宋永輝 蘇航 沈陽工業(yè)大學(xué)

一、引言

城市商業(yè)銀行是在中國金融體制改革中誕生和發(fā)展起來的。自1995年第一家城商行成立以來，中國的城市商業(yè)銀行發(fā)展已超過25年，已經(jīng)成為銀行業(yè)體系中的一支中堅力量。然而，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國內(nèi)銀行業(yè)也存在著一系列的潛在風(fēng)險，如不良率高、缺乏內(nèi)控管理、重大風(fēng)險頻發(fā)、非法行為增多等[1]。這些問題是由多方面因素造成的，但從根源上看來，都反映了我國中小商業(yè)銀行公司治理的缺失、缺位和失靈，這些問題已經(jīng)給城市商業(yè)銀行的發(fā)展造成了強大的阻力。因此，強化城市商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)對于提高商業(yè)銀行綜合競爭力以及保證其平穩(wěn)運行有著重要的現(xiàn)實意義。

二、商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)內(nèi)涵

90年代以來，在全球范圍內(nèi)發(fā)生了多次關(guān)公司治理的重大歷史事件，其中直接與銀行公司治理有關(guān)聯(lián)的有三次，這些事件引起了人們對公司治理的關(guān)注，也推動了公司治理研究的進一步深入。1999年9月巴塞爾銀行監(jiān)管委員會發(fā)布《健全銀行的公司治理》[2]，文件強調(diào)了銀行業(yè)公司治理的重要性，并指出銀行公司治理是銀行的管理層對銀行經(jīng)營管理及各項制度進行安排，遵守制度性的法律法規(guī)，在保護存款人利益的同時達成銀行良好的運行目標(biāo)。同時提出，良性的銀行公司治理應(yīng)該貫徹落實銀行的發(fā)展戰(zhàn)略及長期目標(biāo)，明確崗位邊界及職責(zé)，保證各崗位能夠各自發(fā)揮作用。確保董事會在治理結(jié)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)作用，高級管理層受到充分監(jiān)督，有效開展內(nèi)外部審計工作，建立高效的薪酬激勵機制，使其與銀行經(jīng)營理念和戰(zhàn)略定位以及外部環(huán)境具有一致性，使公司治理具有透明度。

三、JZ銀行治理結(jié)構(gòu)問題

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，多以民企為主

歷年年報顯示，該行的前十大股東持股比重均小于5%，在該行上市之初，主要以民營企業(yè)為主，除了JZ市財政局為國有性質(zhì)外，其余都是民企。城商行主要是地方政府入股成立，有利于支撐其經(jīng)營發(fā)展，化解金融風(fēng)險，并且城商行也會帶動地方經(jīng)濟，但從財報中看來，JZ市財政局持有的股份逐年減少，2016年股權(quán)占比僅有1.73%，2017年時已不在前十大股東名單之列。而民企成分的增多，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，股權(quán)分散導(dǎo)致“所有者”缺位，股東由于自身原因無暇顧及公司的經(jīng)營，導(dǎo)致治理效果較差。

（二）多次變換股東，股東資質(zhì)較差

年報顯示，2008-2011年間該行主要股東變動多達30余次，隨后兩年股東未變化，而從2014年該行又開始頻繁出現(xiàn)新的大股東，股東名單中新出現(xiàn)的銀川寶塔精細化工、華泰汽車等公司均是深陷債務(wù)危機的問題民企。寶塔石化因為無法如期兌付客戶票據(jù)而涉嫌票據(jù)詐騙，董事長孫珩超被捕。榮成華泰在2017年因為虛報產(chǎn)量導(dǎo)致長期處于停產(chǎn)狀態(tài)，欠薪700萬，持續(xù)經(jīng)營難以為繼。多次成為法院被執(zhí)行人，其母公司華泰汽車也面臨流動性危機，股份遭遇凍結(jié)。

（三）“三會一層”未充分發(fā)揮作用，人治色彩較濃

目前，JZ銀行雖建立了“三會一層”的公司治理架構(gòu)，但卻“有名無實”，仍存在各部門職責(zé)劃分交叉不明確，監(jiān)管不力等問題。并且由于是地方商業(yè)銀行，其管理存在人治色彩較濃的意味，公司治理不是嚴格按規(guī)行事，而是主要靠高層意志，造成銀行治理效率低下，管理混亂。

四、針對JZ銀行治理問題的對策

1.推進股權(quán)結(jié)構(gòu)合理配置，避免股權(quán)過于分散。大多數(shù)對城商行的研究認為，地方財政入股會導(dǎo)致地方政府在銀行中的權(quán)利過大，實則不然，適當(dāng)提升地方政府、國有資本在股權(quán)結(jié)構(gòu)中的比重，明確實際控股股東地位和委托代理關(guān)系，可以發(fā)揮支撐銀行化解不良資產(chǎn)的作用。另外引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者，也有助于銀行充實股本，增強資本實力。

2.明晰“三會一層”各自職責(zé)，充分發(fā)揮協(xié)同效用。確定董事會在公司治理中的核心地位，推進其決策有效性。加強監(jiān)事會的監(jiān)管作用，并建立對董事和監(jiān)事的績效評價制度，設(shè)置考核指標(biāo)，比如定期考察不良貸款率等衡量風(fēng)險指標(biāo)是否符合監(jiān)管要求，資產(chǎn)質(zhì)量是否惡化等情況。強化各部門的交流溝通與協(xié)作作用，各司其職，合作形成良好的公司治理。

3.建立健全綜合化的長效激勵機制。結(jié)合員工業(yè)績來確定給予其相應(yīng)的薪酬收入獎勵。豐富激勵形式，如以股份期權(quán)的形式來提高員工創(chuàng)造性潛能。針對員工不同工作性質(zhì)和個人特征來制定不同層次的激勵措施。努力實現(xiàn)薪酬透明化，保證銀行內(nèi)部公平的發(fā)展環(huán)境，為更好推進銀行治理打下基礎(chǔ)。