢；第四個環(huán)節(jié)：OQC出貨檢驗。

規(guī)模生產(chǎn)情況下，一直是這四個檢驗節(jié)點。但是推行精益生產(chǎn)后，要排查浪費，消除一切不增值的東西?，F(xiàn)在海爾的質(zhì)量檢驗環(huán)節(jié)只留下了終檢FQC與理化實驗室的IPQC。質(zhì)量是干出來的，不是檢出來的，檢驗出不增值，就要消除。

（6）搬運的浪費。搬運不增值，做的是無用功。所以如果要做精益生產(chǎn)，工廠、設(shè)備的布局設(shè)計應(yīng)該做好前期工作，杜絕搬運。

（7）動作的浪費。工作的時候經(jīng)常轉(zhuǎn)身，而轉(zhuǎn)身屬于動作的浪費。動作研究中有一個原則，能用手操作的不用手腕，能雙手操作的不要單手，盡可能手腳并用。在手臂半徑范圍之內(nèi)操作，少轉(zhuǎn)身，這都是動作的經(jīng)濟化與合理化。規(guī)模生產(chǎn)階段，管理者很少去關(guān)注動作的研究。

3.精益生產(chǎn)的外延

精益管理是以精益生產(chǎn)為核心延伸出來的，所以精益管理的外延更大一些。

（1）績效管理。第一階段規(guī)模生產(chǎn)時的管理模式是OEC，OEC中有一個目標(biāo)管理，MBO目標(biāo)管理要落地，必須借助績效考核，所以在第一階段要關(guān)注績效考核。但是到了精益生產(chǎn)階段，就要想方設(shè)法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的?？冃Э己耸沁^程，績效管理是流程?？冃Ч芾碛晌鍌€過程組成，績效計劃與統(tǒng)籌、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核與評價、績效反饋與面談、績效改進與提升。規(guī)模生產(chǎn)側(cè)重在績效考核上，而精益生產(chǎn)要做的是績效管理。

（2）人力資源管理。規(guī)模生產(chǎn)階段注重人力資源的管理，但到了精益生產(chǎn)階段則注重人力資本的管理。企業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個階段。資本是增值了的資源，資源是未經(jīng)開發(fā)利用的資本。規(guī)模生產(chǎn)階段下的班長、車間主任、工段長到了精益生產(chǎn)階段連稱呼都變了，整個團隊叫經(jīng)營體，班長、工段長、車間主任就是經(jīng)營代表。

（3）現(xiàn)場管理。規(guī)模生產(chǎn)階段的現(xiàn)場管理有兩個階段，剛開始是傻瓜現(xiàn)場，做的是目視化工作，包括顏色管理、看板管理、標(biāo)識管理、定制管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這都是靜態(tài)的。后來發(fā)展成柔性現(xiàn)場，要發(fā)揮員工的活性化。規(guī)模生產(chǎn)下的現(xiàn)場管理是傻瓜現(xiàn)場和柔性現(xiàn)場相結(jié)合，動靜結(jié)合、形神兼?zhèn)洹?h3>四、海爾智能制造生產(chǎn)變革

到了第三階段，助力智能化推進的管理模式是創(chuàng)客模式下孵化小微的打造。

海爾在2012年進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，提出了“三化”，分別是市場個性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。過去市場也有個性化，但是由于互聯(lián)網(wǎng)的限制，企業(yè)沒有大數(shù)據(jù)，所以不能夠獲取真正的市場需求。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了企業(yè)跟市場之間的零距離對接，個性化企業(yè)第一時間就能夠獲取到市場要什么。這樣一來，企業(yè)就要實現(xiàn)平臺化，生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。在這個平臺上，有無數(shù)的小微企業(yè)孵化裂變出來，這就是員工創(chuàng)客化。

1.智能制造特征

（1）精準(zhǔn)設(shè)計。

精益生產(chǎn)階段的生產(chǎn)特點是按單生產(chǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品事先都有訂單。智能制造也不限于按單生產(chǎn)，還有按照客戶的需求進行精準(zhǔn)設(shè)計。智能制造階段，精準(zhǔn)性提前了，從設(shè)計階段就實現(xiàn)了精準(zhǔn)設(shè)計。創(chuàng)客團隊利用互聯(lián)網(wǎng)與市場進行交互，你要什么，我的設(shè)計師就設(shè)計什么，在設(shè)計階段就已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量，接下來才進入精準(zhǔn)的生產(chǎn)階段。

自主經(jīng)營體和小微有什么不一樣？比如第二階段自主經(jīng)營體的目標(biāo)利潤是50萬，超值完成以后自主經(jīng)營體分享，進行一系列虛擬核算。但是到了孵化小微階段，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)四權(quán)做了完全讓步，小微企業(yè)也注冊了法人單位。并且通過跟市場交互了解產(chǎn)品痛點，做精準(zhǔn)的設(shè)計、研發(fā)和精準(zhǔn)生產(chǎn)。因此，智能制造第一個方面是把精準(zhǔn)性往前提，把相同需求進行合并同類項，實現(xiàn)精益生產(chǎn)下多品種、小批量的規(guī)模生產(chǎn)。

到了智能制造這個階段，是大規(guī)模、多品種、多批量的定制。通過實現(xiàn)精準(zhǔn)設(shè)計訂單的階段來保證它的精準(zhǔn)性，做到合并同類項，以實現(xiàn)大規(guī)模的定制。

（2）兩化融合。

兩化融合就是在生產(chǎn)現(xiàn)場要實現(xiàn)設(shè)備的自動化和管理的信息化兩化融合。目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是設(shè)備的自動化程度相對比較高，但在信息化推進上還有困難。設(shè)備的自動化好實現(xiàn)，但是難在設(shè)備和設(shè)備之間的鏈接，通過信息化鏈接進行機器交互。這里就涉及到了工業(yè)化4.0。工業(yè)化1.0稱為機械化，工業(yè)2.0是機電一體化，工業(yè)3.0是自動化，工業(yè)4.0是智能化，在3.0和4.0之間，還有3.X代表的信息化。目前困擾中國企業(yè)智能制造推行的主要難點還是在信息化的推進上，實際上就是ERP（Enterprise Resource Planning）。雖然現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)上了ERP，但是真正將ERP運用徹底的沒有多少家。員工經(jīng)常抱怨數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)，這其實跟系統(tǒng)沒有關(guān)系，而是跟企業(yè)的精益化管理水平息息相關(guān)。也就是說，在第三個階段，信息化是個攔路虎，并且往往第一個階段和第二階段，信息化就做的不到位。第二個階段中提到物料配送要做到“6定”，定時、定人、定單、定點、定量、定額。物料送到固定的位置，誰接收？什么時候送？一次送多少？物料對應(yīng)著哪個訂單？都有統(tǒng)一的規(guī)定。至于出現(xiàn)物料損失導(dǎo)致不能完成訂單的情況，實際上，最主要的原因還是精益管理沒做到位，給信息化造成了困難。

如果日清工作做得不到位，沒有當(dāng)日事當(dāng)日畢，就會影響信息化的推進。這涉及到第一個階段的精細化管理。精細化、精益化管理不到位都會阻礙第三階段智能制造的推進。因為智能制造不光是設(shè)備的自動化，還包括管理的信息化，這很重要。

我們的智能化之路還比較漫長，需要固化精細化、精益化。精益生產(chǎn)推進過程當(dāng)中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續(xù)固化下來，為智能化之路來打好基礎(chǔ)。

2.創(chuàng)客推進三原則

支撐智能制造的模式叫創(chuàng)客模式，創(chuàng)客模式有3點特征：

（1）小微做目標(biāo)。以打造小微作為創(chuàng)客模式的目標(biāo)，在海爾的優(yōu)勢平臺上孵化裂變出小微。小微分很多種，虛擬小微、轉(zhuǎn)型小微、孵化小微，還有生態(tài)小微。

（2）平臺做資源。以開放的平臺為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)的資源，既有內(nèi)部創(chuàng)客，也有外部創(chuàng)客。

（3）激勵做保障。實際上，在海爾發(fā)展過程當(dāng)中，都是以激勵為主線，為創(chuàng)客提供保障，不斷升級、創(chuàng)新管理模式。

海爾推行內(nèi)部模擬市場、人單合一和自主經(jīng)營體時，激勵是以強調(diào)分享為主。2012年開始，海爾不光把分享做了進一步的深化，同時還創(chuàng)新了一種激勵手段，就是在孵化小微中，實施股權(quán)激勵，這在過去是沒有的。因為孵化小微是由原先的一個項目小組，研發(fā)自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)變來的，都是小本生意，沒有占據(jù)企業(yè)大量的資產(chǎn)，實施起來較為容易，也便于吸收全球頂尖人才。

3.創(chuàng)客推進四步驟

創(chuàng)客模式的四個步驟主要是指孵化小微的四個步驟：

第一步，創(chuàng)客市場；不是所有的科研項目、自主經(jīng)營體都要轉(zhuǎn)化成小微，所以創(chuàng)客市場要做市場調(diào)研。第二步，創(chuàng)客實驗室；創(chuàng)客實驗室是自主經(jīng)營體，在這個經(jīng)營體下，小微化運作要進行路演、要有商業(yè)計劃書。但并不是所有通過創(chuàng)客實驗室的自主經(jīng)營體都可以注冊成為小微。第三步，創(chuàng)客工廠；創(chuàng)客實驗室的新項目形成批量生產(chǎn)，同時在同行業(yè)當(dāng)中有話語權(quán)，有主導(dǎo)權(quán)，有一定的地位，才能注冊為創(chuàng)客工廠。一旦注冊成了孵化小微，權(quán)利就變大。

自主經(jīng)營體原先的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，都有一定的限度，但是到了孵化小微階段，這四個權(quán)利就完全讓步。再進一步發(fā)展，可以吸引風(fēng)投，但是不管怎樣發(fā)展，海爾不會失去它的控股權(quán)。發(fā)展到了一定程度，海爾還有優(yōu)先回購權(quán)。第四步，創(chuàng)客銀行；企業(yè)做大到一定程度可以吸引風(fēng)投，可以作為一個正常的小微化企業(yè)運作，也可以建立相關(guān)的部門和機構(gòu)。