施煒

從上個世紀八十年代起，我國企業(yè)開始借鑒、學(xué)習(xí)包括“豐田生產(chǎn)方式”在內(nèi)的日本管理經(jīng)驗，部分優(yōu)秀企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，制造效率及制造管理與以豐田為代表的先進企業(yè)相比，仍有較大的差距；“中國制造”雖已成為中國經(jīng)濟的符號，但在全球經(jīng)濟舞臺，鮮有我國制造巨頭的身影；那么，中國制造企業(yè)應(yīng)向豐田學(xué)什么？學(xué)習(xí)的難點在哪里？如何從形似到神似？

我個人認為，對于中國企業(yè)來說，學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”可能真正需要學(xué)習(xí)的，同時也是最難學(xué)的，是其具體管理方法、管理技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。

一、豐田的“窮人管理學(xué)”

曾有研究豐田汽車的日本專家稱“豐田生產(chǎn)方式”是一種“窮人管理學(xué)”，這讓我暗暗一驚。在發(fā)展經(jīng)濟學(xué)中，有些理論被冠名為“窮人經(jīng)濟學(xué)”，主要研究貧困落后的經(jīng)濟如何轉(zhuǎn)型與發(fā)展。而豐田汽車已是全球汽車產(chǎn)業(yè)的翹楚，又怎會與“窮人”相關(guān)聯(lián)？需要簡單回顧一下“豐田生產(chǎn)方式”的產(chǎn)生歷史。

二十世紀三十年代豐田汽車創(chuàng)建時期，“豐田生產(chǎn)方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自動化”等甚至來源于豐田的“前汽車時代”——二十世紀初，豐田生產(chǎn)紡織機時，其公司“始祖”豐田佐吉就已有“發(fā)現(xiàn)異常就停止，絕不發(fā)生次品”，以及“工人不單純做看機器的人”的管理理念。

二十世紀五十年代，豐田汽車陷入困境，催生豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須賣出去，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)（這樣回應(yīng)時間就會很短），否則存在積壓的風(fēng)險；必須按必要的數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

人們在學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”時，往往忽視了其“現(xiàn)金流”管理的內(nèi)核（由于傳統(tǒng)的財務(wù)“損益表”不能真正體現(xiàn)成品以及生產(chǎn)過程中的半成品等所造成的損失和浪費，有的日本“豐田生產(chǎn)方式”研究專家建議從“現(xiàn)金流”的角度考慮降低成本的問題），忽視這一管理模式將生產(chǎn)管理與財務(wù)管理融為一體。由此可見，“豐田生產(chǎn)方式”是在貧瘠、惡劣環(huán)境中長出的管理之花，而這也正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。

我國的制造企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發(fā)性涌現(xiàn)，企業(yè)盈利及擴張呈短期突變狀態(tài)；土地、勞動供給充分、獲取較易；生產(chǎn)要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數(shù)企業(yè)兼并外國企業(yè)，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；當(dāng)有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質(zhì)。

因此，對一些中國制造企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環(huán)境的變化——生產(chǎn)要素價格上升、人民幣持續(xù)升值或保持較高匯率，“窮人管理學(xué)”有可能逐漸進入中國企業(yè)，并在異鄉(xiāng)的土壤中“創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化”。

某些企業(yè)管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經(jīng)歷，但運作起企業(yè)來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學(xué)”的意味，反而頗具“富人管理學(xué)”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產(chǎn)生效益的地方；有的企業(yè)囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當(dāng)然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

二、豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵是持續(xù)改善

學(xué)習(xí)、模仿“豐田生產(chǎn)方式”殊為不易。難在何處呢？我認為，最難學(xué)的和最難做到的是“持續(xù)改善”?！俺掷m(xù)改善”是“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓；廣而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有：

其一，它是一種“組織機制”：“持續(xù)改善”是廣大員工參與的有組織保證的團隊行為，而非個人行為；它是正式工作時間內(nèi)的必要行為，而非業(yè)余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期的不連續(xù)的行為；它是積累信息和經(jīng)驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非愚昧性的、知識斷裂式的行為；它是以“閉環(huán)式”流程為支撐、以制度為保障的規(guī)范、精細行為，而非隨意的、運動式的及粗放的行為。

其二，它是一種精神狀態(tài)，即探究規(guī)律、追求完美、注重細節(jié)、堅持不懈的內(nèi)驅(qū)意志力及思維方式?！俺掷m(xù)改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執(zhí)”：所謂“理性”，是指它并非主體喪失的迷信和迷狂，而是從顧客導(dǎo)向原則以及外部競爭要求出發(fā)，客觀、清醒、細致地分析問題，探測事實真相，找出合理的方法，進行點滴性的、細節(jié)性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環(huán)境及過程；所謂“偏執(zhí)”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的“極致化”的傾向。

“組織機制”和“精神狀態(tài)”兩個特征之間是相互作用的，形成一個“耦合系統(tǒng)”：“精神狀態(tài)”催生了“組織機制”，而后者使前者有了精神和物質(zhì)之間轉(zhuǎn)換的現(xiàn)實基礎(chǔ)，同時會對前者產(chǎn)生持久的激發(fā)作用（通過團隊活動、激勵機制等手段和方式）。

通過上面的分析，“持續(xù)改善”之所以難學(xué)，也就有了答案：作為一種“組織機制”，它具有以下三個屬性：

1.“長期化”屬性：起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統(tǒng)”（這一點尤為重要）。但是“短期化”使我國許多民營企業(yè)做不到“持續(xù)改善”（同時也是核心競爭能力長期停滯的主要原因）。

2.“整體性”屬性，包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內(nèi)部高度一體化和結(jié)構(gòu)化的體系，因此，做起來復(fù)雜程度高、難度大。對我國的一些管理者來說，欲建設(shè)一個“體系”，既有專業(yè)能力方面的制約，也有觀念上的障礙——重視程度不夠，缺少循序漸進的態(tài)度、鍥而不舍的精神以及克服困難的勇氣。

3.“團隊”屬性，是一種“人際關(guān)系模式”，涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責(zé)任等團隊內(nèi)部準(zhǔn)則。簡要地說，由于成長時間較短，加之社會文化背景復(fù)雜，許多企業(yè)的組織文化正處于變化、發(fā)展之中，呈現(xiàn)出動態(tài)特征。同時，企業(yè)與企業(yè)之間內(nèi)部準(zhǔn)則的差異往往較大，同一企業(yè)內(nèi)部往往也表現(xiàn)出不一致、不穩(wěn)定和不清晰。

“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，在某些中國企業(yè)管理者的精神結(jié)構(gòu)和精神空間中，似乎也是欠缺的。這雖然無法進行嚴格的統(tǒng)計證明，但我們的有限經(jīng)驗還是為此觀點提供了依據(jù)。“理性”不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一是科學(xué)精神的稀薄，探究事實真相和客觀規(guī)律的驅(qū)動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細致。

西方有些研究華人企業(yè)及華人管理特點的學(xué)者認為，中國人的思維方式和精神結(jié)構(gòu)，適合于快速變化環(huán)境中的成長型企業(yè)，適合于創(chuàng)業(yè)但不適合于“守成”；適合于“戰(zhàn)略”“營銷”，而不適合于“開發(fā)”和“制造”。這固然是一種假說，但是有一定道理。

此外，“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態(tài)對“持續(xù)改善”能否長期、有效進行無疑至關(guān)重要。而我國一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機。

三、所謂持續(xù)改善是一種以人為本的員工能力持續(xù)提升

“豐田生產(chǎn)方式”包含“以人為本”的思想，強調(diào)“對人的尊重”“重視人的作用”以及“自主、民主的管理”。豐田式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。它是戰(zhàn)后勞資沖突的痛苦經(jīng)驗、美國管理思想及日本傳統(tǒng)社會鄉(xiāng)村“共同體”文化的混合。

其“日本特色”主要是：在“終身就業(yè)”“長期合作”前提下，員工以企業(yè)為“家”（長期歸宿和“集體主義”），企業(yè)以員工為“子”（負有責(zé)任和共同成長）——現(xiàn)在隨著美國文化的熏染，這種情形有所改變但仍不失為主流；當(dāng)員工很少流動時，則注重員工的發(fā)展，即員工能力的持續(xù)提升（“內(nèi)部化”的人力資源開發(fā)模式）；并把企業(yè)的核心競爭能力落實到每個員工身上。

去豐田等企業(yè)參觀學(xué)習(xí)的中國企業(yè)家和管理者，在與對方交流時，經(jīng)常提的問題是“如何進行績效管理”。日本人一臉茫然，似乎無從回答。原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。長期在日本工作的美國管理學(xué)家戴明對“目標(biāo)管理”及“績效考核”不以為然，不認同基于“數(shù)字”的、以獎懲為主要手段的管理。饒有意味的是，我國企業(yè)對“績效考核”大都非常熱衷，面對東西方不同的管理方法，幾乎毫不猶豫地選擇了“美式快餐”——見效快，簡單易行?！翱冃Ч芾怼弊鳛橐环N通用管理方法，自有其價值。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎(chǔ)。

在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運作主要圍繞著短期目標(biāo)，對涉及核心能力的長期目標(biāo)無暇顧及；二是技術(shù)化，過于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結(jié)果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績效目標(biāo)其實是領(lǐng)導(dǎo)人的“夢想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標(biāo)，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發(fā)與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和情懷，“風(fēng)物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業(yè)是所有人的共同體”的認知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素質(zhì)和能力。企業(yè)既要形成“能力”開發(fā)的“體系”——程序、方法、制度、技術(shù)等，同時也要形成“能力”開發(fā)的組織氛圍和文化“場”。

應(yīng)該說，日本式的個人“能力”提升是艱難甚至殘酷的（筆者聽說也有日本年輕人因忍受不了豐田的壓力而離開）。但只要在全球化的國際經(jīng)濟大舞臺上，中國制造企業(yè)與日本企業(yè)以及其他國家企業(yè)還存在著競爭，那么這種“艱難”和“殘酷”，也是中國制造企業(yè)所無法回避和舍棄的?；蛟S在不遠的將來，中國制造企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統(tǒng)及管理經(jīng)驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結(jié)合起來，從而形成一種管理新模式。