大衛(wèi)·里德?tīng)?/p>

全面沖突管理（Total Conflict Management）是一種管理沖突的系統(tǒng)方法。1999年我首次提出了全面沖突管理的概念。我對(duì)于在生產(chǎn)企業(yè)推行全面質(zhì)量管理以提高生產(chǎn)效率的做法非常感興趣。如今全面質(zhì)量管理已成為同精益生產(chǎn)（Lean）、敏捷方法（Agile）和六西格瑪（Six Sigma）齊名的管理方法。作為一名管理者，我一直在尋求各種聯(lián)合協(xié)作的可能性。全面沖突管理方法就是全面質(zhì)量管理與綜合沖突管理系統(tǒng)整合融會(huì)的結(jié)果。

我希望組織能夠制定出相應(yīng)的系統(tǒng)流程，徹底改變各級(jí)部門(mén)管理沖突的方法。這種全新的沖突管理系統(tǒng)將提供各種積極而必要的行動(dòng)方案，防止發(fā)生功能失調(diào)型沖突。而當(dāng)這種沖突發(fā)生時(shí)，全新的管理系統(tǒng)又能夠盡快將其轉(zhuǎn)化為功能正常型沖突與合作對(duì)話。最后，我希望組織逐漸擺脫那種以權(quán)利為基礎(chǔ)，重在追究責(zé)任、分出輸贏的管理系統(tǒng)與流程，支持更富有同情心、更有魄力的沖突管理系統(tǒng)。

我提出的建議就是把常識(shí)納入體制當(dāng)中，恢復(fù)人際關(guān)系與對(duì)話在組織中所占有的核心位置；創(chuàng)造出抵制教條與不和諧，支持多樣性與對(duì)話的組織文化。這并不是很難學(xué)的知識(shí)，我個(gè)人認(rèn)為其中也沒(méi)有特別激進(jìn)之處，它的宗旨就是運(yùn)用正當(dāng)手段取得積極結(jié)果。所有這些并不是難以實(shí)現(xiàn)的變化。不過(guò)他們確實(shí)是對(duì)現(xiàn)狀及我們的組織在近20年中形成的傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念認(rèn)為沖突具有破壞性，可以通過(guò)實(shí)施一種對(duì)策加以解決。本文列舉的研究案例表明，組織在轉(zhuǎn)而采用全面沖突管理系統(tǒng)后產(chǎn)生的影響及獲得的各種益處，足以使這種努力變得很有價(jià)值。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院已經(jīng)開(kāi)始制定在整個(gè)醫(yī)院范圍內(nèi)實(shí)施的綜合沖突管理方法。有證據(jù)表明，這種管理方法更加有利于各部門(mén)員工、管理人員和患者。

制定沖突管理系統(tǒng)

對(duì)那些打算實(shí)施全面沖突管理系統(tǒng)的組織來(lái)說(shuō)，其中一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是考慮本身有哪些因素可能引發(fā)沖突，哪些因素有助于解決沖突。我嘗試著將這些因素闡述如下，以饗讀者：

*管理系統(tǒng)：如何管理組織，他們又如何管理風(fēng)險(xiǎn)，如何樹(shù)立上下一致的觀念看法，如何制定、貫徹并宣傳自己的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。

*價(jià)值觀：包含著組織的獨(dú)特信念和原則，是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的靈魂。

*企業(yè)文化：文化體現(xiàn)出共同的價(jià)值觀和信念，決定著人們的行為方式。文化就是在無(wú)人注視的情況下，自己表現(xiàn)出的行為方式。

*領(lǐng)導(dǎo)與管理行為：這一因素涉及組織對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的各種期望，以及這種期望如何影響到他們與團(tuán)隊(duì)打交道的方式。

*員工關(guān)系：雇主與員工之間的關(guān)系。

*勞資關(guān)系：工會(huì)與管理層之間的關(guān)系。

*獎(jiǎng)罰制度：關(guān)系到組織如何獎(jiǎng)勵(lì)那些符合本單位價(jià)值觀、思想觀念和行為規(guī)范的做法，如何處理那些違規(guī)行為。

*對(duì)策與程序：這是通過(guò)對(duì)策框架與程序體現(xiàn)出的組織規(guī)則。對(duì)策與程序通常為組織活動(dòng)提供合法的標(biāo)準(zhǔn)框架。他們還支持補(bǔ)救活動(dòng)，規(guī)定著針對(duì)違規(guī)行為的處罰性質(zhì)和力度。

*客戶體驗(yàn)：提供客戶服務(wù)、處理投訴的方式。

*供應(yīng)鏈管理：管理維系同供應(yīng)商的關(guān)系。

*商業(yè)關(guān)系：管理維系同合作伙伴的關(guān)系，這也是合資企業(yè)、并購(gòu)企業(yè)的需要。

*社會(huì)責(zé)任：這涉及組織如何應(yīng)對(duì)外部社會(huì)因素，如何建立維系同外部社區(qū)的關(guān)系，如何對(duì)環(huán)境問(wèn)題做出反應(yīng)。

2010年，我開(kāi)始同諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院開(kāi)展合作，幫助他們制定貫徹全面沖突管理系統(tǒng)。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院為英格蘭北部一個(gè)很大地理區(qū)域里的55萬(wàn)居民提供急性與日常醫(yī)療服務(wù)。這包括3個(gè)地區(qū)級(jí)綜合醫(yī)院、6個(gè)社區(qū)醫(yī)院，還有社區(qū)提供的各種日常醫(yī)療服務(wù)。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院總共擁有工作人員近9000人。上述基金信托醫(yī)院一直積極提倡全面綜合的沖突管理系統(tǒng)，也一直受到管理科學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域里兩位世界著名學(xué)者的嚴(yán)格評(píng)估。這兩位學(xué)者是保羅·拉特雷爾教授和理查德·桑德里教授。至今為止，這是在英國(guó)對(duì)于綜合沖突管理系統(tǒng)所展開(kāi)的最嚴(yán)格評(píng)估。拉特雷爾與桑德里的研究成果，連同我自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)這家基金信托醫(yī)院的重要利益相關(guān)者所進(jìn)行的采訪，共同形成了以下案例研究的基礎(chǔ)。

諾森比亞如何“化解沖突”

安·斯特林格（人力資源部主管）與特里薩·詹寧斯（顧問(wèn)，臨床心理學(xué)專(zhuān)家）很有眼光，直接推動(dòng)了諾森比亞基金信托醫(yī)院發(fā)生的變化。就像人力資源、員工關(guān)系和沖突管理領(lǐng)域里的許多勇于創(chuàng)新者一樣，他們也在努力理解許多不斷變化、復(fù)雜多樣的職場(chǎng)問(wèn)題。安解釋說(shuō)：“我腦子里一直在想著這些拼圖似的復(fù)雜問(wèn)題：?jiǎn)T工敬業(yè)程度，平等與多樣性，調(diào)解工作，健康與福祉。這些問(wèn)題就像拼圖一樣密切相關(guān)。只有解決好這些問(wèn)題，才能使員工們得到適當(dāng)支持，為患者提供一流的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)。這就是我想的管理工作模式。”

當(dāng)然，不僅只有安一個(gè)人這樣想。安和特里薩花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間幫助諾森比亞基金信托醫(yī)院制定貫徹備受尊重和贊譽(yù)的綜合型沖突管理系統(tǒng)。安和特里薩繼續(xù)解釋說(shuō)：“這家基金信托醫(yī)院的價(jià)值觀是：每個(gè)人的貢獻(xiàn)都重要；相互尊重，負(fù)起責(zé)任，把患者利益放在第一位。我們的價(jià)值觀是個(gè)很好的工作背景，因此我們需要對(duì)工作中的個(gè)人關(guān)系負(fù)責(zé)，在工作中尊重同事。我們的人力資源部門(mén)認(rèn)為，如果你充分支持員工，表現(xiàn)出同情體貼，他們也會(huì)以同樣的方式對(duì)待患者。反過(guò)來(lái)也是一樣。所以幫助員工解決工作中的難題，是我們實(shí)施的一個(gè)支持機(jī)制。”

我們努力把價(jià)值觀念貫徹在這家醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)和各種系統(tǒng)、流程中。例如我們改變了招聘流程，開(kāi)展人員培訓(xùn)，這樣我們必須把價(jià)值觀作為一種招聘方式。我們還把價(jià)值觀融入考評(píng)系統(tǒng)中，每年根據(jù)你的具體表現(xiàn)對(duì)你進(jìn)行考評(píng)。我們的價(jià)值觀念也融入了這家醫(yī)院的培訓(xùn)與教育活動(dòng)中。

在一開(kāi)始制定全面沖突管理系統(tǒng)時(shí)，花費(fèi)了很多時(shí)間同這家醫(yī)院的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，幫助他們了解并分類(lèi)整理出要處理的各種難題。這些內(nèi)容輸入了數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，以備今后對(duì)新管理系統(tǒng)的影響進(jìn)行分析時(shí)使用。特里薩·詹寧斯負(fù)責(zé)新方法的協(xié)調(diào)工作。她很快組建了一個(gè)具備專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的調(diào)解人團(tuán)隊(duì)同她一起工作，將新方法變成現(xiàn)實(shí)。特里薩同我密切合作，研究出使調(diào)解工作奏效的最有效途徑。我們考慮用不同方法在這家基金信托醫(yī)院實(shí)時(shí)調(diào)解工作，將其作為綜合沖突管理系統(tǒng)的一部分內(nèi)容。

上述變化推動(dòng)因素在諾森比亞基金信托醫(yī)院的評(píng)估報(bào)告中得到了確認(rèn)。兩位作者在報(bào)告中確定出這家醫(yī)院面臨的4個(gè)具體難題，由此構(gòu)成了綜合沖突管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)：

1.造成沖突的最常見(jiàn)起因是性格沖突和績(jī)效管理。這些起因或者關(guān)系到個(gè)人問(wèn)題，或者關(guān)系到在部門(mén)管理人員與團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系上遇到的難題。

2.這種沖突造成的最大損失就是浪費(fèi)掉的各部門(mén)員工和管理人員的時(shí)間。還有一些證據(jù)表明，沖突有可能對(duì)員工的績(jī)效和福祉產(chǎn)生直接影響，還可能波及患者的醫(yī)療護(hù)理過(guò)程。

3.部門(mén)管理人員在處理難題上是否有信心至關(guān)重要。有時(shí)他們?cè)谔幚黼y題上有畏難情緒，擔(dān)心問(wèn)題升級(jí)，擔(dān)心員工提出申訴。因?yàn)樵趯?shí)際操作當(dāng)中遇到的壓力有可能“擠掉”那些更有創(chuàng)造性的沖突處理方法。

4.書(shū)面申訴程序并不被視為有助于解決沖突。這些程序?qū)τ谟嘘P(guān)各方來(lái)說(shuō)復(fù)雜費(fèi)時(shí)，充滿壓力，很少取得可以接受的明確效果，也很少使人覺(jué)得伸張了正義。

報(bào)告作者還披露了這家基金信托醫(yī)院內(nèi)部的一種看法，即“對(duì)于有關(guān)各方來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的申訴程序和反欺凌對(duì)策復(fù)雜費(fèi)時(shí)，充滿壓力，很少能解決問(wèn)題”。

修改管理系統(tǒng)，解決職場(chǎng)沖突

這家基金信托醫(yī)院修改了已有的相關(guān)管理程序與流程，把調(diào)解作為一種比較理想的解決途徑。如今他們的申訴程序規(guī)定：“只有在當(dāng)?shù)責(zé)o法解決，也無(wú)法進(jìn)行調(diào)解的情況下，才應(yīng)啟動(dòng)正式申訴程序。”另外，程序附錄中也規(guī)定了調(diào)解服務(wù)的細(xì)節(jié)。當(dāng)時(shí)還決定重新設(shè)計(jì)已有的職場(chǎng)尊嚴(yán)管理框架，不僅把調(diào)解對(duì)策包括進(jìn)去，而且還承認(rèn)了處理職場(chǎng)沖突的重要性。一旦根據(jù)職場(chǎng)尊嚴(yán)對(duì)策提出了問(wèn)題，立即進(jìn)行解決方案篩選，而首先應(yīng)該考慮的是采取調(diào)解措施。向員工和管理人員提出的建議是，在訴諸正式程序前應(yīng)該嘗試通過(guò)非正式解決方法，比如運(yùn)用調(diào)解來(lái)解決糾紛。

這家基金信托醫(yī)院的對(duì)策框架還建議，當(dāng)雙方都愿意消除分歧時(shí)，開(kāi)展調(diào)解可能會(huì)奏效。在采訪過(guò)程中特里薩·詹寧斯對(duì)我解釋說(shuō)：“我們的目標(biāo)是建立一個(gè)新的對(duì)策框架，通過(guò)對(duì)話解決職場(chǎng)尊嚴(yán)問(wèn)題。尤其是在可從調(diào)解過(guò)程受益的情況下，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)解。”

化解沖突能促進(jìn)客戶體驗(yàn)

諾森比亞基金信托醫(yī)院的綜合沖突管理系統(tǒng)隸屬于一種管理框架。這種管理框架的基本信念是，良好的員工體驗(yàn)等于良好的患者體驗(yàn)。安·斯特林格進(jìn)一步解釋說(shuō)：“這包括但不局限于質(zhì)量提高、透明公開(kāi)、健康幸福、領(lǐng)導(dǎo)行為、人才管理、招聘標(biāo)準(zhǔn)，以及更廣泛的員工關(guān)系?！?/p>

在過(guò)去7年里，這家醫(yī)院按照國(guó)家承認(rèn)的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有選擇地培訓(xùn)了一批調(diào)解人。這個(gè)內(nèi)部調(diào)解團(tuán)隊(duì)成員包括顧問(wèn)、管理人員、護(hù)士、人力資源部門(mén)人士和工會(huì)代表。這家醫(yī)院經(jīng)常為調(diào)解團(tuán)隊(duì)成員提供專(zhuān)業(yè)進(jìn)修培訓(xùn)。調(diào)解團(tuán)隊(duì)成員在解決班組與團(tuán)隊(duì)沖突方面均受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練。這家基金信托醫(yī)院多次為利益相關(guān)者舉辦活動(dòng)，宣傳講解調(diào)解工作，回答各種問(wèn)題；另外還為來(lái)自下屬各醫(yī)院的工作人員多次舉辦以調(diào)解和沖突管理為主題的研討活動(dòng)，提高思想認(rèn)識(shí)。特里薩·詹寧斯對(duì)我解釋過(guò)為什么她認(rèn)為綜合沖突管理方法非常重要：如果你問(wèn)大多數(shù)護(hù)士、醫(yī)生和衛(wèi)生保健工作人員，他們都會(huì)說(shuō)患者是他們的工作重點(diǎn)。重要的是人們不喜歡發(fā)生沖突，因?yàn)槟菚?huì)讓人感到很難受，不是什么好事。我想人們確實(shí)希望能夠找到更好的方法解決沖突。

減少?zèng)_突就會(huì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，也使患者更加受益，令人心情舒暢。人們相處不好時(shí)，就會(huì)感到壓抑。如果有人生病缺勤，團(tuán)隊(duì)就會(huì)受到影響。人們一般總要設(shè)法盡快度過(guò)那段時(shí)間。好比工具箱里有很多工具，調(diào)解就是其中的一種工具。拉特雷爾與桑德里的評(píng)估結(jié)果表明，90%請(qǐng)求調(diào)解的案件得到了圓滿解決。特里薩·詹寧斯解釋說(shuō)：“我們希望首先采取的措施是調(diào)解，而不是申訴。我在職業(yè)保健部門(mén)工作期間，經(jīng)?？吹皆S多人對(duì)于唯一的選擇就是通過(guò)正式解決途徑這一點(diǎn)感到非常厭煩。員工代表經(jīng)常建議他們這樣做。這些代表對(duì)于這唯一的選擇也感到無(wú)可奈何。正式解決途徑給人造成心理壓力，耗費(fèi)很多時(shí)間。”

開(kāi)展合作

在制定與貫徹新的管理系統(tǒng)的所有階段，這家醫(yī)院同工會(huì)開(kāi)展了密切合作。有位工會(huì)代表在評(píng)估報(bào)告中說(shuō)：“調(diào)解是我們非?？释私獾氖虑?，我們知道許多申訴與處罰措施非常耗費(fèi)時(shí)間，費(fèi)用也高。我們認(rèn)為，一定還有其他解決問(wèn)題的辦法?！崩乩谞柡蜕５吕镌诰C合沖突管理系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)積極因素，即鼓勵(lì)工會(huì)代表在管理這家醫(yī)院里的職場(chǎng)沖突方面發(fā)揮積極作用。這份報(bào)告解釋說(shuō)：“雖然管理人員認(rèn)為這可能又要依靠工會(huì)代表個(gè)人采取的方法，多數(shù)人認(rèn)為有工會(huì)參與，特別是在正式場(chǎng)合下，能發(fā)揮出建設(shè)性作用。”

這項(xiàng)研究也確認(rèn)了全面沖突管理系統(tǒng)的一個(gè)重要原則，即合作原則。重視合作是為諾森比亞信托基金醫(yī)院設(shè)置綜合性管理系統(tǒng)的基石。近些年來(lái)，這家醫(yī)院也成為合作模式的典范。有位參與評(píng)估這家醫(yī)院沖突管理計(jì)劃的人士解釋說(shuō)：“敦促開(kāi)展合作的要求很強(qiáng)烈。為了使合作具有實(shí)際意義，我們要向員工表示確實(shí)想同他們建立良好的關(guān)系，讓他們參與解決問(wèn)題。我認(rèn)為這已經(jīng)產(chǎn)生了影響，所以他們有信心認(rèn)為我們會(huì)傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，努力解決問(wèn)題。但是他們也應(yīng)分擔(dān)一些責(zé)任，沒(méi)必要再固執(zhí)己見(jiàn)。”

領(lǐng)導(dǎo)者的作用

這家醫(yī)院一直在培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員掌握沖突管理技能，幫助解決涉及管理人員在管理沖突方面所起作用的任何遺留問(wèn)題。他們也一直致力于促成圓桌對(duì)話活動(dòng)，將其作為制定實(shí)施全面沖突管理系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

安·斯特林格在采訪中對(duì)我解釋說(shuō)：“這涉及讓管理人員掌握必要技能，安排圓桌對(duì)話活動(dòng)，及早解決問(wèn)題，這樣就可以減少需要通過(guò)正式程序解決的問(wèn)題。實(shí)際上這樣的問(wèn)題已經(jīng)減少了。我想這并不是因?yàn)槲覀兒雎缘木壒?，而是因?yàn)楣芾砣藛T掌握了更多技能，更有信心和能力及早解決問(wèn)題。我們會(huì)堅(jiān)持這樣做下去?！?/p>

根據(jù)拉特雷爾和桑德斯的評(píng)估結(jié)果，在沖突管理方面主要存在下述3個(gè)問(wèn)題：

1.有些管理人員擔(dān)心，處理那些欠佳的績(jī)效和行為會(huì)使問(wèn)題升級(jí)，導(dǎo)致有關(guān)員工提出申訴。

2.有幾位管理人員表示，由于執(zhí)行方面存在壓力，迫于無(wú)奈，無(wú)法按照需要找時(shí)間同團(tuán)隊(duì)成員交流，以便發(fā)現(xiàn)并解決復(fù)雜難題。

3.缺乏培訓(xùn)被視為管理沖突信心不足的主要原因。

在評(píng)估報(bào)告中，拉特雷爾與桑德里探討了新近實(shí)施的全面沖突管理系統(tǒng)對(duì)于處罰和申訴案件數(shù)量所產(chǎn)生的影響。這兩位報(bào)告作者指出，在5年多的時(shí)間里由欺凌、騷擾引起的申訴案件數(shù)量有所下降。他們根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)推測(cè)，“在其他情況下有可能升級(jí)的沖突，目前正在得到及早的解決”。

在評(píng)估報(bào)告中，拉特雷爾與桑德里針對(duì)在諾森比亞基金信托醫(yī)院實(shí)施的全面沖突管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的影響得出了許多積極結(jié)論。這兩位報(bào)告作者認(rèn)為：有明確跡象顯示，這種管理系統(tǒng)產(chǎn)生了許多積極效果。總體而言，這家醫(yī)院采用了非正式的早期解決方案。再者通過(guò)對(duì)管理人員所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，解決沖突的首要途徑就是開(kāi)展合作。此外，大多數(shù)管理者都感覺(jué)有能力處理沖突，而且針對(duì)解決沖突和處理艱難對(duì)話局面所開(kāi)展的培訓(xùn)也大有進(jìn)展，至少在高層管理人員當(dāng)中是這樣。

2014年，在英國(guó)所有的NHS系統(tǒng)信托院中，諾森比亞基金信托醫(yī)院?jiǎn)T工遭受管理人員或同事欺凌、騷擾的比例最低。這肯定是到目前為止最有說(shuō)服力的證據(jù)，對(duì)于在組織中實(shí)施綜合沖突管理系統(tǒng)非常有利。諾森比亞基金信托醫(yī)院的案例研究，以及其他許多贊同我對(duì)綜合沖突管理系統(tǒng)看法的組織范例表明，這樣的組織才是更好的工作去處，讓人感到更開(kāi)心、更安全；這樣的組織工作效率更高，更有吸引力，更加激勵(lì)人心，使人更有成就感，確實(shí)是更好的工作去處。

本文作者系英國(guó)領(lǐng)先的調(diào)解和解決方案咨詢(xún)公司TCM Group的首席執(zhí)行官，他設(shè)計(jì)了300多個(gè)綜合沖突管理系統(tǒng)，是調(diào)節(jié)職場(chǎng)沖突和提供解決方案等方面的領(lǐng)先權(quán)威，同時(shí)他也是職業(yè)調(diào)解員協(xié)會(huì)（PMA）的創(chuàng)始主席，協(xié)作司法研究所的創(chuàng)始人。