陳曉琳 哈爾濱中普會計師事務所

行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制不是可有可無的，行政事業(yè)單位承擔著制定政策并組織實施的重要職責，以提供各種社會服務為直接目的，財政撥款是其主要資金來源，與其他社會法人組織相比，行政事業(yè)單位的內(nèi)部管理狀況相對落后，與其肩負的社會責任不相匹配，如何提高行政事業(yè)單位的管理水平成為一個迫切需要解決的問題。有控則強、失控則亂，內(nèi)部控制猶如單位自身的免疫系統(tǒng)，能達到風險防范和自我糾正的目的。

一、幾點重要的內(nèi)部控制風險點

資產(chǎn)控制風險點：資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理不規(guī)范，資產(chǎn)數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤；資產(chǎn)配置數(shù)量過多導致資源浪費；資產(chǎn)使用時未按規(guī)定使用，出租出借過程不公開、不透明，資產(chǎn)收益未及時上繳，缺乏監(jiān)督監(jiān)管；資產(chǎn)處置時沒有經(jīng)過恰當?shù)脑u估過程，導致國有資產(chǎn)被低估處置，處置方式不透明，導致國有資產(chǎn)流失。

政府采購業(yè)務風險控制點：政府采購方式不合理，缺乏公開透明度，采購信息公布不規(guī)范，存在虛假或誤導的信息，未在規(guī)定時間范圍內(nèi)公布采購信息，未能使信息達到公開的目的；采購招標的公告文件有針對的傾向性，規(guī)定一些特定的技術指標，導致招標范圍縮小、缺乏競爭力；供應商以低價方式中標，合同履行時質(zhì)量低下后期需要大量維修，或用合同變更的方式讓招標人增加投資。

建設項目控制風險點：建設項目的管理組織體系中管理制度疏漏、管理體系混亂、管理崗位職責不清，導致問題出現(xiàn)時人員之間會互相推諉扯皮，工作銜接出現(xiàn)真空地帶或多頭管理問題；項目立項時因經(jīng)驗不足，項目建議書和可研報告流于形式或者缺乏規(guī)范性和科學性；概預算編制時與實際情況嚴重偏離，概預算編制缺乏科學性和合理性，導致設計變更頻繁，合同簽證累計金額大，最終出現(xiàn)預算超支、工期延誤等風險；項目資金管理混亂，項目資金挪用，使工程項目不能按進度撥付款項，導致工程進度延期或中斷，影響工程進度和工程質(zhì)量。工程項目竣工決算時，決算的依據(jù)真實性不足，存在虛列、虛報工程項目內(nèi)容，使相應的費用支出或成本結算額度提高；項目竣工未經(jīng)審計就辦理驗收和移交，未實現(xiàn)決算的監(jiān)督作用。

合同控制風險點：合同業(yè)務前期策劃階段為規(guī)避合同控制的相關規(guī)定，故意將較大金額合同拆分成金額較小的不重要合同，使重要合同草率簽訂；合同前期調(diào)查階段對調(diào)查對象的審查不嚴格，未驗證相關資質(zhì)證書或證明的原件真實合法性，導致與無權代理人簽訂經(jīng)濟合同，存在潛在風險；合同談判階段如果談判人員經(jīng)驗不足，使本單位在談判過程中處于不利地位，或是談判人員意識不足泄露本單位談判策略，都會導致單位利益受損；合同訂立過程中從合同擬定到合同審核再到合同的簽署，每一個環(huán)節(jié)都可能會有責任心不足的部門使合同的訂立流于形式，沒有起到應有的審核監(jiān)督作用。

二、針對內(nèi)部控制風險點的控制策略

資產(chǎn)控制策略：資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)是國有資產(chǎn)管理的信息化管理平臺，要做好資產(chǎn)的統(tǒng)計、分析工作，實現(xiàn)對資產(chǎn)的動態(tài)管理；對已制定資產(chǎn)配置標準的，要嚴格按照標準配置，沒有標準的，堅持以節(jié)約為嚴格控制標準，采用調(diào)劑、租賃、置換等方式進行配置，不應該配置與單位職能無關的資產(chǎn)，避免重復配置和閑置浪費；資產(chǎn)處置時應按規(guī)定程序，通過招投標或拍賣等方式，并及時進行賬務處理，記錄資產(chǎn)處置全過程。單位應當定期清查盤點資產(chǎn)，確保賬實相符，財務部門和資產(chǎn)保管部門定期對賬，發(fā)現(xiàn)不符的資產(chǎn)應及時查明原因，雙方對資產(chǎn)總額進行確認；也可委托中介機構對清查結果進行專項審計，形成資產(chǎn)清查報告并逐級上報，主管部門對資產(chǎn)清查結果進行審核確認。

政府采購業(yè)務的控制策略：避免以分拆形式規(guī)避政府采購程序，公開政府采購信息時要建立健全的責任明確的工作機制、統(tǒng)一的發(fā)布渠道和簡便順暢的操作程序，實現(xiàn)政府采購全流程的公開和透明；政府采購需求技術指標要求接近市場公允指標，避免存在排他性的技術指標；嚴格審核，提高對投標單位的資格預審標準，明確投標單位有能力按質(zhì)履約，對中標單位執(zhí)行合同過程中的補充合同金額比例控制在較低比例，規(guī)避低價中標的風險。

建設項目控制策略：根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制指引》建立健全的建設項目內(nèi)部管理制度，建立項目崗位責任制，明確項目管理相關部門人員的職責權限及工作流程；對比較復雜重大的工程項目可以聘請專家或委托專業(yè)機構編制項目建議書、可行性報告、概預算等；嚴格控制設計變更，落實設計變更的相應責任人；對項目資金進行?？顚Ｓ霉芾恚訌娭Ц秾徍?，嚴禁對資金截留和超批復使用資金；建設項目竣工后按規(guī)定及時辦理竣工決算，組織驗收和竣工決算審計，有條件的企業(yè)可以選擇進行項目的跟蹤審計。

合同控制策略：根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制指引》建立健全的合同內(nèi)部管理制度，該制度主要明確合同業(yè)務的歸口管理部門，合同簽訂過程中涉及的崗位相應職責權限，合同簽訂的范圍和條件，合同業(yè)務的授權審批流程等。建立合同業(yè)務底稿，并實施合同控制的追責制度。

三、結束語

在建立健全的行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制制度的基礎上，還應該有專門人員或部門推進制度的落實和執(zhí)行，建立重要流程的流程單，根據(jù)實踐不斷調(diào)整，優(yōu)化制度方案建設，不斷提高行政事業(yè)單位的會計服務質(zhì)量和水平，提高行政事業(yè)單位的內(nèi)部管理水平。