王東旗 中鐵上海工程局集團(tuán)有限公司

三項(xiàng)制度改革是全面深化國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，黨中央、國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)歷來(lái)高度重視，多次作出重要指示批示。今年5月份以來(lái)，中央企業(yè)紛紛按照國(guó)資委要求，指導(dǎo)所屬基層企業(yè)積極探索創(chuàng)新，扎實(shí)推進(jìn)改革。目前我們就是相結(jié)合新時(shí)代國(guó)有建筑施工企業(yè)新形勢(shì)，進(jìn)一步理清三項(xiàng)制度改革的新內(nèi)涵新要求，提出進(jìn)一步深化改革的新路徑新思路。

國(guó)有建筑施工企業(yè)落實(shí)三項(xiàng)制度改革，主要任務(wù)應(yīng)該是聚焦頑疾難點(diǎn)，緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，圍繞“激發(fā)企業(yè)活力、優(yōu)化干部隊(duì)伍、凈化員工隊(duì)伍、細(xì)化分配措施”工作主線，有序推進(jìn)改革措施落地，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量快速發(fā)展提供有力的支持。

一、機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，重點(diǎn)聚焦“整合”

落實(shí)總部“去機(jī)關(guān)化”改革的總體要求，重點(diǎn)是聚焦管控職能定位，提升后臺(tái)管控效率。緊盯日益凸顯的總部冗員和機(jī)構(gòu)臃腫問(wèn)題，以服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)行自下而上的集約化業(yè)務(wù)管理，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理為路徑，實(shí)行自上而下的“大部制”改革。一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置，推進(jìn)業(yè)務(wù)整合。對(duì)所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，對(duì)總部組織機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。按照“大部制”管理、落實(shí)“一站式”服務(wù)的機(jī)構(gòu)改革思路，將面向基層一線的綜合管理、施工生產(chǎn)、施工技術(shù)、物資機(jī)械、成本勞務(wù)、黨群工作等業(yè)務(wù)模塊全部重新優(yōu)化組合，由原來(lái)的部、科設(shè)置改為以市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)為核心板塊的大部制（中心）設(shè)置，使管理結(jié)構(gòu)更加靈活，業(yè)務(wù)流程更加清晰，職能作用更加突出，實(shí)現(xiàn)對(duì)基層的“一站式”服務(wù)。二是做好頂層設(shè)計(jì)，出臺(tái)配套制度。在改革過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)要始終把制度改革作為重中之重，在深入分析、對(duì)標(biāo)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)改革需要和發(fā)展定位，圍繞人事管理制度核心，制定完善本單位的員工管理辦法，對(duì)干部選任、薪酬分配等改革核心內(nèi)容進(jìn)行明確。

二、干部能上能下，重點(diǎn)破解“難下”

健全與企業(yè)改革相適應(yīng)的市場(chǎng)化干部管理機(jī)制，重點(diǎn)是解決干部難下的問(wèn)題。從較長(zhǎng)一段時(shí)間的干部管理實(shí)踐來(lái)看，如果沒(méi)有違法亂紀(jì)、未達(dá)退休退職年齡、沒(méi)有嚴(yán)重健康問(wèn)題的話，干部很難從崗位上下來(lái)。對(duì)一些缺乏激情，不在狀態(tài)，業(yè)績(jī)平平的干部缺少有效的退出手段。國(guó)有企業(yè)要嚴(yán)格干部選拔任用標(biāo)準(zhǔn)和程序，注重基層和實(shí)踐導(dǎo)向，堅(jiān)持優(yōu)者上、庸者下、劣者汰，在干部“能下”方面加大業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化考核，并加大考核力度，讓干部下得有據(jù)。堅(jiān)持定量考核和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)所屬企業(yè)干部考核評(píng)價(jià)排名末位且工作業(yè)績(jī)不突出的，經(jīng)綜合分析研判后，進(jìn)行崗位調(diào)整或降職使用。讓所有干部做到心中有數(shù)，使“下”的軟硬標(biāo)準(zhǔn)都成為干部不敢觸碰的高壓線。

三、員工能進(jìn)能出，重點(diǎn)破解“難出”

建立與企業(yè)功能定位相配套的市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機(jī)制，重點(diǎn)是解決員工難出的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)要將考核作為解決冗員問(wèn)題的重要手段，以績(jī)效考核和崗位公開(kāi)競(jìng)聘上崗為載體，積極實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，推進(jìn)人才合理流動(dòng)。一是雙向選擇，推行競(jìng)聘上崗?？偛扛鞑块T(mén)基于職責(zé)定位的調(diào)整進(jìn)行重新定編，總部員工“原地起立”，按照“擇優(yōu)配置、雙向選擇、公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，對(duì)部門(mén)管理人員實(shí)行任期制的分級(jí)管理，任期兩年，任期屆滿需重新競(jìng)聘方能上崗，打破剛性崗位設(shè)置，使競(jìng)聘上崗成為員工管理的常態(tài)化工作機(jī)制，在員工內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立員工“能進(jìn)能出”的長(zhǎng)效機(jī)制。二是打破鐵飯碗，建立員工退出機(jī)制。除《勞動(dòng)法》和《勞動(dòng)合同法》約定的情形外，對(duì)首次合同到期人員考核從嚴(yán)要求，結(jié)合日?？?jī)效考核情況綜合研判，對(duì)考核不合格者嚴(yán)禁續(xù)簽勞動(dòng)合同。

四、收入能增能減，重點(diǎn)破解“難減”

建立與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和人均效率指標(biāo)相掛鉤的市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，是解決收入難減的關(guān)鍵。一是建立與企業(yè)效益掛鉤的分配體系。企業(yè)要高度重視薪酬分配制度體系建設(shè)，依據(jù)不同管理模式、職能定位及機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，抓住關(guān)鍵效益指標(biāo)，建立不同的考核分配模式，如將超額生產(chǎn)、超額營(yíng)銷、上繳款等作為考核子分公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)；將營(yíng)銷完成比例作為考核區(qū)域經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵指標(biāo)；將勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均凈利潤(rùn)指標(biāo)，作為分配工資總額的重要依據(jù)；將勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)作為基層項(xiàng)目員工季度績(jī)效工資分配的重要指標(biāo)等，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)優(yōu)則收入增，業(yè)績(jī)降則收入減”。二是優(yōu)化員工績(jī)效考核。將以往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員KPI考核的軟指標(biāo)改為產(chǎn)值進(jìn)度、安全質(zhì)量、營(yíng)銷額完成率、上繳款完成率、凈利潤(rùn)、“雙清”指標(biāo)完成率等硬指標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人員分工落實(shí)到人頭，進(jìn)一步夯實(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子副職責(zé)任，形成“考核多少分，兌現(xiàn)多少錢(qián)”的分配模式；對(duì)普通員工考核，通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)互評(píng)、紀(jì)委再監(jiān)督打分、部門(mén)員工打分及基層評(píng)價(jià)，對(duì)普通員工形成360度全方位考核，并將考核結(jié)果直接運(yùn)營(yíng)于績(jī)效工資發(fā)放、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職務(wù)晉升等，充分調(diào)動(dòng)普通員工工作積極性。三是建立與薪酬市場(chǎng)對(duì)標(biāo)機(jī)制。結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和人工成本承受能力，一方面逐步提高核心骨干員工薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)整不合理的偏高、過(guò)高收入，做到薪酬水平該高的高，該低的低。另一方面，將收入分配向一線員工、關(guān)鍵崗位、骨干員工傾斜，向績(jī)優(yōu)者和貢獻(xiàn)大者傾斜，保持各崗位薪酬差距總體平衡。

簡(jiǎn)而言之，圍繞國(guó)有建筑施工企業(yè)三項(xiàng)制度和機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，我們雖然做了一些探索和嘗試，但改革舉措仍然需要經(jīng)過(guò)時(shí)間和大量實(shí)踐的檢驗(yàn)，企業(yè)改革還有很長(zhǎng)的路要走。