陳春花

最近很多企業(yè)家和我交流，我自己也在反復(fù)地觀察和思考，我們現(xiàn)在的確處在更大的沖擊和不確定性下。對于今天的企業(yè)來講，挑戰(zhàn)變得更大，而且影響變得更大。在全球疫情危機(jī)的沖擊下，我們應(yīng)該怎樣理解環(huán)境，怎樣討論企業(yè)的生存之道？

一、2020，一個不再熟悉的世界

2008年金融危機(jī)導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了十余年的衰退調(diào)整期，深刻地改變了發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家之間的力量格局，也影響了很多國家的發(fā)展模式和經(jīng)濟(jì)增長模式。

如果按照這個視角去理解2020年的疫情危機(jī)，我們就會發(fā)現(xiàn)，今天遇到的挑戰(zhàn)可能比2008年更大，無論是石油價格的閃崩、美國股市的熔斷，還是全球疫情防控的不確定性。這是一次全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，還是經(jīng)濟(jì)衰退，我想很多人都有不同的觀點(diǎn)。但是，不管怎么判斷它，我們都非常清楚地知道它所帶來的改變是極其巨大的。這種改變不僅體現(xiàn)在各國之間，特別是大國之間力量格局的調(diào)整，也體現(xiàn)在它對整個經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)，甚至產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的影響。我個人覺得有兩件事情我們要做好準(zhǔn)備：

第一，只有世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)正常，中國才能正常。全球經(jīng)濟(jì)相互影響，不太可能有哪一個國家能夠獨(dú)立地先恢復(fù)起來。

第二，最大的風(fēng)險在于疫情反復(fù)長期地沖擊，從而影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)。這次疫情危機(jī)跟以往各種危機(jī)不太一樣的地方在于，它的力量是反向的。如果疫情防控做得非常到位，經(jīng)濟(jì)恢復(fù)就會受到巨大的沖擊。但是，如果想恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，就有可能對疫情的防控產(chǎn)生意想不到的后果。這兩個力量是相反的，這就是它的復(fù)雜性和不確定性。

《人類簡史》的作者尤爾瓦·赫拉利也就這一場危機(jī)做了一些判斷。他說，人類現(xiàn)在正面臨全球的危機(jī)，也許是我們這一代人最大的危機(jī)。在他看來，各國政府在未來幾周內(nèi)做出的決定可能會在未來數(shù)年內(nèi)改變世界。他們不僅影響我們的醫(yī)療保健系統(tǒng)，還將影響我們的經(jīng)濟(jì)、政治和文化。這個判斷大家已經(jīng)越來越深地感受到。所以，2020年其實(shí)是一個我們不再熟悉的世界。我們看到整體的停擺出現(xiàn)，我們也看到熟悉的產(chǎn)業(yè)、市場，甚至生活、學(xué)習(xí)變得完全不一樣。我們應(yīng)該怎樣面對、理解并接受這個挑戰(zhàn)，并從中找到生存的機(jī)會？

二、應(yīng)對危機(jī)的核心關(guān)鍵

當(dāng)事情飛速發(fā)生已然失去控制時，唯一的方法就是自己先靜下來。我現(xiàn)在依然給大家這個建議，我們需要靜下來。我們要有能力認(rèn)識環(huán)境，認(rèn)識危機(jī)帶來的沖擊和變化，認(rèn)識我們遇到的挑戰(zhàn)。所以，我問自己，也問很多企業(yè)，我們應(yīng)該怎么辦？

第一件事情就是要極速調(diào)整你的認(rèn)知。認(rèn)知本身是一個非常重要的能力。認(rèn)知是指人們獲得知識或應(yīng)用知識的過程，或者是信息加工的過程，這是人最基本的心理過程。一個人要認(rèn)識客觀世界，其實(shí)就是要獲得各種各樣的知識，而獲取各種各樣的知識就依賴于你的認(rèn)知能力。所以，在我們突然遇到這么大的沖擊和變化的時候，我們首先要快速調(diào)整自己的認(rèn)知。當(dāng)你面對外部輸入的信息，你的認(rèn)知能力不同，你轉(zhuǎn)換和加工的能力就不同，從而支配你做出的行為選擇也不同。

外部環(huán)境一直都是復(fù)雜和多變的，我一直比較堅(jiān)持的是確定和不確定其實(shí)是一個有機(jī)的組合。如果能夠在不確定中找到確定，你就可以有面對不確定的機(jī)會。當(dāng)你在一個確定的環(huán)境里，如果你有危機(jī)意識，能夠感受到里邊的變化和不確定的時候，你就能比別人提前去做一些準(zhǔn)備。

我一直跟企業(yè)和組織在一起，我從自己的角度看到，如果管理者擁有認(rèn)知的能力，組織就會有認(rèn)知的心理準(zhǔn)備。所以，作為管理者，你的認(rèn)知水平就決定了組織的認(rèn)知水平。我們今天要求大家極速調(diào)整認(rèn)知的時候，就是希望管理者能夠具備認(rèn)知的能力，然后在不確定的環(huán)境中找到確定的可行性。

我過去的研究中有一個較長的線路，就是研究那些能夠長期發(fā)展的企業(yè)，在經(jīng)歷危機(jī)的時候是怎么度過的。這次疫情危機(jī)中，我同樣去觀察這些在危機(jī)當(dāng)中找到機(jī)會的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們在認(rèn)知上都有一些共性的部分。

1.與危機(jī)帶來的不確定性共處

有人問我，我也很希望跟危機(jī)帶來的不確定性相處，就像今天我們必須要跟這個病毒共處在一個背景之下，到底怎么能夠真正地與不確定性共處？其實(shí)核心是改變自己。舉一個例子，阿里巴巴在非典時期，有一個員工感染了病毒，然后必須全員隔離。馬云迅速安排好整個團(tuán)隊(duì)，讓大家各自在家工作。他們安排好每一個細(xì)節(jié)，比如說，他要求每一個阿里巴巴的員工跟家人講好，接電話的第一句都要說“你好，阿里巴巴”。所以，在那個期間有非常多的阿里巴巴的客戶聽到的聲音是小孩的或者是老人的，但是總體上感覺非常的親切，甚至很多客戶不知道阿里巴巴在那個時間是處在全員隔離在家工作的狀態(tài)。

更讓人們感覺獨(dú)特的地方在于，正是因?yàn)榉堑?，他們看到了這樣一種變化，阿里巴巴提出來創(chuàng)立淘寶，而淘寶在今天已成為全球影響最大的電商平臺。所以，與危機(jī)帶來的不確定性共處，你只需要改變你自己。你要清楚地知道，環(huán)境不能改變的時候，改變自己是一個根本的選擇。

2.堅(jiān)定自我發(fā)展的信心

這是長達(dá)30年的中國本土領(lǐng)先企業(yè)研究帶給我的一個幫助，我長期跟蹤那些領(lǐng)先企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們或多或少都會遇到危機(jī)。至少在我自己的研究過程中，有三次危機(jī)是比較大的，1997年亞洲金融危機(jī)、2003年的非典、2008年的全球金融危機(jī)。每次危機(jī)當(dāng)中都會有企業(yè)崛起，能夠崛起的企業(yè)的共同特點(diǎn)就是他們會把增長作為核心的理念。也就是說，堅(jiān)定自我發(fā)展的信心其實(shí)是這些企業(yè)能夠在危機(jī)當(dāng)中崛起的重要原因。

在危機(jī)當(dāng)中，比較容易把一般管理者和優(yōu)秀管理者區(qū)別出來。一般的管理者，當(dāng)市場環(huán)境好、行情好的時候，他會強(qiáng)調(diào)他做到了非常好的業(yè)績，并沒有強(qiáng)調(diào)是行情幫了他。然后當(dāng)行情不好的時候，他反而會強(qiáng)調(diào)因?yàn)樾星椴缓茫运臉I(yè)績不好?？墒莾?yōu)秀的管理者剛好相反，當(dāng)行情好的時候，他們會知道這是行情和市場給他提供了幫助。當(dāng)行情不好的時候，他會告訴自己，他施展能力和貢獻(xiàn)價值的機(jī)會來了。所以，他們會把不好的行情和危機(jī)當(dāng)作經(jīng)營條件，而非經(jīng)營不好的借口，或者制約的因素。這就是領(lǐng)先企業(yè)能夠崛起的根本原因。比如說三星實(shí)際上是在亞洲金融危機(jī)之后崛起的，阿里、騰訊、攜程、新東方都是在非典危機(jī)之后崛起的。

3.進(jìn)化應(yīng)對而非預(yù)測判斷

這個認(rèn)知是我在《戰(zhàn)爭論》里學(xué)到的。如果你想在戰(zhàn)爭中取勝，提高成功的概率，最重要的是要把持住方向，朝特定方向去努力，但是在這個過程當(dāng)中要不斷做調(diào)整，因?yàn)楝F(xiàn)場很多因素是不確定的，是不能夠提前預(yù)測的。你在認(rèn)知上所要做的最重要的改變就是你不要去做預(yù)測判斷，而是動態(tài)地應(yīng)變，如果你可以動態(tài)地應(yīng)變，你就可以比較好地面對危機(jī)。比如這次危機(jī)，零售業(yè)遇到巨大的沖擊，但是依然有企業(yè)在第一季度比去年還要好。原因就是他們不斷地快速調(diào)整，迅速改變到線上，然后迅速創(chuàng)造新的顧客價值。

4.自我調(diào)適心態(tài)

作為企業(yè)的管理者，你的穩(wěn)定性就是整個組織的穩(wěn)定性。所以，我希望管理者一定要有能力做自我的調(diào)試。我實(shí)際上也在不斷地訓(xùn)練自己，讓自己穩(wěn)定下來，比如說快速地去做研究，快速理解所有的在線模式，快速地寫一本書，快速地寫報告，快速地跟大家做交流，這些都要我自己先調(diào)試過來。在這種調(diào)試過程中，我覺得最主要的是四種心態(tài)。

（1）同理心。

一定要設(shè)身處地地去理解別人，才可以理解這個巨大的變化給每個人的挑戰(zhàn)和壓力都是非常大的。

（2）平常心。

這是很多人在佛學(xué)或者禪修當(dāng)中要修煉的一種心態(tài)。如果你能真正專注于你正在做的事情，安心地去做你正在做的事情，自然而然地去做你自己正在做的事情，你就修煉了平常心。在一個特別波動變化的環(huán)境中，專注于你要做的事情本身就是一個非常重要的心態(tài)。我們有些人沒有辦法接受在線的模式，甚至覺得無所適從，我覺得就是平常心不夠。如果平常心夠，你就馬上讓自己專注下來。如果不會使用在線平臺，你就想辦法讓自己學(xué)會使用它；如果沒有辦法跟大家一起工作，你就專注于自己一個人工作。這種心態(tài)調(diào)整過來，你就會很穩(wěn)定。

（3）積極心。

我去企業(yè)任職的時候，六和老板有一句話給了我很大的幫助。這句話我在很多場合都轉(zhuǎn)述過：凡事往好處想，往好處做，就會有好結(jié)果。你遇到的所有這些挑戰(zhàn)，如果你比較沮喪、焦慮、不安、埋怨，或者怨恨、消極，對你來講都沒有幫助。你要想辦法讓自己積極起來，你就會讓自己穩(wěn)定下來，找到幫助你的角度，或者是可能性，甚至有可能找到一個新的生機(jī)。

（4）信心。

你一定要相信你自己，相信你的同事，相信你的上司，相信你的企業(yè)能解決這些問題。

5.不確定的是環(huán)境，確定的是自己

2016年互聯(lián)網(wǎng)下半場到來，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊非常大，出現(xiàn)了老板們的集體焦慮。我在那個時間就給大家一個觀點(diǎn)叫做不確定的是環(huán)境，確定的是自己。

華為在過去30多年的歷史當(dāng)中也經(jīng)歷過好幾次大的危機(jī)，可每一次華為都能轉(zhuǎn)危為機(jī)，并得以發(fā)展。包括這一次美國以一個國家的力量來圍堵一家企業(yè)，這也是很少有的。但是，即使在這種情況下，任正非也很明確地說，我們只需要把自己的事情做好，美國政府要做什么我們是不能左右的。正是任正非這樣一種認(rèn)知的定力，華為在過去的時間里反而發(fā)展得更好，包括2020年第一季度依然還是增長的。我研究華為的時候，《下一個倒下的會不會是華為》這本書里的“華為風(fēng)險理念”給了我很大的幫助。華為認(rèn)為企業(yè)是個植物，植物是不能動的，不管這個環(huán)境好還是不好，它都會想辦法扎根下去，它的包容度非常大，它要想辦法吸取養(yǎng)分，吸取陽光，讓自己長得更大。

當(dāng)全球的疫情危機(jī)產(chǎn)生巨大沖突的時候，作為中國企業(yè)我們應(yīng)該怎么辦，這是有關(guān)認(rèn)知的部分。我們每一個人都先問問自己，是否足夠地認(rèn)真，足夠地有勇氣，在每一個當(dāng)下把自己調(diào)整到位。

三、應(yīng)對危機(jī)的5個行動

我常常觀察今天這些好的企業(yè)在做什么，反復(fù)地跟他們的管理者、企業(yè)家去做交流，持續(xù)跟蹤做得好的企業(yè)的案例。我發(fā)現(xiàn)在行動上我們需要做5件事情。

1.審慎經(jīng)營：做好打硬仗的準(zhǔn)備

幾天前的一次直播，有朋友問，陳老師，我現(xiàn)在還有點(diǎn)錢，我們這個行業(yè)有一些人做得不夠好，現(xiàn)在是不是我抄底的好機(jī)會？我在線回答他說，我其實(shí)不太用“抄底”這個詞，在這樣大的疫情和不確定性的背景之下，我給了他一個詞，叫“審慎”。如果你的現(xiàn)金流足夠充裕，再加上你的戰(zhàn)略安排，在這個時間遇到低成本的、有效的戰(zhàn)略資源，我并不反對你去購并，或者購買。問題在于，你是不是有足夠的現(xiàn)金流讓你度過危機(jī)。同時，它是否屬于你的戰(zhàn)略構(gòu)成要素，而不僅僅因?yàn)楝F(xiàn)在便宜就去抄底。

你一定要非常審慎地做經(jīng)營，要做好打硬仗的準(zhǔn)備。因?yàn)樵谶@次疫情當(dāng)中，所有人都知道全球的供應(yīng)需求被徹底沖擊了，我們不太能夠想象接下來你的供應(yīng)成本和供應(yīng)結(jié)構(gòu)會發(fā)生多大的變化。所以，企業(yè)如果要度過這個危機(jī)，首先就需要有更高的效率，還要有更低成本的能力，這是第一個變化。

第二個變化，整個疫情的防控帶來的不確定性，已經(jīng)全方位影響了我們的生活，也改變了我們的生活方式。比如說，我們突然發(fā)現(xiàn)好像很多會不用開了，很多社交也可以不展開了。如果這個是一個事實(shí)，而我們都身在其中，這就意味著整個商業(yè)的模式也要重構(gòu)，你不能再用原來的商業(yè)模式去面對疫情沖擊和疫情之后我們遇到的這種變化。

第三個變化，今天遇到的沖擊，我稱之為“當(dāng)下沖擊”，它對我們所有傳統(tǒng)的認(rèn)知都是挑戰(zhàn)。我們沒有經(jīng)驗(yàn)去面對，我們只能不斷地去認(rèn)知它，這個時候我們的價值體系也被重構(gòu)了。

全球疫情危機(jī)之下，我們在這三個方面都會發(fā)生改變，所以一定要審慎經(jīng)營，做好打硬仗的準(zhǔn)備。一定要夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)功。

2.平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略

最近很多企業(yè)家朋友問我怎么平衡當(dāng)期經(jīng)營和長期戰(zhàn)略。疫情之下，不同類型的企業(yè)變化是非常大的，有很多中小企業(yè)其實(shí)很難熬。大家就會感受到長期和當(dāng)期之間是有沖突的。我想強(qiáng)調(diào)的是，首先你得存活下來，這是我們每個人都要面對的話題。我過去在企業(yè)，剛好上任時遇到過大的危機(jī)，我跟大家一起不但度過了危機(jī)，反而崛起。以我自己的經(jīng)驗(yàn)，如果要做好當(dāng)期經(jīng)營，有兩件事情非常重要。

第一，必須用不亞于任何人的努力來改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。如果你想保有現(xiàn)金流，你就要挑戰(zhàn)極限式地降低成本。如果沒做到這一點(diǎn)，你在當(dāng)期經(jīng)營當(dāng)中就失去了抵抗風(fēng)險的能力。

第二，當(dāng)整個外部環(huán)境變得不好，甚至整個消費(fèi)需求都比較少的時候，其實(shí)最重要的是靠組織的效率、快速響應(yīng)能力，以及讓顧客聽懂你在說什么，理解你在做什么以及這是不是他需要的。所以，當(dāng)期業(yè)績就是靠組織的效率，以及顧客跟你之間的關(guān)系獲得。如果要平衡當(dāng)期業(yè)務(wù)和長期戰(zhàn)略，還需要組織有能力為未來的成長做一些布局。所有這些布局的核心都源于你的能力隨時能接受來自變化的檢驗(yàn)。我的問題就是你準(zhǔn)備好了沒有。所以，做好當(dāng)下，即是未來。你把現(xiàn)在做好了，你就有可能去討論未來。

3.關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴與價值伙伴的共生

在我過去的研究中，我一直認(rèn)為企業(yè)是不能獨(dú)立存活的，它一定是在一個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中、一個行業(yè)當(dāng)中、一個市場當(dāng)中。只有這個市場、這個產(chǎn)業(yè)、這個行業(yè)能夠發(fā)展，這個企業(yè)才可以發(fā)展。我的經(jīng)營理念是強(qiáng)調(diào)共生，在數(shù)字化時代，真正的出路也在共生。在這么大的疫情危機(jī)下，要想度過危機(jī)，要求大家能夠抱團(tuán)取暖。所以，有能力的企業(yè)更要關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴與價值伙伴的共生。

我在做企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的研究當(dāng)中，回看在不同危機(jī)下企業(yè)是怎么走過來的。比如說1929-1933年的大蕭條，美國是怎么走出來的？有一點(diǎn)給我很大啟發(fā)。當(dāng)時有 250萬雇主參加了一個叫做“人盡其職”的“藍(lán)鷹運(yùn)動”，這些雇主要雇傭員工，使得更多人有工作。如果沒有這250萬的雇主來參與這個“藍(lán)鷹運(yùn)動”，可能就有更多人失業(yè)，就很難走出來。

比如可口可樂怎么能夠不斷地發(fā)展，遍布到全世界？其實(shí)就是它跟著軍人在走，保證軍人在任何地方都可以用5美分的價格得到一瓶可口可樂，這個時候它并沒有討論成本。當(dāng)它給軍人帶來這樣一種幫助的時候，也幫助了這家企業(yè)走向了世界。再看IBM，它能夠走到海外市場，就是因?yàn)閲鴥?nèi)市場蕭條，為了保證員工穩(wěn)定的雇傭政策得以延續(xù)，它就開始走向海外。所以，IBM的管理者說，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)蕭條時期致力于維持穩(wěn)定的雇傭政策才有了它的發(fā)展。

而在2020年這一次危機(jī)中，無論是華為、阿里巴巴、騰訊還是攜程，這些企業(yè)紛紛發(fā)布了致合作伙伴的信。非常多有能力的企業(yè)對中小企業(yè)給予了很多幫助，比如免租金，提供各種可能性，這些都是我們真正面對危機(jī)要共同去做的事情。因?yàn)閱为?dú)一棵樹沒辦法持續(xù)地長，只有變成一片森林，整個生態(tài)環(huán)境變好的時候，才可以長得更好。

4.在線、數(shù)字化是一個必選項(xiàng)

我想這是大家最感同身受的。也許在這之前我們還在討論，一部分企業(yè)要在線化、數(shù)字化，還有一部分企業(yè)是可以離數(shù)字化、在線化稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)的。但是，今天在疫情的沖擊下，所有行業(yè)、所有企業(yè)都在線化、數(shù)字化了。典型的例子就是我們這些老師，全部都要在線授課了。

在這種情形下，能夠真正解決問題的都是數(shù)字化能力比較強(qiáng)的組織。比如智慧樹網(wǎng)，為2000多所大學(xué)提供在線教學(xué)的服務(wù)；企業(yè)微信、釘釘這些在線工作平臺，讓大家能夠遠(yuǎn)程協(xié)同辦公；還有華為云，甚至G20大國首腦視頻峰會這些我們以前在電影里看到的情形，在今天都真實(shí)地發(fā)生了。所以，你一定要給自己提個要求，數(shù)字化是基本的生存能力，如果不具備這個能力，你可能就沒有辦法面對變化。

5.企業(yè)家的經(jīng)營意志力

最后是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情。在任何的危機(jī)當(dāng)中其實(shí)最重要的還是領(lǐng)導(dǎo)者本人。所以，你必須依靠你的經(jīng)營意志力來面對這種沖突和挑戰(zhàn)。企業(yè)家要具備經(jīng)營的意志力，其實(shí)也是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。能夠不斷地創(chuàng)新，不斷地面對挑戰(zhàn)，愿意擔(dān)當(dāng)，這是企業(yè)家精神的本質(zhì)。

你必須讓自己成為危機(jī)中的指南針，你要有這個定力，能給大家指明方向。領(lǐng)導(dǎo)者具備三個功能：在完全不確定當(dāng)中能夠明確方向；幫助整個組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)；帶領(lǐng)大家擺脫危機(jī)。普通的組織成員是沒有辦法發(fā)揮這些功能的。

企業(yè)成長的問題本質(zhì)上是管理者態(tài)度的問題，也就是管理者怎么面對成長中的挑戰(zhàn)和危機(jī)。就像上文提到的，任正非明確告訴整個團(tuán)隊(duì)，把自己要做的東西做好，美國政府要做什么我們左右不了，這就是他的定力和他對方向的明確。作為一個企業(yè)家，具備經(jīng)營的意志力，要能夠在危機(jī)中做非常深入的分析，尋求任何一種可能性，你就會發(fā)現(xiàn)在這當(dāng)中一定能找到你的機(jī)會?？焖俚卣{(diào)整認(rèn)知，跟不確定性共處，跟環(huán)境不斷地互動，給員工信心，做出明確的選擇，在你的帶領(lǐng)下，組織成員就會有信心。所以無論問題有多少，最后我們總是會說一句話，“問題的焦點(diǎn)最后都會落在領(lǐng)導(dǎo)者身上”，這是你的責(zé)任，其實(shí)也是對你的信任。

四、機(jī)會源自回歸顧客價值

很多人問我，如果我們來到后疫情時代，企業(yè)到底應(yīng)該怎么做？我還是會用我那句話，叫“進(jìn)化應(yīng)對，而非預(yù)測判斷”。你真正要做的就是不斷地去進(jìn)化，對于經(jīng)營者來講，這個進(jìn)化的方向就是回歸顧客價值。有一個逆境生存之道就是必須做自我變革。從智慧城市、在線模式，到工作模式、健康生活、線上線下融合，非常多的東西都在變化，所有變化都取決于你對數(shù)字化本質(zhì)的理解。

我在過去的幾年當(dāng)中，沿著中國企業(yè)本土的成長研究，開始專注于去做數(shù)字化企業(yè)組織戰(zhàn)略和各方面的調(diào)整。從數(shù)字化本身來講，它本來是一個技術(shù)術(shù)語，但是當(dāng)我們轉(zhuǎn)化成一個代際術(shù)語的時候，其實(shí)是在講怎么通過“連接”實(shí)現(xiàn)各種技術(shù)的創(chuàng)新。所以，對數(shù)字化的理解就是重構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界成為數(shù)字世界。它有三個最本質(zhì)的特征。

1.連接大于擁有

你要討論跟誰共生的問題。

2.現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界融合

我借助于“數(shù)字孿生”這個概念。兩者之間不分線上還是線下，是完全融合在一起的。我們這次看到很多傳統(tǒng)企業(yè)有機(jī)會，就是它擁有數(shù)字化的能力，能夠融合這個部分。

3.變化的速度帶來沖擊

數(shù)字化真正的沖擊不僅僅是疫情。在數(shù)字化背景下，所有行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的時間都在變短。比如最新發(fā)布的一個數(shù)據(jù)，關(guān)于用戶數(shù)達(dá)到5000萬所需要的時間。以機(jī)器為主的企業(yè)平均要50年；以計算機(jī)為主的企業(yè)平均降到了10年以內(nèi)；當(dāng)加上英特網(wǎng)、數(shù)字化和移動技術(shù)，只需要幾年、一年，甚至一個月都不要。我們要理解今天幾乎所有的東西都在改變，它以一種前所未有的速度在縮短，無論企業(yè)的壽命、產(chǎn)品生命周期，還是爭奪用戶時間的窗口。

在真正理解數(shù)字化的時候，要理解這種創(chuàng)新帶來的可能性，它會滲透到產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，產(chǎn)生一些新的組合。我們真正要做的事情其實(shí)是你要回到顧客價值。引用馬云說的一句話，“在非典時期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個機(jī)會，而應(yīng)該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家”。淘寶就是這樣誕生的。

五、涅槃時刻

我去年12月底的時候?yàn)?020年寫新年寄語，當(dāng)時我并不知道會有這么大的疫情出現(xiàn)。我認(rèn)為2020年因?yàn)閿?shù)字化，因?yàn)椴淮_定性的沖擊，我們每個人都要徹底改變自己，所以我的新年寄語叫“涅槃時刻”。

1.挑戰(zhàn)自己，方有未來

基于過去的認(rèn)知走不到未來。這次疫情再一次提醒了我們，我們現(xiàn)在遇到的所有問題是我們不認(rèn)識的，我們遇到的挑戰(zhàn)也是前所未有的。

2.做好自己，方可共生

真正致力于自己的發(fā)展，才可以找到跟別人共生的機(jī)會。共生協(xié)同會成為一種生存選擇方式。今天也是一樣，我們要抱團(tuán)，找到價值伙伴，需要政府給予更大的扶持和幫助，需要我們每個人想辦法去恢復(fù)我們的工作、生活，我們才可以真正地去解決這個問題。

3.先有利他，方能利己

我們所有人都是萬物互聯(lián)、同為一體的，沒有人可以獨(dú)善其身。為什么我說世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，中國才可以恢復(fù)？道理是一樣的。當(dāng)我們能夠利他的時候，我們才有機(jī)會利己。

4.這是結(jié)束，也是開始

這是我借用的一個觀點(diǎn)。我印象特別深的就是微軟，它在2012-2015年之間的挑戰(zhàn)是非常大的，它突然意識到自己錯失了移動時代，決定不能停留在過去，要把這個結(jié)束掉，同時開始一個新的可能性，所以開啟了“云時代”。所以它又回到了非常好的狀態(tài)。

那些活在未來的人們所能做的就是與現(xiàn)在的自己做斗爭。我希望在這么大的沖擊之下，不斷改變自己，從調(diào)整認(rèn)知到快速行動，然后真正回歸到顧客價值的創(chuàng)造。