陶衛(wèi)芳 浙江東方集團(tuán)華業(yè)進(jìn)出口有限公司

自2008 年金融風(fēng)暴席卷全球后，我國外貿(mào)出口企業(yè)的產(chǎn)品加工附加值始終達(dá)不到世界平均水準(zhǔn)，尤其是在自主創(chuàng)新方面，投入逐年減少，近幾年雖然有提升跡象，但企業(yè)競爭力依舊沒有得到優(yōu)化。簡而言之，我國部分外貿(mào)企業(yè)沒有由于金融風(fēng)暴消退而重新煥發(fā)生機(jī)，反而持續(xù)受到金融風(fēng)暴的后置影響。

一、后危機(jī)時(shí)代外貿(mào)企業(yè)彈性績效管理工作的缺失

（一）剛性績效管理工作不適應(yīng)后危機(jī)時(shí)代環(huán)境

外貿(mào)企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代中，內(nèi)部績效管理工作成本不斷上升[1]。但總體收入又呈現(xiàn)下降趨勢，在雙重壓力的影響下，其對于金融經(jīng)濟(jì)環(huán)境表現(xiàn)出了較強(qiáng)的不適應(yīng)性。如：我國沿海地區(qū)外貿(mào)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動力、土地等生產(chǎn)成本與內(nèi)陸地區(qū)逐漸拉開距離，最終在收入和成本不平衡的發(fā)展過程中，產(chǎn)生員工績效低的最終結(jié)果。

（二）剛性績效管理指標(biāo)體系設(shè)置僵化

大部分外貿(mào)企業(yè)的剛性績效指標(biāo)體系過分關(guān)注結(jié)果，沒有針對點(diǎn)下經(jīng)濟(jì)形式和企業(yè)自身經(jīng)營現(xiàn)狀做出調(diào)整。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化的形勢下，企業(yè)內(nèi)部員工難以達(dá)到原有的績效目標(biāo)，員工積極性受挫，整體績效也就難以繼續(xù)提升。同時(shí)剛性績效管理指標(biāo)沒有結(jié)合人員素質(zhì)變化適當(dāng)調(diào)整，促使指標(biāo)體系的價(jià)值無法完全發(fā)揮。

二、后危機(jī)時(shí)代外貿(mào)企業(yè)彈性績效管理體系

（一）設(shè)計(jì)環(huán)境適應(yīng)型戰(zhàn)略績效管理體系

設(shè)計(jì)環(huán)境適應(yīng)型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系可以從以下四個方面入手。

第一是外貿(mào)出口企業(yè)設(shè)計(jì)彈性績效管理體系，需要以保障該體系的環(huán)境適應(yīng)性為最終目的。在后危機(jī)時(shí)代，此類企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境十分嚴(yán)峻，但管理人員可以利用技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌發(fā)展等方式迎接挑戰(zhàn)。復(fù)雜的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境中不僅有其他外貿(mào)企業(yè)的競爭，還有政治、文化、社會等多個方面的因素，且一直在變化。面對復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理人員可以利用績效考核的方式糾正企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。也可以引導(dǎo)員工共同制定提升績效的具體計(jì)劃，外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、能力、文化等相關(guān)因素，同時(shí)后危機(jī)時(shí)代下的外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有多變性，制定彈性戰(zhàn)略規(guī)劃更是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

第二是外貿(mào)企業(yè)需要明確自身戰(zhàn)略規(guī)劃體系，尤其是企業(yè)發(fā)展使命和方向兩方面?？偠灾赓Q(mào)企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代中的整體戰(zhàn)略是生存，也是企業(yè)發(fā)展的主要前提和企業(yè)內(nèi)部員工的愿景。在此時(shí)代中，外貿(mào)企業(yè)一方面要思考升級產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)的方式，另一方面也要將自身在同行業(yè)內(nèi)的競爭提升到產(chǎn)業(yè)價(jià)值的高度，為自身未來發(fā)展提供保障。如：某外貿(mào)企業(yè)負(fù)責(zé)人與內(nèi)部各層級員工交流溝通自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過層層傳達(dá)分解的方式，引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)內(nèi)部全體員工為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)，最終各層級領(lǐng)導(dǎo)人員商議出的績效管理體系改善方案是，利用績效管理體系幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，促使績效管理系統(tǒng)在企業(yè)運(yùn)行過程中發(fā)揮其真正價(jià)值。

第三是構(gòu)建適宜的彈性績效目標(biāo)體系。外貿(mào)企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代設(shè)置自身的績效目標(biāo)應(yīng)切實(shí)從員工角度出發(fā)，制定出員工通過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)，避免好高騖遠(yuǎn)，導(dǎo)致員工無法完成績效目標(biāo)，工作積極性受到打擊。由于員工個人能力存在差異，因此領(lǐng)導(dǎo)人員可以將員工按照能力分成不同等級，分別設(shè)計(jì)績效目標(biāo)。這樣既能保障企業(yè)整體績效管理工作效果提升，又可以兼顧員工不同的工作環(huán)境。按照此種方式構(gòu)建的績效目標(biāo)，可以通過完成情況得到更加實(shí)質(zhì)性的員工工作效率反饋，提升未來的績效管理水準(zhǔn)。

第四是要注意始終保障雙向績效溝通工作能夠貫穿整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。此種系統(tǒng)中溝通工作渠道是雙向渠道，出發(fā)點(diǎn)是降低員工工作難度的同時(shí)提升外貿(mào)企業(yè)整體績效。此種溝通方式是外貿(mào)企業(yè)績效提升工作順利進(jìn)行的保障，員工考核過程中的阻力也能得到排除，最終形成彈性績效管理體系。

（二）構(gòu)建融合個體和團(tuán)隊(duì)結(jié)合的彈性績效指標(biāo)體系

外貿(mào)企業(yè)可以著手構(gòu)建融合個體和團(tuán)隊(duì)的彈性績效對象[2]。主要有兩方面的要點(diǎn)，一方面是根據(jù)自身績效發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方式，為員工設(shè)定好各自的工作內(nèi)容。如：某外貿(mào)企業(yè)管理人員對工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了分析，確定了組織的整體工作目標(biāo)后，要求員工自上而下的實(shí)行，各工作部門再根據(jù)自身的工作性質(zhì)進(jìn)行分解改善，最終確定出基于崗位能力的合理指標(biāo)體系。另一方面以某外貿(mào)企業(yè)的做法為例，該企業(yè)管理人員選擇了內(nèi)部績效指標(biāo)完成度較高的工作人員組成了績效管理委員會。該委員會主要工作內(nèi)容是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部個體、團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)工作部門之間的關(guān)系。為保障績效目標(biāo)更加清晰，體系構(gòu)建更加完善，委員會還根據(jù)各個部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)了獨(dú)立管理辦法，與企業(yè)高層負(fù)責(zé)人溝通后，將普通員工與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分開管理?？冃Э己酥笜?biāo)也分別設(shè)計(jì)，有效提高了領(lǐng)導(dǎo)層和員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性，團(tuán)隊(duì)成員也更容易與高層領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成一致。面對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，外貿(mào)企業(yè)需要面臨的是更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)為獲得更好更快的發(fā)展，也要根據(jù)對象能力和環(huán)境發(fā)展，對彈性績效指標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

三、結(jié)束語

綜上所述，在金融風(fēng)暴逐漸遠(yuǎn)去的后危機(jī)時(shí)代，外貿(mào)企業(yè)彈性績效管理體系的構(gòu)建目的是幫助外貿(mào)企業(yè)維持高績效服務(wù)水平。簡單講就是促使外貿(mào)企業(yè)在惡劣的金融環(huán)境當(dāng)中能夠獲得更好的發(fā)展空間，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。