李翊彬 中車產(chǎn)業(yè)投資有限公司

隨著社會和市場經(jīng)濟的發(fā)展，以往的資金集中管理方式已經(jīng)難以適應(yīng)集團的發(fā)展需求[1]。因此，集團應(yīng)該重視資金集中管理模式的創(chuàng)新和完善，提高集團在市場中的競爭優(yōu)勢，從而不斷適應(yīng)集團長期發(fā)展的需求。建立完善的資金集中管理制度有助于集團開展精細(xì)化的財務(wù)管理，強化集團的資金管控，最大程度地提升集團的資金使用率，從而不斷提升集團在市場環(huán)境中的競爭力和適應(yīng)能力。由此可見，探討集團資金集中管理的有效策略是相關(guān)工作人員應(yīng)該關(guān)注和重視的問題。

一、集團資金管理的常見問題

（一）資金管理的信息化水平不高

信息化水平在很大程度上影響了集團的資金集中管理水平[2]。然而，集團在進行資金集中管理的工作時，沒有完整分析和研究信息技術(shù)在集團資金管理體系的關(guān)聯(lián)性，從而難以實現(xiàn)資金集中管理工作的創(chuàng)新和完善。首先，集團在建立資金集中管理方案時，沒有重視現(xiàn)代信息技術(shù)在信息處理方面的應(yīng)用價值，無法為改進資金管理工作提供技術(shù)支持。其次，少數(shù)集團開始關(guān)注和重視信息技術(shù)的應(yīng)用，但是信息處理的水平較低，沒有有效優(yōu)化資金集中管理工作。并且簡單地應(yīng)用信息技術(shù)分析和構(gòu)建資金管理的信息數(shù)據(jù)庫，難以有效判定集團資金流向的特點和結(jié)余情況，從而無法充分提高資金集中管理的水平。

（二）資金預(yù)算管理形式化

資金預(yù)算管理是集團資金集中管理的重要內(nèi)容，然而在實際工作中，部分集團的資金管理人員對資金預(yù)算管理的認(rèn)知不足，沒有充分重視資金預(yù)算管理制度，導(dǎo)致資金預(yù)算管理制度的不完善，從而使集團的各個部門或者下屬單位在進行資金預(yù)算的編制和執(zhí)行時存在得過且過、朝令夕改以及實際的資金支出偏離企業(yè)的預(yù)算等情況，資金預(yù)算工作形式化，并且存在一定的隨意性。其次，為了解決臨時或者突發(fā)的資金需求，以免出現(xiàn)流動性問題，維護企業(yè)形象和信譽，多數(shù)集團比較偏向較保守的資金管理模式，從而難以進一步提升資金效益[3]。除此之外，集團沒有建立健全的資金預(yù)算執(zhí)行考核制度，在項目運作過程中容易出現(xiàn)資金的實際應(yīng)用與預(yù)算存在較大偏離的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資金預(yù)算管理的效果不高。

二、集團強化資金集中管理的有效策略

（一）提高集團的信息化水平

集團在開展資金集中管理的工作過程中，應(yīng)該要重視技術(shù)因素，從而使信息技術(shù)更好地發(fā)揮應(yīng)用價值[4]。集團在應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)于資金集中管理體系時，需要全面考察和研究社會經(jīng)濟環(huán)境的具體變化，不斷更新信息技術(shù)以適應(yīng)集團開展資金集中管理工作的需要。其次，集團需要強化信息技術(shù)應(yīng)用價值的分析和總結(jié)，并對信息技術(shù)在優(yōu)化信息處理能力的優(yōu)勢進行研究，以實現(xiàn)資金集中管理策略的創(chuàng)新和完善，保證資金管理工作能夠按照數(shù)據(jù)化的方式實現(xiàn)優(yōu)化和創(chuàng)新。此外，集團相關(guān)的資金管理人員還需要重視信息數(shù)據(jù)庫的授權(quán)情況，并精準(zhǔn)分析集團的資金流向和結(jié)余情況，從而充分開發(fā)和挖掘現(xiàn)代信息技術(shù)在資金信息管理和處理的應(yīng)用優(yōu)勢，以不斷提升集團的資金集中管理水平。

（二）強化集團的資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是集團對生產(chǎn)經(jīng)營活動的收支計劃，集團按照資金預(yù)算進行資金的配置，控制集團的生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動。健全的資金預(yù)算管理制度有助于優(yōu)化集團的資源配置，提升集團的資金使用率，并能有效防范集團的資金財務(wù)風(fēng)險。因此，為了保證資金集中管理在流動性與使用期限的一致性，集團應(yīng)該強化資金預(yù)算管理以有效管理和控制集團的資金。首先，規(guī)范資金預(yù)算的編制、執(zhí)行以及審核。在規(guī)劃集團發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，編制科學(xué)的資金預(yù)算體系，細(xì)化資金的預(yù)算，由集團董事會等組織進行審批和授權(quán)。其次，在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強問題的整改和糾正，以全面有效地控制預(yù)算的執(zhí)行。同時，集團應(yīng)該安排專業(yè)的審計部門進行預(yù)算的審計工作，分析預(yù)算的完成度，針對具體的原因制定出預(yù)算工作的改進措施，從而全面提升預(yù)算管理的水平。最后，集團要定期開展預(yù)算考核，保證相關(guān)的工作人員能夠有效完成資金預(yù)算，針對不同預(yù)算完成情況，設(shè)立相應(yīng)的獎懲制度，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性和嚴(yán)肅性。

（三）提高資金的使用率

集團應(yīng)該針對發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成進行分析和研究，特別是對影響資金使用效率的關(guān)鍵因素進行全面研究，以充分實現(xiàn)資金使用效率關(guān)聯(lián)因素的價值，從而整體把控集團的資金管理。首先，集團應(yīng)該對資金使用效率的影響因素進行全面的考察和總結(jié)，使集團在創(chuàng)新資金集中管理理念方面能取得新的進展，并在信息技術(shù)的有效支持下，實現(xiàn)資金集中管理工作的有效開發(fā)。其次，集團需要關(guān)注和重視內(nèi)部控制的強化工作，對影響資金集中管理的多方面因素進行全面的考察和分析，為提高資金使用率提供保障。最后，集團需要重視技術(shù)在提高資金使用率方面的應(yīng)用價值，并結(jié)合集團的發(fā)展需求，制定資金集中管理平臺，使集團能夠創(chuàng)新和優(yōu)化資金的集中管理和配置，從而有效提升資金的使用率。

三、結(jié)語

資金是集團生存和發(fā)展的核心，資金的管理水平和使用率直接影響了集團的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益，而強化資金管控水平需要關(guān)注和重視多方面的影響因素。因此，集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)該深入分析其在資金集中管理中的問題，并結(jié)合自身的實際情況建立完善且科學(xué)的資金集中管理模式，從而不斷規(guī)范資金管理活動，提升集團資金集中管控的水平和質(zhì)量。