李春穎 茂名職業(yè)技術(shù)學院

全面預算管理帶來計劃行為的量化，有助于職業(yè)高校內(nèi)部進行管理協(xié)調(diào)，貫徹落實計劃任務(wù)，提升職業(yè)高校內(nèi)部的管理水平和辦學規(guī)模，是一種重要的現(xiàn)代管理工具，目前已被各大職業(yè)高校廣泛運用，并取得了較好的成果。但在高校實際操作過程中出現(xiàn)預算管理缺乏靈活性，需求制定不合理及執(zhí)行控制力不夠等問題，如何將職業(yè)高校資源合理配置，以及結(jié)合預算績效進行考核值得深入探究。

一、預算管理在職業(yè)高校中的現(xiàn)實意義

（一）預算管理幫助職業(yè)高校制定切實可行的目標

一些職業(yè)高校在預算管理中，由于經(jīng)驗較少或者數(shù)據(jù)調(diào)研不足等原因，對預算目標的制定草草了事，并沒有深入思考，導致脫離實際。在預算制定過程中，不僅要考慮職業(yè)高校戰(zhàn)略層次的目標、預算的目標，更要匹配職業(yè)高校的資源配置以及經(jīng)營管控等方面的因素，提升在同業(yè)之中的競爭力。制定的預算，有助于職業(yè)高校通過具體的行為來確定可行性目標，其建立在實質(zhì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、市場情況和職業(yè)高校未來的發(fā)展方向上，同時使得高職院校考慮后續(xù)可能出現(xiàn)的各種預算執(zhí)行偏差，并采取各種科學的應(yīng)對措施。

（二）預算管理，能增強職業(yè)高校內(nèi)部的溝通

因預算具有全面性的特點，預算的制定不是一個部門的事情，而是要聯(lián)合財務(wù)部門，人事部門，后勤部門等等，屬于全員參與行動，在制定的過程中促進了高校各部門之間的交流與合作。總預算能協(xié)調(diào)組織活動，使得領(lǐng)導部門能夠全盤地考慮整個高校的發(fā)展和規(guī)劃。所以良好的預算管理可以覆蓋到高校的各個角落，調(diào)節(jié)內(nèi)部氛圍，增強各部門之間的聯(lián)系與配合。

（三）預算管理，能完善職業(yè)高校的業(yè)績考核

由于一些職業(yè)高校尚未建立數(shù)據(jù)管理模式，也沒有相應(yīng)的預算思維，只是將預算“花出去”，而對于預算的效果沒有很好的評價手段和指標，延續(xù)了之前收付實現(xiàn)制的思維，沒有將權(quán)責發(fā)生制的核算原則進行落實，導致高校內(nèi)部數(shù)據(jù)混亂，在做績效指標進行考核時，無法將數(shù)據(jù)具體量化，并進行投入與產(chǎn)出的效益分析。通過對預算進行評價和分析，有助于高校各部門的業(yè)績評價，對預算管理各項目標的預測、組織實施、指標確認和業(yè)績兌現(xiàn)，能促進職業(yè)高校各項目標的實現(xiàn)，保證各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)職業(yè)高校業(yè)績的一種好的管理模式。

（四）預算管理，能帶來激勵作用

預算一般是根據(jù)職業(yè)高校的戰(zhàn)略分解去制定，高校職工會根據(jù)細分的戰(zhàn)略目標，將當前經(jīng)營狀況與市場情況相結(jié)合而設(shè)置合理有效的目標，[1]促進全體職工面向未來的發(fā)展方向，有助于增強預見性，避免盲目行為。具體落實到日常經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)層面中，改善了高校職工之前的績效評價體系維度，與個人學習，目標完成度等指標相掛鉤，激勵員工完成職業(yè)高校的目標。

二、職業(yè)高校執(zhí)行預算管理時所面臨的問題和困難

（一）預算目標制定缺乏靈活性

預算目標從設(shè)定開始到后期執(zhí)行時，其實是一個不斷修正和適應(yīng)的過程，職業(yè)高校應(yīng)根據(jù)自身的可利用資源對業(yè)務(wù)活動實施進行合理的分配和快速反應(yīng)，用資源的能力來調(diào)整預算目標，所以，預算目標的執(zhí)行也是一個不斷完善和修正的過程，以調(diào)整的方式來動態(tài)的適應(yīng)市場的變化和發(fā)展。但在現(xiàn)實中職業(yè)高校執(zhí)行預算管理時，缺乏靈活的預算調(diào)整機制，而是機械的執(zhí)行已定好的目標，重視結(jié)果而不是過程控制，使得預算管理處于靜態(tài)過程，不能根據(jù)實際市場情況或業(yè)務(wù)活動需求進行及時調(diào)整。

（二）預算需求制定不合理

首先，一個高校的資源是有限的，在制定預算需求時，高校部門通常采用增量預算的方法，根據(jù)歷史的狀態(tài)在之前的預算基礎(chǔ)上進行增加和刪減，而不是考慮整個高校的業(yè)務(wù)活動、辦學規(guī)模增加和未來所需要的資源和發(fā)展目標去制定的，脫離了職業(yè)高校戰(zhàn)略定位以及資源現(xiàn)狀，使得職業(yè)高校預算制定過程中存在大量的不必要的預算投入和資源浪費。預算流于形式，經(jīng)不起推敲，可能會損害職業(yè)高校的整體利益，導致職業(yè)高校持續(xù)發(fā)展的能力不強。其次，預算目標制定時顆粒度不夠細致，只有最終目標，缺乏過程控制數(shù)據(jù)，在執(zhí)行中不能對照偏差及時進行糾正，導致后期難以管控預算的進度和質(zhì)量。

（三）預算執(zhí)行管控力不足

對于預算管控，高校一般遵循全面預算控制原則，即一切投入都必須有相關(guān)的預算，不能有所謂的“預算外”的情況，而現(xiàn)實中執(zhí)行預算時一些部門存在隨意調(diào)整預算的情況，不考慮相關(guān)投入及產(chǎn)出的結(jié)果。因為前期預測不足，考慮不全面而引起超支。其次，很多預算都是事后進行審核的，在事前沒有進行計劃，事中也未得到跟蹤和監(jiān)控，導致中期預算復盤時發(fā)現(xiàn)與原先的目標差距很遠，沒有得到很好的動態(tài)監(jiān)控。最后，如果花費太多精力在預算審核上，沒有找到重點和關(guān)鍵指標，導致預算沒有主次輕重和分類，執(zhí)行起來效率不高。

（四）缺乏預算執(zhí)行評價體系

目前雖然高校對預算管理有績效評價指標，但因前期目標制定時顆粒度不夠細致，造成后期在評價時使用的指標單一，缺乏完整體系的預算評價方法，不能根據(jù)具體問題具體分析，出現(xiàn)“一套模板打天下”的現(xiàn)象。[2]這樣的預算業(yè)績評價結(jié)果對于各部門之間是無法進行很好的績效衡量以及平衡的，不能指引高校各部門改進的方向，喪失了高校預算執(zhí)行的積極性和嚴格性。

三、職業(yè)高校開展全面預算管理的應(yīng)對措施

（一）增強預算目標制度的靈活性

職業(yè)高校將預算管理定義為以過程控制為中心，不僅僅是對預算進行制定，更要重視后期在執(zhí)行過程之中對預算進行靈活的調(diào)整，而不是確立預算目標后就不再改變或者不能超越，比如針對高校業(yè)務(wù)實施中所發(fā)生的突發(fā)事件要動態(tài)的調(diào)整和分配職業(yè)高校資源，預算執(zhí)行時要充分考慮市場對業(yè)務(wù)活動的影響，調(diào)整業(yè)務(wù)活動的資源需求等等，使得職業(yè)高校資源，預算目標和實現(xiàn)預算的路徑三者建立動態(tài)的連接和相關(guān)的干預措施，以變動的市場需求和發(fā)展趨勢來調(diào)整已編制的預算，而不是以編制的預算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務(wù)，根據(jù)實際需求判斷預算變動的必要性和合理性，彌補前期以靜態(tài)方式編制的缺失。[3]

（二）編制合理的預算需求

作為財務(wù)部門，在預算編制過程中要審核高校業(yè)務(wù)部門、后勤部門提出的需求，將預算管理的重心放在組織和平衡上面，判斷預算是否合理的標準不是單純的看數(shù)字的大小，而是根據(jù)組織的目標和投入產(chǎn)出比等績效指標進行核查和篩選，更不是一味的削減預算。從業(yè)務(wù)部門角度出發(fā)，目標的制定和需求的提出可以參考標桿進行對比，不能閉門造車或者各行其是。對于后期需要對預算進行調(diào)整時，也要由業(yè)務(wù)部門對相關(guān)的調(diào)整進行證明是否為合理和必要的需求，削減不必要的預算或者投入產(chǎn)出比較低的預算，考慮同行業(yè)高校之間的差距，優(yōu)化資源組合方式以及利用程度。

（三）重塑預算管控體系，完善預算控

制規(guī)則

編制預算時，要留有一定的彈性空間，以面對突發(fā)情況和意外事件，盡量避免預算外的事件，根據(jù)實際的需求和外部環(huán)境的變化去調(diào)整相關(guān)的預算。在進行預算管控時，將事后管控調(diào)整為事前管控，對所有的資源以及業(yè)務(wù)進展執(zhí)行不同程度的預算審核，在業(yè)務(wù)執(zhí)行這種控制投入產(chǎn)出的效用，在執(zhí)行后評價預算的價值目標，并在預算實施中不定期的進行檢查，與原目標進行對比分析，是否提前或者滯后，并確立責任到人的制度，明確每個崗位的職責和義務(wù)，采取相應(yīng)的措施改進。在此過程中，財務(wù)部門要承擔監(jiān)督的責任，督促業(yè)務(wù)部門的投入及產(chǎn)出效益。其次，根據(jù)重要性的原則對預算進行抓大放小，分類控制，而不是所有的預算都需要花費較多的精力去審核和控制，根據(jù)職業(yè)高校的人力和資源制定出一套符合自身需求的預算管控體系。[4]

（四）構(gòu)建全面預算監(jiān)督考核機制

預算的考核指標，需要統(tǒng)籌高校內(nèi)的業(yè)務(wù)和部門制定詳細完備的考核體系，盡可能的考慮各種因素，建立多級指標考核模式，定義考核的意義及計算公式，從預算的績效編制、績效控制、績效評價和使用效益全流程的進行評價，實行具體問題具體分析。對于不能使用財務(wù)指標衡量的預算目標執(zhí)行效果，使用非財務(wù)指標如社會效益、學科建設(shè)、人才培養(yǎng)等多種方法進行佐證和評價，添加除經(jīng)濟效益以外的多角度衡量指標。[5]其次，設(shè)置一定的獎懲措施，定期給完成目標的團隊和個人一定的激勵手段，提升高校內(nèi)部的活躍度和積極性，形成良好的競爭氛圍。

四、結(jié)語

隨著職業(yè)高校之間的競爭越來越激烈，全面預算管理已經(jīng)成為其核心競爭力之一，預算的編制及管控已成為高校管理中不可缺少的組成部分。一些職業(yè)高校在此方面尚未成熟，實踐經(jīng)驗較少，執(zhí)行時間較短，還需要進行多次改進和提升。大中型職業(yè)高校應(yīng)根據(jù)自身實際情況，加強對預算管理的建設(shè)以及學習，用科學精準的方式將預算目標貫穿全生命周期和組織架構(gòu)，自上而下的延伸到基層，完善績效激勵制度，從而促進職業(yè)高校管理水平的提升。