梁宏江 中國建設(shè)銀行天津市分行

國有商業(yè)銀行在我國金融體系中居于主體地位，掌握著國民經(jīng)濟的命脈，對我國經(jīng)濟的發(fā)展和穩(wěn)定起著舉足輕重的作用。國有商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理不僅是連接銀行與客戶的紐帶，也是銀行利潤的重要來源之一。本文希望以我國國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理團隊建設(shè)為切入口，剖析國有商業(yè)銀行人才管理的現(xiàn)狀及不足，在紛雜的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理激勵機制中尋找出一條具有可行性和普適性的完善思路。因此，結(jié)合某大型國企銀行，分析客戶經(jīng)理團隊建設(shè)的優(yōu)化路徑是十分必要的。

一、客戶經(jīng)理的素質(zhì)概述

對于任何銀行而言，優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊建設(shè)十分重要。國企銀行要想優(yōu)化建設(shè)客戶經(jīng)理團隊，其必須要明確客戶經(jīng)理需要具備的素質(zhì)。首先，客戶經(jīng)理需要具備專業(yè)的知識素養(yǎng)和良好的綜合至，知識經(jīng)濟下，銀行客戶經(jīng)理需要具有專業(yè)性、知識性和技術(shù)性。例如在營銷存款業(yè)務(wù)時，客戶經(jīng)理需要具備存儲、結(jié)算等專業(yè)知識，營銷房貸時需要具有貸款、房產(chǎn)估價、法律、擔(dān)保等專業(yè)知識。其次，客戶經(jīng)理需要具有良好的溝通和應(yīng)變能力，掌握推銷自己的能力，利用良好的溝通應(yīng)變能力獲得客戶和銀行的支持，不斷調(diào)整自己并拓展客戶資源，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。

二、某大型國企銀行A分行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理團隊建設(shè)問題分析

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)銀行機構(gòu)數(shù)量與日俱增，某大型國企銀行作為國家重要的銀行機構(gòu)，在實際經(jīng)營的過程中也同樣需要面對其他銀行快速發(fā)展所帶來的較大壓力。對于銀行來說，客戶是十分重要的，挖掘、管理客戶的優(yōu)秀人才也同樣重要，客戶經(jīng)理所扮演的就是這一重要角色，團隊建設(shè)也已經(jīng)成為重要工作項目，但在各方面因素的作用下，團隊建設(shè)仍然存在一些問題。

第一，人才流失嚴(yán)重，根據(jù)目前該銀行的人力資源情況來看，客戶經(jīng)理團隊人才流失率明顯增加，以A分行公司為例，近幾年離職人數(shù)超過70人，其中還包括經(jīng)驗豐富、客戶資源充足、業(yè)務(wù)熟悉的客戶經(jīng)理，為銀行分行發(fā)展帶來較大影響。

第二，培訓(xùn)機制不健全，在培訓(xùn)期間問題主要體現(xiàn)在目標(biāo)不清晰、考試通過率低、教育培訓(xùn)缺少規(guī)劃等幾個方面，在對客戶經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)時，主要針對其業(yè)務(wù)知識、溝通交流等方面進(jìn)行培訓(xùn)，但是在綜合職業(yè)素養(yǎng)桑拿的培訓(xùn)比較少，而且人才培訓(xùn)仍然采用老帶新的方式，缺乏培訓(xùn)計劃和長期性，導(dǎo)致客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)提高緩慢，無法培養(yǎng)出高素質(zhì)、高水準(zhǔn)的客戶經(jīng)理人。

第三，晉升激勵機制不完善，大部分客戶經(jīng)理人普遍需要面對晉升通道狹窄、聘任標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)格的情況，尤其是類似于某大型國企銀行A分行這種人員基數(shù)較大的公司，晉升空間小、通道不暢，降低了客戶經(jīng)理人的工作積極性。同時，該銀行當(dāng)前的績效體系與客戶經(jīng)理業(yè)績掛鉤指標(biāo)不夠綜合系統(tǒng)，缺乏資本約束，導(dǎo)致客戶經(jīng)理總額和評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，無法對客戶經(jīng)理業(yè)績作出客觀真實的評價，影響客戶經(jīng)理業(yè)績。此外，受到當(dāng)前銀行組織模式理念影響，客戶經(jīng)理激勵機制與信貸等部門激勵機制無法相連，無法構(gòu)成圍繞客戶的合作競爭機制。

第四，考核體系不嚴(yán)謹(jǐn)，A分行公司的考核方向通常是以“促發(fā)展、爭份額”為主，考核指標(biāo)集中在貸款指標(biāo)、利潤指標(biāo)等幾個方面，導(dǎo)致大部分客戶經(jīng)理人更注意眼前利益，缺乏長遠(yuǎn)考慮，不利于銀行發(fā)展[1]。

三、某大型國企銀行A分行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理團隊建設(shè)優(yōu)化路徑

基于上述分析，現(xiàn)階段銀行業(yè)務(wù)客戶經(jīng)濟團隊建設(shè)存在較多問題，人才儲備明顯下降，影響后續(xù)各項工作的展開，需要在今后采取有效手段進(jìn)行優(yōu)化。

（一）優(yōu)化人才流動機制

客戶經(jīng)理人作為銀行對外的主要窗口，對于商行樹立企業(yè)形象、取得競爭優(yōu)勢，起著十分重要的作用。管理好客戶經(jīng)理，激發(fā)他們的工作積極，約束其按照符合銀行利益的方式行事，成商業(yè)銀行必需解決的問題。為了最大限度上減少人員流失的情況，應(yīng)加強人才流動管理機制建設(shè)，并從以下三方面著手開展各項工作：第一，人才選拔，涵蓋面試、道德水平、筆試、心理、專業(yè)知識、溝通等與專業(yè)相關(guān)的內(nèi)容，在經(jīng)過綜合評價后，選擇評分最高的應(yīng)聘者；第二，注重公司內(nèi)部的人才流動，金后臺工作人員本身可能也具備成為客戶經(jīng)理人的潛質(zhì)，銀行可采取公開招聘的方式，來選拔人才，吸引工作人員參與，提高內(nèi)部資源的有效利用率[2]；第三，通過完善績效工資，豐富彈性福利，延期支付等加強對客戶經(jīng)理團隊人員的穩(wěn)定和激勵。客戶經(jīng)理收入分為固定和提成兩部分，其中固定收入使根據(jù)其客戶數(shù)量、存貸款規(guī)模等業(yè)務(wù)所帶來的利潤按照比例折算得到，與收入掛鉤，評價標(biāo)準(zhǔn)時不同業(yè)務(wù)為銀行所帶來的經(jīng)濟增加值，這在一定程度上體現(xiàn)了客戶經(jīng)理的價值創(chuàng)造能力，而業(yè)績提成則是基于經(jīng)濟增加值增量，以存貸款日增量、中間業(yè)務(wù)收入等來予以獎勵，也就是實行新增業(yè)績雙重計酬法，鼓勵其拓展新的業(yè)務(wù)。

（二）全面建設(shè)培訓(xùn)機制

將培訓(xùn)作為激勵手段，建立起與考核結(jié)果相匹配的培訓(xùn)制度，對有突出貢獻(xiàn)的客戶經(jīng)理進(jìn)行深層次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。選派他們到國內(nèi)外名牌大學(xué)進(jìn)修或參加業(yè)內(nèi)高級研討使他們提高專業(yè)水平，汲取金融行業(yè)的最新信息和業(yè)務(wù)知識，使他們能不斷適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟的變化和發(fā)展的需要。同時，為響應(yīng)習(xí)近平總書記就加快職業(yè)教育發(fā)展的重要指示，為員工打造一個融合線上線下、行內(nèi)行外、境內(nèi)境外教育培訓(xùn)資源且互聯(lián)互通、互用共享的終身學(xué)習(xí)生態(tài)圈，讓培訓(xùn)工作成為孵化創(chuàng)新、引領(lǐng)企業(yè)未來發(fā)展的核心力量。針對客戶經(jīng)理在客戶管理、銷售中存在的問題，予以針對性培養(yǎng)，以此為基礎(chǔ)，制定詳細(xì)的教育培訓(xùn)計劃，包括時間、具體內(nèi)容、周期等各個方面，提高培訓(xùn)的精確性，盡可能不過多占用員工的個人時間，可選擇崗前集中、分式相結(jié)合的培訓(xùn)方式[3]。

（三）打通客戶經(jīng)理晉升選拔通道

A分行公司在實際經(jīng)營的過程中，員工基數(shù)較大，客戶經(jīng)理難以獲得較為明朗的晉升空間，無法為其工作提供充足動力。因此，銀行可以采取以下手段，來改善這一情況：第一，構(gòu)建公平公正、有序競爭的選拔機制，采用民主考核方式，考核結(jié)果以積分制、定性累計評價相結(jié)合為基準(zhǔn)，優(yōu)化晉升方式；第二，打通晉升渠道，實現(xiàn)聘任制與晉升“雙梯制”，為業(yè)績優(yōu)異的客戶經(jīng)理提供晉升機會，而高層管理人員則可以實施任期制，保證客戶經(jīng)理具有晉升空間，調(diào)動其工作積極性，自主展開學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，從而達(dá)到加強客戶經(jīng)理團隊建設(shè)的目的[4]。

（四）完善績效考核

客戶經(jīng)理這一崗位具體有較強的特殊性，主要通過銷售實現(xiàn)利潤，各項指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)量較多，影響績效考核的精確性。因此，通過強化流程管理，實現(xiàn)績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋等績效管理流程中多個環(huán)節(jié)各個角色的互動，實現(xiàn)管理員在績效管理工作中進(jìn)展查詢功能，建立績效檔案。在實際應(yīng)用中，可以將考核內(nèi)容劃分為三個部分，即收入維度、客戶及風(fēng)控維度、學(xué)習(xí)成長維度[5]。其中收入維度是最為重要的，屬于直接指標(biāo)，客戶及風(fēng)控維度主要是為了讓客戶經(jīng)理在開展業(yè)務(wù)中不能盲目，而是要綜合考量風(fēng)險，為銀行長遠(yuǎn)發(fā)展做好打算，學(xué)習(xí)成長維度是針對客戶經(jīng)理自身學(xué)習(xí)成果、能力提升等提出的，在個人進(jìn)修與獲得薪資之間構(gòu)建聯(lián)系，調(diào)動客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，為了適應(yīng)激烈市場的市場競爭，銀行紛紛開始各項變革，人才隊伍建設(shè)也納入重點工作范圍。某大型國企銀行也開始將注意力放在這一方面，然而受到各個方面因素影響業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理團隊建設(shè)仍然存在人才流失嚴(yán)重、培訓(xùn)機制不健全、晉升激勵機制不完善、考核體系不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，需要在今后通過優(yōu)化人才流動機制、全面建設(shè)培訓(xùn)機制、打通客戶經(jīng)理晉升選拔通道、完善績效考核等方式，加強人才隊伍建設(shè)，為銀行今后發(fā)展累積人力資源。