張山領(lǐng)

以企業(yè)問題帶動思考

1.認(rèn)識“三板斧”

馬云把管理者分成了三層，分為頭部管理者、腰部管理者和腿部管理者。

頭部“三板斧”：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。

頭部管理者（CEO/副總裁）的職責(zé)，是把握好戰(zhàn)略方向，構(gòu)建組織設(shè)計、流程和文化體系，選拔關(guān)鍵人才。一把手可以不管細(xì)節(jié)，但要培養(yǎng)下屬和管理下屬。

腰部“三板斧”：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演。

腰部管理者（總監(jiān)）要具有拆解戰(zhàn)略、資源協(xié)調(diào)和排兵布陣的能力。如果腰部管理者沒有這樣的能力，腿部管理者（經(jīng)理、主管）的人就會很累。

腰部（總監(jiān)）出現(xiàn)問題和頭部（CEO/副總裁）職責(zé)沒有到位有直接關(guān)系。腰部（總監(jiān)）能力不足，頭部（CEO/副總裁）可以提要求，由 HR去賦能。如果內(nèi)部不具備培訓(xùn)能力，也可以請外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來完成。

腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建團(tuán)隊(duì)）、Get result（拿結(jié)果）。

招合適的人進(jìn)來，開掉不合適的人，以此為基礎(chǔ)組建一個團(tuán)隊(duì)，拿到結(jié)果。

頭部把握好方向（定戰(zhàn)略）做正確的事，把握好文化（造土壤），支撐創(chuàng)新和協(xié)同。有了好的文化和機(jī)制，就能把合適的人（優(yōu)秀的人，尤其是領(lǐng)軍人才和領(lǐng)導(dǎo)者）吸引過來。團(tuán)隊(duì)各司其職，組織就很順暢，只需做到及格，這個企業(yè)就會很優(yōu)秀。

2.實(shí)干家更要注重管理

（1）學(xué)會放手。

很多企業(yè)開始都是靠老板自己的能力打拼，形成了慣性。馬云最開始也依靠自己的能力帶領(lǐng)公司，但他到了一定的發(fā)展階段以后開始放手。

不同層級的管理者，管理內(nèi)容和管理的手段是不一樣的。組織必須要有分層管理，腿部（經(jīng)理主管）要干腿部的事，腰部（總監(jiān)）干腰部的事，頭部（CEO/副總裁）干頭部的事，分工要明確。

企業(yè)發(fā)展的三個核心關(guān)鍵要素：業(yè)務(wù)、組織和人才。

首先，圍繞戰(zhàn)略方向定業(yè)務(wù)；其次，確定對應(yīng)的流程、架構(gòu)、文化體系；最后，基于流程、架構(gòu)和組織文化選擇符合組織長期發(fā)展需要的人才。

每一個層級都有其職責(zé)，需要把握相應(yīng)的顆粒度。對于頭部管理者，首先要意識到他該做的事。時間是老板最寶貴的資源，頭部（CEO/副總裁）如果干腰部（總監(jiān)）的事，腰部（總監(jiān)）就會干腿部（經(jīng)理主管）的事，腿部（經(jīng)理主管）就會干員工的事，大家的成長都會慢很多。所以，各層級要各司其職。

（2）業(yè)務(wù)決定組織。

事業(yè)部（BU）的設(shè)置是典型的組織設(shè)計問題，這在“頭部三板斧”的“造土壤”中是重點(diǎn)內(nèi)容。

事業(yè)部、中臺的設(shè)置，要與產(chǎn)品相似程度、客戶群體一致度、需求趨同度相關(guān)，如果不太一致，則要劃分事業(yè)部；如果一致程度較高，由一個組織進(jìn)行管理更合適。

（3）保持合適的管理成本。

管理的目的是為了產(chǎn)出有效的業(yè)務(wù)結(jié)果。沒有結(jié)果的管理，只會浪費(fèi)時間和資源。

任何一個企業(yè)組織的管理都有結(jié)果要求和目的性，都需要具備4個需求：獲客、交付、效率和創(chuàng)新。企業(yè)需要具備更強(qiáng)的獲客能力，更低的成本，更高的效率，更高質(zhì)量的交付能力。

企業(yè)在管理上哪方面能力弱，就要提升這方面的能力。企業(yè)的管理能力有沒有達(dá)到，最終還是要回到他們的職能。

3.人才是創(chuàng)業(yè)公司的痛點(diǎn)

（1）人才四象限。

根據(jù)功能扮演劃分為管理角色和專家角色，決策方向分為設(shè)計引領(lǐng)和執(zhí)行落地，據(jù)此可將人才分為領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)軍人才、管理者和業(yè)務(wù)骨干。某一個象限弱，就要強(qiáng)化這個象限的人的能力，要么招聘，要么培養(yǎng)。

很多公司都是業(yè)務(wù)發(fā)展倒逼著組織招人，實(shí)際上要提前規(guī)劃，對人才要盡量超配。這樣做的好處有2點(diǎn)：第一，有空間淘汰不勝任的人；第二，當(dāng)業(yè)務(wù)突然爆發(fā)時，不至于很慌亂。

（2）解決招聘難題。

人才與組織的適應(yīng)有兩個核心：能力；與公司文化的匹配程度。

人才招聘的層次建議是從上往下招，如果招到一個領(lǐng)軍人才或者一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，自然能夠吸引下層的人或者培養(yǎng)下層的人。人才要基于組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的需要，根據(jù)整個業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展一步一步來進(jìn)行補(bǔ)充的。

一家公司最核心的是業(yè)務(wù)、組織、人才這三個管理要素。

業(yè)務(wù)的頭部管理包括業(yè)務(wù)規(guī)劃和落地，如何落地有兩塊：業(yè)務(wù)梳理和人才培養(yǎng)。在業(yè)務(wù)上規(guī)劃獲客和交付，要能夠管理好，管業(yè)務(wù)也是管理能力。獲客是營銷，包括品牌、市場、銷售。銷售模式和供給模式都跟產(chǎn)品和業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。

如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，可以做渠道經(jīng)銷或者加盟。如果產(chǎn)品的手藝性比較高，自己都很難控制質(zhì)量，加盟肯定會亂套。這也是阿里當(dāng)年搭建直銷團(tuán)隊(duì)的原因，它的產(chǎn)品特性適合直銷模式。

交付包括產(chǎn)研、供應(yīng)鏈到服務(wù)，不同的行業(yè)有不同的交付形式。

基于這個東西，你要把你的架構(gòu)和組織的流程理順暢，在這里理架構(gòu)時就會把相應(yīng)需要的人才給明確出來了，明確完以后你就可以針對性地去招解決問題的人才。

初創(chuàng)公司要用愿景去吸引人，什么樣的廟就會吸引什么樣的和尚，你的廟有多大，你就能夠引來什么樣的高僧。招聘方式有多種，首先建議用獵頭，其次可由團(tuán)隊(duì)的人推薦。阿里在很長一段時間內(nèi)的人才獲取，內(nèi)推和獵頭占了80%。

公司有兩類：一類是生意型，通過一些資源或趕上風(fēng)口，獲取了短期利益，不會想長遠(yuǎn)的事，也不需要太多的管理；另一類企業(yè)具有長期發(fā)展規(guī)劃，希望在行業(yè)、社會中做出一些改變，通過提高組織能力去實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，必須要堅持下去，在堅持的過程中，需要找到相信這些目標(biāo)終會要實(shí)現(xiàn)的人。

這時，一種方式是完全按照他的命令執(zhí)行，另一種方式是思辨的執(zhí)行力，這和做業(yè)務(wù)一樣，客戶的需求不能都采納。

你要分析他要的結(jié)果到底是什么？假設(shè)不裁人就能拿到想要的結(jié)果，他需要的可能是人效，如果同樣的人能夠帶來更多的結(jié)果，他當(dāng)然樂見其效。

所以不是能純粹的執(zhí)行，要看它背后的假設(shè)是什么？如果你認(rèn)為裁員并不是好辦法時，要試著用別的辦法去跟他溝通，如果不能說服，最后再來執(zhí)行。

馬云經(jīng)常說，當(dāng)他決定做一件事時，通常已經(jīng)有決定了，但他還是要開會來看看有沒有人提出挑戰(zhàn)，這樣的挑戰(zhàn)會幫助他的思考更加慎重和縝密。

從個性問題中發(fā)現(xiàn)共性

1. “三板斧”的價值和意義

過往的管理理論體系都是偏通用的體系。德魯克作為管理大師，界定了管理者通用職責(zé)，本尼斯提出了領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)理論。

馬云作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，基于業(yè)務(wù)的情況將管理的場景描述出來，提出了“三板斧”的理論。馬云把企業(yè)管理分成了層次，按照業(yè)務(wù)、組織、人才三個維度都定義清楚了，每個管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。

在目標(biāo)的管理上，少即是多，企業(yè)要聚焦，做對的事情、做重要的事情。

作為管理者（尤其是企業(yè)的一把手），要慢慢從這些場景中找到規(guī)律。所有的業(yè)務(wù)問題都是組織問題，所有的組織問題都是人的問題。

人是來做事情的，就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理論。在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時，很多組織問題、管理問題都被忽略掉了，一旦業(yè)務(wù)陷入了瓶頸，都會提到管理人的問題。

2.企業(yè)中存在的普遍問題

（1）業(yè)務(wù)亂。

業(yè)務(wù)亂的原因是什么呢？一個是在戰(zhàn)略方向的把握，另外一個是戰(zhàn)略規(guī)劃，他們有一套體系，戰(zhàn)略本身有洞察的部分，也有管理的部分。

曾鳴教授幫助阿里建立了一套戰(zhàn)略體系，從戰(zhàn)略的生成，到拆解，到執(zhí)行，到復(fù)盤，我稱為其“戰(zhàn)略機(jī)制”。他也提供了一套戰(zhàn)略的選擇方法論，圍繞客戶和客戶價值，依據(jù)對行業(yè)的判斷，對組織能力缺失和擅長做評估，進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略取舍，極大提高了組織的效果，達(dá)到戰(zhàn)略的可控性，解決了業(yè)務(wù)亂的問題。

企業(yè)有很多機(jī)會，不知道該怎么把握？選擇戰(zhàn)略，做業(yè)務(wù)取舍，一定要聚焦。一把手或者高管、頭部存在的價值就是要跑在最前面，走出一條路來。我們?nèi)绻B走路的能力都沒有，我們怎么怪別人？

（2）人心散。

為什么人心散呢？因?yàn)槲幕瘺]有凝聚。組織核心是軟的文化和硬的制度，文化是軟的，它牽引大家，讓大家在認(rèn)知上有一個方向性的判斷，再通過硬的機(jī)制和流程進(jìn)行約束。

好的文化是認(rèn)知，是思維、語言和行為的共識。這樣的群體用同樣的語言，同樣的認(rèn)知方式，同樣的行為模式，效率就會高很多，自然會產(chǎn)生很好的結(jié)果。

老板希望下屬管理水平和業(yè)務(wù)能力都能提高，也希望跟下屬是肩并肩的關(guān)系，但通常是面對面的關(guān)系。這要解決信任關(guān)系，需要文化和激勵去解決。

（3）發(fā)展慢。

每一個公司都有它獨(dú)特的優(yōu)勢，可能是產(chǎn)品，可能是業(yè)務(wù)，可能是技術(shù)，可能是內(nèi)容，但是要變成一家不斷發(fā)展業(yè)務(wù)能力的公司，組織是絕大多數(shù)公司的弱點(diǎn)。

阿里為什么發(fā)展很快？他在發(fā)展過程中不斷地打造組織，不斷地吸引優(yōu)秀的人才，再通過技術(shù)和資本的加持，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。

3.人才戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的頭部管理者應(yīng)該意識到如何才能推動組織的發(fā)展，特別是很多老板有太多機(jī)會的情況，他總想要把這些機(jī)會都抓住，但是一次不可能完成所有的事。如果馬云知道阿里現(xiàn)在能干這么多事，提前布局，則可能阿里一事無成。

所以要對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行取舍，曾鳴教授就給到了一套戰(zhàn)略選擇的方法。當(dāng)確定了業(yè)務(wù)方向后，要讓團(tuán)隊(duì)成員心甘情愿地落地執(zhí)行，必然涉及到組織和戰(zhàn)略體系的管理。企業(yè)需要根據(jù)自己業(yè)務(wù)的發(fā)展培養(yǎng)人、獲取人。

只要業(yè)務(wù)發(fā)展就會面臨招人的痛點(diǎn)，更重要的是吸引人才。要讓他們對這個產(chǎn)品，對這件事認(rèn)可。如果你們的產(chǎn)品做出來，員工都不愿意講，這個業(yè)務(wù)是不可能做好的，但產(chǎn)品出來見到人就想推，這個業(yè)務(wù)肯定也非常不錯。

一把手是最終的決策決定因素，他有沒有魄力，有沒有打動這些人才的點(diǎn)，是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。讓這些人才既相信人也相信事，成為團(tuán)隊(duì)的一份子。

人才戰(zhàn)略規(guī)劃有4個步驟：人才盤點(diǎn)、人才畫像、人才地圖和人才策略。

企業(yè)先要盤點(diǎn)缺什么樣的人才，再畫出所缺的人才畫像，據(jù)此做人才地圖。這些人才是在組織內(nèi)培養(yǎng)發(fā)掘還是在組織外引進(jìn)，這些都是人才戰(zhàn)略要考慮的事情。沒有一個老板可以把所有的事都學(xué)會，因?yàn)槿绻?，這家企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。

老板的核心是要知道誰可以幫你把這件事干成，這是“斷事用人”。如果有些事沒有想清楚，找人幫你把事想清楚，這叫“用人斷事”。

作為企業(yè)的一把手，其實(shí)是組織的架構(gòu)師，要搭建起來這樣的體系，然后讓下面的人去落地和執(zhí)行。作為一把手或者高層管理，要抓大放小，打開思維和認(rèn)知更重要。

如果業(yè)務(wù)做得好，是一把手應(yīng)該做的。但有時業(yè)務(wù)沒做好，就會往下追溯，有沒有非常棒的團(tuán)隊(duì)？有幾個部門參與？哪個部門沒做到位？這個部門中的哪些人沒做到位？最終落實(shí)到具體的某個單元中。

本文作者系“阿里巴巴三板斧設(shè)計者”，茅廬學(xué)堂創(chuàng)始人，阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)文化與組織發(fā)展專家。