劉翠翠 兗煤菏澤能化有限公司

國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟結構當中占有重要的比重，一般來說，我國國有企業(yè)覆蓋了關乎國計民生的重要領域，它的發(fā)展能夠影響我國經(jīng)濟的大體走勢，同時，國有企業(yè)的發(fā)展也是我國經(jīng)濟運行趨勢的風向標。當前，必須要創(chuàng)新國有企業(yè)全面預算管理制度，根據(jù)我國現(xiàn)行的經(jīng)濟制度和改革開放的大背景，找到適合我國國有企業(yè)全面預算管理發(fā)展的道路。本文圍繞著國家創(chuàng)新體系視角下國有企業(yè)全面預算管理展開論述。

一、國家創(chuàng)新體系視角下國有企業(yè)全面預算的現(xiàn)狀和問題

（一）缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合

在國家創(chuàng)新視角之下，我國國有企業(yè)的全面預算管理工作起步比較晚，在我國的實踐時間不過十年有余，因此全面預算管理并沒有浸入國有企業(yè)管理的骨髓當中去。由此可見，在進行全面預算管理時，還存在一些問題需要我們注意，當前我國為了全面完善企業(yè)全面預算管理已經(jīng)做出了諸多的嘗試。比如，改革預算管理的方式，通過計算機網(wǎng)絡的加入，對預算管理模式進行改革和創(chuàng)新，但是我們還是應當正視國有企業(yè)當中預算管理的薄弱環(huán)節(jié)：首先，全面預算管理缺乏對國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合，企業(yè)預算必須要結合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和規(guī)劃，才能夠保證預算工作的合理性和實用性，當前我國的企業(yè)預算在管理上和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在著較為明顯的分歧，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[1]。企業(yè)管理人員的預算管理意識較為缺乏，造成預算管理工作缺乏科學化的工作體系；另外一方面，預算管理機制落后，導致無法結合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營目標，二者在運行當中出現(xiàn)背離的現(xiàn)象，相互掣肘，導致預算管理工作無法正常的展開。我們可以總結，國有企業(yè)全面預算管理工作存在的薄弱環(huán)節(jié)，首先預算編制缺乏靈活性；其次，預算編制的內容覆蓋面，不足以滿足現(xiàn)代預算管理工作的需求；除此之外，預算管理工作缺乏多樣化，形式較為單一，影響了預算工作決策開展的有效性。

（二）缺乏全過程的管理

我國國有企業(yè)全面預算管理還存在著全過程的控制力不足的問題，上文已經(jīng)提到由于預算管理在我國的實踐時間較晚，目前還沒有建成專門的預算管理工作制度和體系，也有很多的企業(yè)工作人員在思想上沒有轉換過來，意識不到預算管理工作的重要意義。很多時候在進行預算管理時存在著敷衍了事的態(tài)度。眾所周知，做好預算管理工作應當做好系統(tǒng)性的全面動員工作，只有國有企業(yè)之間每個部門能夠相互配合，才能夠將預算管理工作落到實處[2]。但是，在國有企業(yè)內部，全面預算管理普遍存在執(zhí)行力度不足的問題，使預算管理無法發(fā)揮本應有的價值，或者某部分管理人員片面的重視預算編制工作，卻不關心具體的執(zhí)行效果如何，在執(zhí)行結果上也沒有將預算編制的執(zhí)行情況和員工的業(yè)績相掛鉤，導致全面預算管理的重要性始終無法得到體現(xiàn)。

二、國家創(chuàng)新體系視角下國有企業(yè)全面預算管理策略

（一）加強對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合

國有企業(yè)的全面預算管理首先應當進行結合企業(yè)的發(fā)展目標來進行。當前，我國經(jīng)濟正處在重要的轉型和改變時期，市場環(huán)境較為復雜，我國國有企業(yè)的發(fā)展正在面臨著挑戰(zhàn)。在進行國有企業(yè)預算管理的過程當中，管理人員和工作人員一定要站在全局的眼光，制定具有大局觀念的預算編制目標。首先，要對于企業(yè)的預算管理制度加以創(chuàng)新和優(yōu)化，讓管理制度能夠讓國有企業(yè)的發(fā)展目標相結合，并行不悖，這樣才能夠讓企業(yè)的全面預算管理成為促進企業(yè)良性發(fā)展的重要助力；另外一方面，在結合國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的前提之下，企業(yè)全面預算管理制度應當加強模式的創(chuàng)新和對方式的選擇，將管理模式和管理制度進行有機融合，才能夠讓全面預算管理工作發(fā)揮出最大的價值[3]。除此之外，編制預算執(zhí)行表也是不錯的方法，能夠切實提高員工對于預算管理的執(zhí)行效率，作為國有企業(yè)的管理人員，在思想上應當采取循序漸進的科學態(tài)度，耐心的等待工作人員的思想轉換，按照時間的劃分節(jié)點，制作月份或季度預算執(zhí)行表，結合國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況，對預算執(zhí)行情況進行清晰的表達。

（二）加強企業(yè)預算的分類管理

國有企業(yè)全面預算工作應當實行分類管理，在國有企業(yè)實行全面預算管理，必須要注重對執(zhí)行效果的觀察，不能只關注預算編制，對之后的執(zhí)行效果不聞不問，要建設一套具有可操作性的指標考核體系，將預算管理的執(zhí)行效果和員工的個人業(yè)績掛鉤，加強思想重視。首先應當重視對示范企業(yè)的預算管理，國有企業(yè)當中，示范型企業(yè)本身具有較高的管理水平，他們有條件運用全面預算管理模式，打造專業(yè)化的管理團隊。在示范型國有企業(yè)當中，管理人員應當劃分責任中心，將經(jīng)營和管理之間劃清界限，全面提高預算的有效性；第二個方面，應當對規(guī)范類企業(yè)的預算管理加以完善[4]。這一類的企業(yè)可以將預算管理工作當作減少成本的有力輔助工具，對預算管理的作用加強了解，全面引進預算管理的先進工作設備，按照條塊進行劃分，制定歸口管理政策，根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況，采用標桿管理法、平衡計分法等管理工具全面發(fā)揮預算管理的作用。除此之外，對于某些落后的國有企業(yè)，應當采取有針對性的預算管理方法，不能夠抱著拔苗助長的心態(tài)來實施預算，應當靈活的調整預算管理制度，對于成本損耗明顯較大的項目要進行定額預算管理，先行提高企業(yè)的整體發(fā)展水平，再采用先進的管理思想進行科學的預算編制。

三、結語

在國家創(chuàng)新體系視角下，國有企業(yè)全面預算管理應當加強對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合，進行企業(yè)預算的分類管理，全面提高企業(yè)全面預算管理的效率。