隋禮娜 周星宇 中國電子科技集團公司第二十八研究所

一、績效工資二次分配的特點

企業(yè)內(nèi)部收入分配機制與企業(yè)發(fā)展階段、整體規(guī)模、運行模式、業(yè)務特點都息息相關(guān)，但績效工資分配方式大體分為兩種：“直接核定式”與“二次分配式”。“直接核定式”即績效工資直接根據(jù)個人業(yè)績結(jié)果核定，績效工資與個人業(yè)績結(jié)果之間的關(guān)系是公開且直接的；“二次分配式”則是根據(jù)業(yè)務單元、生產(chǎn)線、領(lǐng)域、部門、項目等團隊整體業(yè)績表現(xiàn)核定績效工資包，團隊內(nèi)部再根據(jù)個人業(yè)績表現(xiàn)等情況進行再次分配，甚至還可以根據(jù)團隊規(guī)模層級形成三次分配、四次分配。隨著企業(yè)規(guī)模擴大、管理復雜度提升，很多企業(yè)都選擇了二次分配的績效工資分配模式。

二次分配績效工資體系賦予了團隊更多的權(quán)利，使其在目標達成與人員管理（包括工作分工、考核、分配等）實現(xiàn)了權(quán)責對等，有利于團隊的內(nèi)部管理以及協(xié)同作戰(zhàn)，也能夠更好地激發(fā)團隊活力。特別是對于那些規(guī)模大、領(lǐng)域多、競爭性強、業(yè)績結(jié)果無法絕對客觀量化衡量的業(yè)務領(lǐng)域，二次分配會更有針對性、更貼合實際、更能達成管理效率與效能的平衡。二次分配績效工資體系雖然有顯著的特點，但在具體涉及與操作上需要在以下方面給予關(guān)注。

二、績效工資二次分配的操作建議

一是建立權(quán)責邊界。企業(yè)在薪酬體系構(gòu)建時在薪酬模塊、核定模式上應作統(tǒng)一要求，二次分配更加適用于績效工資等浮動性工資分配上，在學歷工資、工齡工資、崗位工資、津補貼福利等固定性收入部分則應根據(jù)明確規(guī)則由固定角色統(tǒng)一核定。對于特別獎勵、中長期激勵等針對核心骨干人才、突出貢獻人才的激勵分配上，應有具體而明確的指導意見，可直接核定也可二次分配，具體根據(jù)企業(yè)實際而定。即便是在績效工資的二次分配上也需要明確團隊負責人的權(quán)責邊界，包括是否需要在特定規(guī)則下二次分配、是否需要集體討論決策、是否需要為二次分配所產(chǎn)生的任何問題負責等等。這些權(quán)責邊界是二次分配績效工資體系有效運轉(zhuǎn)的前提。

二是明確分配機制?？冃ЧべY二次分配的重要觸發(fā)點在于鼓勵個人績效形成合力，提升團隊整體績效輸出，通過團隊績效表現(xiàn)、個人績效表現(xiàn)與個人薪酬分配水平的雙重綁定來達到激勵效果。因此管理者需要事前明確團隊與個人績效的關(guān)鍵評價指標、團隊績效水平的高低是如何影響團隊績效工資總額核定的，從而充分樹立起價值導向，激發(fā)團隊及個人整體生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。

三是總體把握薪酬水平的公平性。在核定團隊績效工資總額時應時刻探討分配公平性，確定企業(yè)薪酬策略。首先要保證外部公平性，對照同行業(yè)、同類型、競爭性企業(yè)，在薪酬水平、增長率方面做好對標。具備一定比較優(yōu)勢的薪酬水平，對于吸引與留住優(yōu)秀人才無疑是至關(guān)重要的。在資源有限的情況下，其次就要保證內(nèi)部公平性，企業(yè)內(nèi)部崗位之間的平均水平與社會總體情況趨勢相當，充分體現(xiàn)崗位價值、難度及稀缺性等，

四是強化績效考核?？冃Э己私Y(jié)果是薪酬分配最明確也是最公認的輸入因素。因此，即使是以高效為特征的團隊也應根據(jù)精簡的指標或業(yè)績作為薪酬分配的依據(jù)，否則很有可能造成不必要的負面氛圍或風氣。企業(yè)管理者應該樹立起相對清晰的考核導向，團隊可依此建立起有針對性的考核評價細則，基于績效考核結(jié)果進行二次分配。二次分配絕不是為了簡化考核，把分配一放了之；它反倒是要求更高的一種分配方式。

五是提供必要的指導與介入。由于團隊負責人很有可能并非管理專業(yè)出生或具有很強的管理素養(yǎng)經(jīng)驗，因此對于績效工資的分配上可能會存在一定的困難。企業(yè)管理層需要統(tǒng)籌考慮這一問題，采取委派專業(yè)人員輔助支撐、給予必要的培訓輔導等方式提升團隊負責人的管理水平。對于可能發(fā)生的勞資糾紛或爭議從薪酬制度設(shè)計和權(quán)責邊界設(shè)計上盡量予以避免，確發(fā)生勞資糾紛或爭議的要及時進行介入。

六是持續(xù)監(jiān)督管控。將績效工資二次分配權(quán)限授權(quán)至團隊，雖可激發(fā)團隊活力，給予團隊負責人更多的管理空間，但仍有較大風險，請勿一放了之。企業(yè)管理者至少要在以下兩個方面持續(xù)的跟蹤監(jiān)管。一是進行差異化分析，做好二次分配后薪酬水平的差異化分析，薪酬分配是否向績效優(yōu)者傾斜，是否有足夠的差異性，是否做到了能升能降，必要時可以出臺一些二次分配指導政策或檢測指標，規(guī)范其分配的合理性。二是進行滿意度分析，包括對任務分配、團隊氛圍、薪酬分配等，掌握各個團隊思想與心理動態(tài)，對于滿意度低或下降比較嚴重的，注意分析原因，及時進行干預糾偏，杜絕后知后覺而發(fā)生重要人才損失；三是進行合規(guī)性分析。在薪酬體系設(shè)計與實施相關(guān)的制度、流程方面盡量規(guī)避掉違反法律法規(guī)情形的發(fā)生；在執(zhí)行方面也要持續(xù)進行監(jiān)督審查，違規(guī)行為給予及時預警。